【正文】 略地圖時(shí)期 ? 戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的進(jìn)一步發(fā)展，在平衡計(jì)分卡的思想上將組織戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面展開(kāi)，在不同的層面確定組織戰(zhàn)略達(dá)成所必備的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，我們往往稱之為 戰(zhàn)略重點(diǎn)或者戰(zhàn)略主題 。在明確戰(zhàn)略重點(diǎn)或主題的同時(shí)，建立各個(gè)重點(diǎn)或主題之間的必然聯(lián)系，形成相互支撐關(guān)系，從而明確戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的因果關(guān)系，將其繪制成一戰(zhàn)簡(jiǎn)圖，我們稱之為戰(zhàn)略地圖。 ? 戰(zhàn)略地圖的制定通常是在組織內(nèi)部自上而下進(jìn)行，即先從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)描繪出達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略路徑。決策層首先應(yīng)該對(duì)組織的使命、價(jià)值觀與愿景進(jìn)行回顧和完善，并在組織內(nèi)部進(jìn)一步明確。使命回答了組織存在的最終目的，價(jià)值觀規(guī)范了組織成員的行為準(zhǔn)則和價(jià)值取向，而愿景則清晰的表達(dá)了組織未來(lái)的發(fā)展方向，即組織未來(lái)的樣子。戰(zhàn)略地圖則可以詳細(xì)說(shuō)明達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯過(guò)程。 財(cái)務(wù)層面 ? 要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，組織可以選擇兩種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即收入增加戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略。收入增加戰(zhàn)略可以通過(guò)新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新產(chǎn)品或新服務(wù)的推廣和新客戶的獲取來(lái)達(dá)成，也可以通過(guò)增加已有產(chǎn)品或服務(wù)銷售來(lái)實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略可以通過(guò)減少日常開(kāi)支、優(yōu)化產(chǎn)品或服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，降低運(yùn)營(yíng)成本和提高固定資產(chǎn)的利用效率實(shí)施。 客戶層面 ? 客戶層面 則是財(cái)務(wù)層面目標(biāo)的承接者之一，任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心部分都是客戶價(jià)值主張，價(jià)值主張描述的一個(gè)組織所提供的由產(chǎn)品或服務(wù)屬性、客戶關(guān)系、企業(yè)形象組成的獨(dú)特的混合體，即組織通過(guò)其產(chǎn)品或服務(wù)所能向客戶提供的價(jià)值。明確的價(jià)值主張定位非常重要，一方面可以幫助組織明確如何在客戶關(guān)系方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別，另一方面，明確的價(jià)值主張定位還能幫助組織將支持業(yè)績(jī)達(dá)成的內(nèi)部流程與客戶需求緊密的聯(lián)系在一起。一般情況下，價(jià)值主張定位有四種類型： ? 總成本最低戰(zhàn)略 ，即向客戶提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。一般表現(xiàn)為有競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)穩(wěn)定、便于客戶及時(shí)快速的采購(gòu)、產(chǎn)品或服務(wù)有一定的可選擇性等。在這一類客戶價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有沃爾瑪、西南航空、戴爾電腦、麥當(dāng)勞餐廳和豐田汽車等。 沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià) ? 沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國(guó)最大 的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。 20222022年在《 財(cái)富 》 全球 500強(qiáng)中連續(xù) 4年位居榜首。沃爾瑪在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道，并逐漸形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ? “天天平價(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng)，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。