【正文】 )，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的 KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。 ? 然后，各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將 KPI進(jìn)一步細(xì)分 ，分解為更細(xì)的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對 KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 ? 最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠 全面、客觀 地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 KPI設(shè)計的基本方法 ? 魚骨圖分析法 ，這一方法可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 ? 主要步驟： ? 確定個人 /部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 ? 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 ? 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 ? 依據(jù)公司級的 KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。 各主要責(zé)任中心 KPI指標(biāo) ? ● 研發(fā)系統(tǒng) ? 組織增幅 ? 指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率 ? 指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅 ? 設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) ? 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 ? ? 生產(chǎn)率提高 ? 指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率 ? 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長率。 ? 設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理 ? 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 ? 成本控制 ? 指標(biāo)名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額 ? 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購成本升 (降 )因素后的物料成本降低額。 ? 設(shè)立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競爭力。 ? 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 ? 指標(biāo)名稱：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率 ? 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率 ? 設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用 ? 數(shù)據(jù)收集：市場部 ? ●營銷系統(tǒng) ? 組織增幅 ? 指標(biāo)名稱：銷售額增長率 ? 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率 ? 設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標(biāo) ? 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 ? 指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長率 ? 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率 ? 設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長 ? 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 ? 生產(chǎn)率提高 ? 指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長率 ? 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 ? 設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量 ? 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 ? 成本控制 ? 指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率 ? 指標(biāo)定義：計劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率 ? 設(shè)立目的：反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費(fèi)用 ? 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 ? 指標(biāo)名稱：合同錯誤率降低率 ? 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率 ? 設(shè)立目的：促進(jìn)營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。 ? 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 ? ● 采購系統(tǒng) ? 組織增幅 ? 指標(biāo)名稱：合格物料及時供應(yīng)率提高率 ? 指標(biāo)定義：指計劃期內(nèi)，經(jīng) IQC檢驗(yàn)合格的采購物料及時供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購項(xiàng)次的比率的提高率 ? 設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力 ? 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 ? 生產(chǎn)率提高 ? 指標(biāo)名稱：人均物料采購額增長率 ? 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 ? 設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效 ? 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 ? 成本控制 ? 指標(biāo)名稱：可比采購成本降低率 ? 指標(biāo)定義：按代表性物料品種 (重點(diǎn)是A類物品 )計算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~ ? 設(shè)立目的：降低物料采購綜合成本 ? 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 ? ●生產(chǎn)系統(tǒng) ? 組織增幅 ? 指標(biāo)名稱：及時齊套發(fā)貨率增長率 ? 指標(biāo)定義：指在計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計劃產(chǎn)值的比率 ? 設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力 ? 數(shù)據(jù)收集：市場部 ? 生產(chǎn)率提高 ? 指標(biāo)名稱：人均產(chǎn)值增長率 ? 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比 ? 設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)的 勞動生產(chǎn)率 ，促使其減人增效 ? 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 ? 成本控制 ? 指標(biāo)名稱：制造費(fèi)用率降低率 ? 指標(biāo)定義：產(chǎn)品制造成本中制造費(fèi)用所占比率的降低率 ? 設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用 ? 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 ? 指標(biāo)名稱：產(chǎn)品制造直通率提高率 ? 指標(biāo)定義：產(chǎn)品 (含元器件 )一次性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率 ? 設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本 ? 數(shù)據(jù)收集：管理工程部 ? ● 財經(jīng)管理系統(tǒng) ? 組織增幅 ? 指標(biāo)名稱：凈利潤增長率 ? 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，凈利潤增長率 ? 