【正文】 因何在？這 是信息分析系統(tǒng)需要回答的問題。 3．如何對待發(fā)現(xiàn)的偏差，采取什么措施？這 是信息反饋系統(tǒng)需要回答的問題。 以上三個系統(tǒng)的功能，無論在機械控制系統(tǒng)中， 還是在管理自動控制系統(tǒng)中，基本上大同小異。 圖 525顯示了一個典型的項目管理自動控制機制的 工作原理： 1．首先制定項目實施計劃，作為控制尺度，在尺子上設定量化的臨界值指標。 2．進入項目實施之后啟動控制程序：定期收集績效信息與計劃尺度進行對比。 3．基于計劃尺度對績效數(shù)據(jù)進行偏差分析，根據(jù)其所達到的臨界值采取措施。 4．假設臨界值分為三個級別，則分別采取三個預先設定的閉環(huán)選擇措施： 如果臨界值表明偏差較?。ɡ?1），不需要采取措施，繼續(xù)按原計劃實施。這種情況是完全正常的，項目的實際開支不可能與計劃完全重合，一般都會圍繞著預算計劃上下波動。這種微不足道的偏差屬于正常的隨機偏差。 如果臨界值表明偏差較大（例如 2），可以判定為實施過程偏離計劃，需要采取糾偏措施，讓實際成本開支在后續(xù)項目實施過程中向預算計劃靠攏， 回歸原計劃的軌道。 如果臨界值表明偏差很大（例如 3），可以判定為原定計劃脫離實際情況，必須承認計劃失敗，需要根據(jù)實際成本開支的發(fā)展趨勢推演來修正后續(xù)工作的預算，讓計劃回歸現(xiàn)實。 根據(jù)上述工作原理，在掙值管理自動控制機制中，定期跟蹤并求出進度和成本偏差數(shù)據(jù)及其績效指標（相當于空調(diào)機的感溫儀），就是信息跟蹤系統(tǒng)的工作；將上述績效數(shù)據(jù)和指標對照圖 524中的表格（相當于空調(diào)機的溫度計），找出偏差的原因，并對照預設的臨界值進行判斷，就是信息分析系統(tǒng)的工作；然后根據(jù)臨界值的判斷（相當于空調(diào)機的繼電器），決定采取何種措施，則是信息反饋系統(tǒng)的工作。 在整個自動控制系統(tǒng)中，臨界值的作用就像扣動扳機。系統(tǒng)在什么時刻做出什么反應就取浹于臨界點的預設值。例如，如果把空調(diào)系統(tǒng)的溫度下限和上限分別設置 20℃和 28℃ ，那么當溫度降至 20℃ 時，繼電器就會自動斷電，停止系統(tǒng)運轉，而如果溫度升至 28℃ 的時候，繼電器又會自動通電，啟動系統(tǒng)運轉。空調(diào)系統(tǒng)就是通過這個自動控制機制，把溫度保持在 20℃ —28℃ 之間。管理自動控制系統(tǒng)的工作原理和機械自動控制系統(tǒng)的工作原理基本相同。 圖 526顯示的是一個成本管理控制圖，其中 ，實際成本開支通常圍繞著計劃上下波動。而控制系統(tǒng)決定采取何種反饋措施，取決于實際成本的跟蹤記錄的落點，這個落點記錄通常被稱為臨界指數(shù) ( CriticalIndex， CI)。 *如果實際成本波動的臨界指數(shù)下限在 —，上限在 ～ ，是正常偏差，屬于可以容忍的范圍。 *如果臨界指數(shù)的下限在 ～ ，上限在 —，說明實際成本出現(xiàn)了異常偏差，應給予高度關注，準備調(diào)整方案，但可以暫時不采取措施。 *如果臨界指數(shù)的下限在 ～ 之間，上限在 ~1,6之間，說明實際 成本嚴重偏離了計劃，應給予嚴重警 告，同時需要采取措施調(diào)整實際成本， 使其回歸計劃。尊如果臨界指數(shù)的下 限低于 ，上限高于 ，說明預算 計劃不是過于樂觀就是過于悲觀，需 要調(diào)整預算以適應實際情況的成本開 支。 通過這樣一個控制圖，我們可以看到預設的四組臨界值，分別控制著四組反饋措施的扳機：①不采取措施；②準備調(diào)整措施，但暫不實施；③調(diào)整實際成本開支，使其回歸計劃；④承認計劃失誤，調(diào)整預算使其符合實際情況。 臨界指數(shù)的計算公式： 臨界指數(shù) ( C/)=成本績效指數(shù) (CPI)工期績效指數(shù) (SPI) 最終完工成本的估算，是掙值管理制度中最實用的部分。一旦臨界指數(shù)突破 了警戒線，控制反饋系統(tǒng)無論采取什幺措施，都有可能引起項目總完工成本的變化，重新估算成本不可避免。不過為了避免引起概念上的混亂，我們首先需要對最終完工成本估算涉及的三個基本的概念進行定義： 1．原計劃的完工總預算 ( Budget at Completion， BAC) 2．