要保證低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競(jìng)爭(zhēng)能 力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本： ? 1．控制進(jìn)貨成本 ? 一是采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對(duì)在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同。集中采購(gòu)提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力，有利 于降低商品采購(gòu)成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除 宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用之外，還主動(dòng)為供應(yīng)商提供必 要的信息技術(shù)支持，通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以 第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。供應(yīng)商因效率的提高而成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢(shì)，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。 ? 2．控制物流成本 ? 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。沃爾瑪正是通過(guò)信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。 ? 3．降低經(jīng)營(yíng)成本 ? 沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒(méi)有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實(shí)行統(tǒng)一管理；公司還激勵(lì)員工盡 力為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少?gòu)V告費(fèi)，他們 認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。 美國(guó)西南航空低成本戰(zhàn)略 ? 上個(gè)世紀(jì) 80年代以來(lái)，在美國(guó)航空業(yè)一片蕭條中，一家名叫西南航空公司（ Southwest Airlines）的小企業(yè)卻獨(dú)放異彩，在美國(guó)航空史上取得了輝煌成績(jī)： 它從 1973年以來(lái)連續(xù) 28年有盈余，其中 9年利潤(rùn)有增長(zhǎng)； 1992年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率為25%。 2022年總營(yíng)運(yùn)收入達(dá)到 56億美元，純利潤(rùn)大約為 。 ? 連續(xù) 4年（ 19972022）被 《 財(cái)富 》 雜志評(píng)為全球最受贊賞的公司之一； 2022年在該雜志列出的 100家美國(guó)最受員工歡迎的公司中名列第四。而 1991－ 1992年美國(guó)航空業(yè)總虧損 80億美元，有三家大的航空公司破產(chǎn)倒閉。 該公司在每一條短程航線上通常占有六成以上的市場(chǎng)；在 1994年，它成為第一家實(shí)行無(wú)票登機(jī)（ TicketlessTravel）的航空公司；是第一家把公司的主頁(yè)掛上互聯(lián)網(wǎng)的航空公司。 ? 西南航空成功的關(guān)鍵在于，它真正摸清了乘航旅客的心理，抓準(zhǔn)了旅客坐飛機(jī)的核心價(jià)值需求，擁有了最佳的、最大的顧客資產(chǎn)。但這種顧客資產(chǎn)如何打造呢？這可從以下幾點(diǎn)上來(lái)把握。 形成一個(gè)最低價(jià)格。在現(xiàn)代出行高效率，來(lái)往航行很多，交通費(fèi)用大增的情況下，他們票價(jià)竟低到別人 1/3以下的定位。以洛杉磯－舊金山航班僅為 59美元，其他航空公司的票價(jià)是 186美元。 ? 力爭(zhēng)航班班次高頻率。這非常適合人們高頻率出行的需求，每天出發(fā)航班超過(guò) 2700班次。航線覆蓋美國(guó) 58個(gè)城市，全年為 6400萬(wàn)乘客提供了服務(wù)。 ? 選用未充分利用的大機(jī)場(chǎng)。公司選用未充分利用的機(jī)場(chǎng)，客流大而費(fèi)用低、潛力大。 ? 使總成本降下來(lái)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的經(jīng)營(yíng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，他們將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，達(dá) 26年之久。 方便、快捷。西南航空目前員工數(shù)目超過(guò) 。僅用 300多架但全為波音 737客機(jī)，這便宜駕駛培訓(xùn)、安全服務(wù)，使整個(gè)運(yùn)行機(jī)制不斷優(yōu)化。 卓越的服務(wù)品質(zhì) 在追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒(méi)有降低服務(wù)的品質(zhì)，各項(xiàng)服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。 ? 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略 ，即向客戶提供令其高度滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。一般表現(xiàn)為性能優(yōu)異或先進(jìn)的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)屬于市場(chǎng)中的首創(chuàng)、在細(xì)分市場(chǎng)中提供獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)等。在這一類客戶價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有蘋(píng)果公司、INTEL公司、奔馳汽車、索尼公司等。 索尼企業(yè)文化 ? 日本索尼公司創(chuàng)建于 1946年，原名為東京通訊株式會(huì)社，當(dāng)時(shí)只有 20名工人， 500美元資產(chǎn)。 50年代，公司創(chuàng)始人井深和盛田昭夫把它改名為”東京通信工業(yè)“。現(xiàn)在，索尼公司有 72家子公司， 4萬(wàn)多員工，在 7個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了 30多個(gè)工廠，在 1999年 《 財(cái)富 》 500強(qiáng)排行榜上，索尼公司排名第 31位，營(yíng)業(yè)收入額 ，利潤(rùn) 14億美元，資產(chǎn)額 億美元。公司主要生產(chǎn)電視機(jī)、攝像機(jī)、游戲機(jī)等 1萬(wàn)多種聲像器材和家用電器，其產(chǎn)品營(yíng)銷 100多個(gè)國(guó)家。 重視科學(xué)技術(shù) 索尼的創(chuàng)建人深知科學(xué)技術(shù)的重要性，該公司創(chuàng)立宣言確定，“公司的宗旨是迅速地將戰(zhàn)時(shí)各種非常進(jìn)步的技術(shù)應(yīng)用到國(guó)民生活中去”，“及時(shí)地把各大學(xué)和研究所等最有應(yīng)用價(jià)值的優(yōu)秀研究成果變成產(chǎn)品和商品”。此外，他們還大力引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，如引進(jìn)美國(guó)技術(shù)，在日本率先生產(chǎn)出半導(dǎo)體收音機(jī)和磁帶錄音機(jī)，花了 （當(dāng)時(shí)是一筆巨款）購(gòu)買了美國(guó)半導(dǎo)體晶體管的專利權(quán)。 ? 人盡其才 索尼公司為了充分發(fā)揮科技人才的積極性和首創(chuàng)精神，他們推行一種獨(dú)特的用人制度，即允許并鼓勵(lì)科技人員根據(jù)自己的興趣、愛(ài)好和特長(zhǎng)，“毛遂自薦”去申請(qǐng)各種研究課題和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，允許他們?cè)诠靖鞑块T、各科研組之間自由流動(dòng)，各部門領(lǐng)導(dǎo)不得加以阻攔。索尼公司認(rèn)為，一個(gè)人老在一個(gè)地方，會(huì)因?yàn)槌晒?、過(guò)于自信而失去創(chuàng)造力，而那些不安于現(xiàn)狀、不墨守陳規(guī)、敢于在各科研組跳來(lái)跳去的人，最具創(chuàng)造精神，能激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)科技隊(duì)伍的活力，很多新產(chǎn)品都是他們開(kāi)發(fā)出來(lái)的。例如，筆記本式電腦就是 34歲的工程師平山“毛遂自薦”到英國(guó)考察后開(kāi)發(fā)成功的。這種靈活的用人機(jī)制，使許多年輕科技人才脫穎而出，成為課題負(fù)責(zé)人，或擔(dān)任了公司重要職務(wù)。 ? 不斷創(chuàng)新 創(chuàng)新是索尼企業(yè)文化的重要內(nèi)容，也是成功的要訣。公司創(chuàng)建人曾說(shuō)：“索尼成功的關(guān)鍵是在科學(xué)技術(shù)、管理、銷售等方面不盲從他人，永遠(yuǎn)不是在別人后面?！? “我們的一貫作法是獨(dú)出心裁，發(fā)前人之未發(fā)?！爆F(xiàn)在索尼每年推出約 1000種新產(chǎn)品，平均每個(gè)工作日 4種。在管理方面，索尼也一改一往從名牌大學(xué)招聘大學(xué)生的傳統(tǒng)作法，而采用對(duì)畢業(yè)生來(lái)源“不準(zhǔn)問(wèn)、不準(zhǔn)說(shuō)、不準(zhǔn)寫(xiě)”的招聘方式，以客觀、公正地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者，廣招天下英才，增強(qiáng)企業(yè)活力。 ? 互敬互愛(ài)互相尊重 索尼公司從總裁、總經(jīng)理到每一位員工，都一視同仁，互相敬愛(ài)，互相尊重。上班時(shí)間，大家都穿一樣的茄克杉，在不分等級(jí)的餐廳里一起就餐，象一個(gè)融洽的大家庭。索尼公司的高級(jí)主管、各廠廠長(zhǎng)都沒(méi)有單獨(dú)的辦公室，而是與工人們?cè)谝黄?，以便盡快地認(rèn)識(shí)、熟悉他們。 ? 全面解決方案 ，即向客戶提供最優(yōu)的全面解決方案，一般表現(xiàn)為向客戶提供最優(yōu)質(zhì)量和性能的產(chǎn)品或服務(wù)、根據(jù)客戶特點(diǎn)定制化的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)的性能具有很大的可選擇性、可以伴隨客戶的生命周期提供不同階段的產(chǎn)品和服務(wù)。