設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算的有效控制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長 ? 數(shù)據(jù)收集：管理工程部 ? 生產(chǎn)率提高 ? 指標(biāo)名稱：財經(jīng)管理人員比例降低率 ? 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，財經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率 ? 設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效 ? 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 ? 成本控制 ? 指標(biāo)名稱：管理費(fèi)用率降低率 ? 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出 (不含研發(fā)費(fèi)用 )占銷售收入的比率的降低率 ? 設(shè)立目的：促使財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算管理，有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率 ? 數(shù)據(jù)收集：管理工程部 KPI指標(biāo)體系建立流程 ? KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明 KPI指標(biāo)的提取流程。 ? ? 圖： KPI指標(biāo)提取總示意圖 ? 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 ? 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)； ? 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)； ? 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 ? 圖：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 ? 確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) ? 在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 KPI的功能 ? 隨著對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況； ? 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取措施； ? 區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； ? 對關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面； ? 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)。 案例： Z公司 KPI績效管理體系 ? (一 )Z公司績效管理現(xiàn)狀。 ? 2022年底， Z公司共有在冊員工 203人，其中大專以上文化程度 119人， Z公司制訂了“績效優(yōu)先，突出重點(diǎn)，拉開檔次，兼顧公平”的原則，以業(yè)務(wù)收入考核為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)發(fā)展、維護(hù)建設(shè)考核為參考，定量分析，計件核算，指標(biāo)考核，綜合評分。 Z公司對下屬各部門員工實(shí)行一級考核，直接考核到員工個人。 ? Z公司根據(jù)公司人員的崗位情況，將所有員工分為客戶經(jīng)理、維護(hù)人員、科室負(fù)責(zé)人、職能及綜合人員四類。客戶經(jīng)理(政企客戶經(jīng)理、社區(qū)營銷經(jīng)理 )的考核采取計分制、計件制，主要從業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面進(jìn)行考核。維護(hù)人員按照調(diào)節(jié)系數(shù)和綜合得分進(jìn)行考核，調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)所在崗位職責(zé)大小設(shè)定，綜合得分中業(yè)務(wù)收入指標(biāo)占 20％，維護(hù)指標(biāo)占 80％。 ? 科室及分局負(fù)責(zé)人考核其負(fù)責(zé)單位綜合得分：主要考核收入指標(biāo)完成情況、單位業(yè)務(wù)發(fā)展、建設(shè)維護(hù)、日常管理等業(yè)績指標(biāo)。其他綜合及職能人員主要考核本職工作的完成情況，占 80％ ，公司收入考核指標(biāo)占 20％。 ? z公司現(xiàn)有績效考核充分體現(xiàn)了精確化考核的指導(dǎo)思想，根據(jù)各崗位不同職責(zé)和工作內(nèi)容，為每位員工制定了具體詳細(xì)的月度考核評分表，充分發(fā)揮了分配機(jī)制的激勵作用和經(jīng)濟(jì)杠桿作用，調(diào)動了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過提高工作數(shù)量和工作質(zhì)量來提高收入。 ? z公司在考核中采取了一系列的措施，如客戶部創(chuàng)造性采用了績效工資系數(shù)浮動，鼓勵分區(qū)經(jīng)理參與政企客戶經(jīng)理的競標(biāo)，分區(qū)實(shí)行社區(qū)經(jīng)理包區(qū)收入、業(yè)務(wù)凈增量責(zé)任制與營銷專班相結(jié)合的營銷模式等，這些措旄大大提高了客戶經(jīng)理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面實(shí)施了向前端營銷人員傾斜的政策，拉大績效獎金差距，體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關(guān)注點(diǎn)都放在了業(yè)務(wù)收入和重點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展上。但是，這套績效考核模式在發(fā)揮以上優(yōu)勢的同時，也存在諸多問題。 ? (二 )z公司績效管理存在的問題。 ? 1．績效管理環(huán)節(jié)缺失。 績效管理是由績效計劃、績效實(shí)施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成?，F(xiàn)在 Z公司的績效考核體系將績效管理等同于績效評估，做了績效評估表，量化了評估指標(biāo)，實(shí)施了績效評估，據(jù)此認(rèn)為這就是做了績效管理。這種錯誤的做法省略了績效管理中的其它過程。由于缺少了考核者與被考核者通過協(xié)商來共同制定工作目標(biāo)的績效計劃階段，致使管理者和被管理者在工作目標(biāo)上未達(dá)成共識，使工作目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，如很多客戶經(jīng)理認(rèn)為公司給他們制定的績效目標(biāo)過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；由于缺少了考核者與被考核者通過 ? 協(xié)商來共同制定工作目標(biāo)的績效計劃階段，致使管理者和被管理者在工作目標(biāo)上未達(dá)成共識，使工作目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，如很多客戶經(jīng)理認(rèn)為公司給他們制定的績效目標(biāo)過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；和監(jiān)督的績效實(shí)施階段，使工作中的問題難以及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，如維護(hù)部人員的一項(xiàng)例行工作是定期檢測設(shè)備完好情況，以達(dá)到發(fā)現(xiàn)隱患、減少故障發(fā)生的目的，因職能人員未能及時進(jìn)行監(jiān)督檢查，部分維護(hù)人員填寫虛假檢測記錄，使故障率未能得到有效控制；由于缺少績效評估后管理人員與下屬的績效面談階段，使績效的改進(jìn)成為空談，如公司現(xiàn)在績效評估的結(jié)果僅作為薪酬分配的依據(jù)，使員工對績效評估結(jié)果的注意力由提高績效水平轉(zhuǎn)為薪酬分配的多少。這種績效考核現(xiàn)狀使員工績效的改善提高從而推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一績效管理的宗旨沒有得到實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的績效管理水平始終無法得到提升。 ? 2．績效評估中存在的問題如下： ? 部分 KPI無法達(dá)到戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。作為以KPI為核心的績效考核體系要求達(dá)到兩個作用，一是要成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。在 KPI指標(biāo)的設(shè)立中，未能設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)來衡量以上兩個方面工作的完成情況；沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的 KPI，無法保證企業(yè)轉(zhuǎn)型的順利實(shí)施。