變更后的完工總估算 (Estimate at Completion， EAC) 3．未完工部分的所需成本估算 ( Estimate to Completion， ETC) 在原計劃完工總預算不變的情況下： ETC=BAC AC 在重新估算了完工總預算的情況下： ETC=EAC AC 當臨界指數(shù)突破了警戒線時，項目完工部分和已經(jīng)支出的成本 (AC)已既成事實，后面無論是調(diào)整實際開支，還是調(diào)整預算計劃，都將針對未完工部分而言。而且，上述調(diào)整必然會引起整個完工成本的變化。掙值管理法提供了四個預測 EAC的公式： A. EAC。 =BAC EV+AC=總預算一掙值 +實際成本 B． EACb=BAC／ CPI=總預算／成本績效指數(shù) C． EAC。 =BAC／ SPI=總預算／進度績效指數(shù) D. ETCd=(BACEV)／ (CPI SPI) +AC =（總預算一掙值）／臨界指數(shù) +實際成本 A是基于假定：項目偏離計劃預算是由于偶然或隨機原因，該原 因消失之后項目的成本開支和進度就會回到計劃的軌道上去。因此，項目未完工 部分將仍舊按照計劃中的成本預算來測算完工所需成本。 B．公式 B是基于假定：項目偏離計劃預算的主要屎因是成本偏差而不是工期偏差，而成本偏差的原因不在執(zhí)行層面而是由于計劃預算不合理。因此，重估項目完工成本和所需追加成本須按照目前實際成本績效來推算。 C．公式 C是基于假定：項目偏離計劃預算的主要原因是工期偏差而不是成本偏差，而工期偏差的原因不在執(zhí)行層面而是由于計劃預算不合理。因此，重估項目完工成本和所需追加成本須按照目前實際工期績效來推算。 D是基于假定：項目偏離計劃預算出于成本偏差和工期偏差的雙重作用力，原因不在執(zhí)行層面而是由于計劃預算不合理。因此，未完工部分須按照目前實際成本績效和進度績效聯(lián)動的綜合績效（臨界指數(shù)）來測算完工所需成本。 什么情況下使用上述哪個公式，取決于對臨界指數(shù)和偏差分析的判斷。 如果臨界指數(shù)的下限在 ~，上限在 ~，說明績效偏差沒有超過警戒線，需要采取措施調(diào)整實際開支，讓后面未完工部分的成本開支回歸預算計劃軌道，應取公式 A推算完工總估算成本。 如果臨界指數(shù)的下限低于 ，上限高于 1,6，說明績效偏差已經(jīng)超出警戒線，需要調(diào)整計劃，讓后面未完工部分的計劃預算適應實際的成本支出和工期進度，取公式 B、C、 D來推算完工總估算成本。不過，具體選擇郾一個公式，還需要參考偏差分析結果。一般情況下： *如果沒有進度偏差，僅僅是成本偏差，無論正值還是負值，取公式 B計算 *如果沒有成本偏差，僅僅是進度偏差，無論正值還是負值，取公式 C計算 *如果進度偏差等于成本偏差 (SV=CV)，無論正值還是負值，取公式 C計算 *如果進度偏差大于成本偏差 (SVCV)，無論正值還是負值，取公式 D計算 *如果成本偏差大于進度偏差 (CVSV)，無論正值還是負值，取公式 D計算 在取公式 D計算的時候，項目經(jīng)理還可以根據(jù)偏差和績效分析的判斷，或者對工期或成本的相對剛性判斷，分別給 CPI和 SPI賦予不同的權重。 成本績效指數(shù) (CPI)的權重公式： We=CPI／ (CPI+SPI) 工期績效指數(shù) (SPI)的權重公式： Ws=SPI／ (SPI+CPI) 當然，上述權重的分配也可以是任意設定的。例如，若成本約束相對剛性，則成本績效指數(shù) (CPI)的權重可以設為 80%或 70%，而工期績效指數(shù)（ SPI）的權重則是 20%或 30%。若是工期約束相對剛性，則上述權重可以掉過來。引入權重因素后，公式 D則可以演變?yōu)楣?E: =(BAC EV)／ (CP/ We+SPI Ws) +AC 在第 4版《項目管理知識體系指南 (PMBOK)》中，掙值分析部分又增加了 一個實用的新概念：完工尚需績效指數(shù)（ TCPI），是指為了實現(xiàn)原來計劃的成本預算 (BAC)或 者計劃變更后的成本預算 (EAC)，剩余工作的成本估算（ ETC）必須達到的成本績效指數(shù)。如果 BAC已經(jīng)被證明不可能，則需要按照上述方法和公式測算余下工作的完工成本估算（ ETC）。 基于原計劃預算 (BAC)仍舊有效，完工尚需績效指數(shù)（ TCPI）的計算公式為： TC。 