在這一類客戶價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有 IBM公司、美孚石油、 Dell 。 戴爾的經(jīng)營(yíng)銷售活動(dòng) 全球領(lǐng)先的 IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商戴爾公司 ,致力于傾聽(tīng)客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。受益于獨(dú)特的直接經(jīng)營(yíng)模式， 戴爾在全球的產(chǎn)品銷量高于任一家計(jì)算機(jī)廠商，并因此在財(cái)富 500強(qiáng)中名列第 25位。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)先地位，是因其一貫堅(jiān)持直接銷售基于標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算產(chǎn)品和服務(wù)， 并提供最佳的客戶體驗(yàn)。在過(guò)去的四個(gè)財(cái)季中，公司營(yíng)業(yè)額達(dá)到了 574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約 75,100名雇員。 ? 總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀 (Austin)的戴爾公司于 1984年由邁克爾 ?戴爾創(chuàng)立。他是目前計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長(zhǎng)的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡(jiǎn)單：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過(guò)平均四天一次的庫(kù)存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。 ? 產(chǎn)品策略 ? Dell計(jì)算機(jī)公司將其產(chǎn)品分別按照產(chǎn)品種類或者應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行分類。例如，按產(chǎn)品種類可以分為：臺(tái)式機(jī)、便攜機(jī)、服務(wù)器和工作站等等。按應(yīng)用領(lǐng)域可以分為：家庭用、小型商業(yè)用、大型商業(yè)用、教育用和政府用。不同的產(chǎn)品面向不同的市場(chǎng)，因而實(shí)行不同的策略，這實(shí)際上也是一種市場(chǎng)細(xì)分策略。 ? 定價(jià)策略 ? 計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的價(jià)格變化無(wú)常，總的說(shuō)來(lái)，對(duì)于某一種機(jī)型，計(jì)算機(jī)的價(jià)格在不斷地降低。 Dell公司由于是直銷，所以，在成本上比其他主要廠家低 100美元至 200美元，售價(jià)也比別家低。也就是說(shuō)， Dell公司采用的是一種低價(jià)策略。但是，由于計(jì)算機(jī)價(jià)格迅速地降低，這種價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)并不是很明顯。 ? 促銷策略 ? （ 1）廣告。廣告在 Dell的網(wǎng)頁(yè)中無(wú)處不見(jiàn)。 Dell的網(wǎng)頁(yè)中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購(gòu)買欲望。 ? （ 2）公共關(guān)系。在 DELL公司的主頁(yè)中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁(yè)面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對(duì)最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。 ? （ 3）銷售渠道策略。在 DELL的網(wǎng)頁(yè)中雖然沒(méi)有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒(méi)有中間商。正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運(yùn)，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計(jì)算機(jī)可以賣得很便宜，同時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)合作伙伴行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實(shí)時(shí)處理、客戶的消費(fèi)規(guī)律分析等，提出個(gè)性化的客戶關(guān)懷、客戶服務(wù)方案，全面提升客戶服務(wù)水平。 ? 提升客戶服務(wù)水平?；诠?yīng)鏈管理平臺(tái)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)合作伙伴行為的管理 ,包括客戶信息的全面搜集、實(shí)時(shí)處理、客戶的消費(fèi)規(guī)律分析等 ,提出個(gè)性化的客戶關(guān)懷、 客戶服務(wù) 方案 ,全面提升客戶服務(wù)水平。