P/b=(BAC EV)／ (BAC AC)=乘 0余工作／乘 0余資金 基于重新估算的完工總成本（ EAC），完工尚需績效指數(shù)（ TCPI）的計算公式為： TCPle=(BAC E39。V)／ (EAC AC)=乘 0余工作／乘 0余資金 需要提醒讀者的是，項目管理并不存在標準的臨界值。不同的項目可以根據(jù)各自實際情況自行設置臨界值。成本剛性的項目臨界值的下限可以設置得更高一 些，而資金相對充裕的項目臨界值下限則可以設置得低一些。在很多情況下，即使臨界值被突破了，也不一定非要采取措施，因為工期拖延和成本超支可能是某些特殊的暫時原因引起的，如自然災害，只要這些特殊情況消失了，項目的實施就會回到計劃的軌道上去，不必輕易修改計劃。因此，臨界指數(shù)只是一個決策的 參考，不能把它當做一個教條對待。 另一點提請注意的是，在《項目管理知識體系指南》 (PMBOK)中，最終完工成本的估算公式求的是 ETC的值，而本書則改成了求 EAC值的公式。因為筆者在授課過程中發(fā)現(xiàn)，學員們很容易對 ETC的定義產(chǎn)生混亂，有人將它理解為基于 EV而追加的成本，有人理解為基于 BAC而追加的成本，也有人理解為基于 AC而追加的成本。而只要把公式統(tǒng)統(tǒng)改成求 EAC的值，就不會產(chǎn)生歧義了。希望讀者在對照原著的時候特別注意。 圖 527所示的甘特圖就是圖 516 案例的延續(xù)，我們可以看到，這個項 目計劃被設置了兩個里程碑。第一個 里程碑設置在第 2個月月末，軟件應 開發(fā)完畢，相應計劃預算為 40萬元； 第二個里程碑設置在第 4個月月末， 通過國家技術檢驗，相應預算為 70 萬元。 在第 4個月月末，我們對項目進行考察發(fā)現(xiàn)，實際成本已經(jīng)遠遠超支，達到 90萬元；而工作進度只完成了第一個里程碑應該完成的任務，即軟件的開發(fā)剛剛完成。由此我們可以得出三個關鍵變量： PV=70萬元； AC=90萬元； EV=40萬元（掙值） 圖 528顯示了整個項目的計劃與實際進程的曲線圖，由此我們得出兩項偏差指標： 成本偏差： CV=40 90=50 進度偏差： SV=40 70=30 為求出臨界指數(shù)，必須先求出成本績效指數(shù)和進度績效指數(shù)： 成本績效指數(shù)： CPI=40／ 90= 進度績效指數(shù)： SPI=40／ 70= 臨界指數(shù) = CPI SPI= = 從圖 529中電腦打印出來的掙值分析報告，我們看到了一個項目進展的橫截面，即2022年 4月底的成本及進度狀況。對這個截面還可以分解為軟件開發(fā)和硬件（樣品）加工兩個任務的考察數(shù)據(jù)。通過對比分析兩組分解數(shù)據(jù)我們可以發(fā)現(xiàn)：軟件開發(fā)的績效偏差遠遠大于硬件加工的偏差，這說明項目延期的主要原因是軟件開發(fā)拖了后腿。 最后，臨界指數(shù)為 ， 說明實際進度和成本開支已經(jīng) 嚴重偏離計劃，由于電腦事先 預設的修改計劃的臨界值為 ． 因此電腦分析報告建議：修改計 劃，調(diào)整預算。由于成本偏差 大于進度偏差，結果呈現(xiàn)負值， 因此重新估算完工總預算 (EAC) 宜采用上節(jié)中的 D公式： 計算結果表明，重新估算后的總完工成本將劇增為 330萬元，即需要在原來計劃預算 100萬元的基礎上追加 230萬元。即使采用公式 B來推算，調(diào)整后的總完工成本也將會增加為 227萬元，需要追加 127萬元。這兩個估算結果都是項目發(fā)人不能接受的。 在實際的項目操作中，電腦的分析結果只能作為參考，最終的決走還需要結合項目本身的特點和外部大環(huán)境的變化進行綜合分析。綜合分析表明： *本項目屬于高新科技產(chǎn)品的開發(fā)，尤其是軟件編程的進展具有明顯的不平均性，其進度很難用百分比的規(guī)范指標度量。當軟件開發(fā)人員碰到難題的時候，往往拖延很長時間毫無進展，而一旦突破難點，后面的進展又有可能突飛猛進。目前雖然軟件編程拖延了一倍工期，但考察期時編程任務已經(jīng)完成，即意味著項目最難點已經(jīng)過去，后面的工作進程有可能會更加順利。由于 2022年春季剛好是非典肆虐時期，社會上的各種限制措施成為了項目工程拖期的重要原因?？紤]到非典在進入夏季后即將過去，后面的項目進 程有可能加快。 *從圖 527的項目成本及進度曲線觀察，項目在一月份顯示出成本高而進度慢的現(xiàn)象，是由于春節(jié)長假因素造成的，而