【正文】 )，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的 KPI，以便確定評價指標體系。 ? 然后，各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將 KPI進一步細分 ，分解為更細的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對 KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 ? 最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠 全面、客觀 地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 KPI設計的基本方法 ? 魚骨圖分析法 ，這一方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 ? 主要步驟： ? 確定個人 /部門業(yè)務重點。 ? 確定業(yè)務標準。 ? 確定關鍵業(yè)績指標。 ? 依據公司級的 KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。 各主要責任中心 KPI指標 ? ● 研發(fā)系統(tǒng) ? 組織增幅 ? 指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率 ? 指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅 ? 設立目的：反映產品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準 ? 數據收集：財務部 ? ? 生產率提高 ? 指標名稱：人均新產品毛利增長率 ? 指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數之比的增長率。 ? 設立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結構和改善研發(fā)管理 ? 數據收集：人力資源部 ? 成本控制 ? 指標名稱：老產品技術優(yōu)化及物料成本降低額 ? 指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升 (降 )因素后的物料成本降低額。 ? 設立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。 ? 數據收集：財務部 ? 指標名稱：運行產品故障數下降率 ? 指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率 ? 設立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產品的質量和穩(wěn)定性，降低產品維護費用 ? 數據收集：市場部 ? ●營銷系統(tǒng) ? 組織增幅 ? 指標名稱：銷售額增長率 ? 指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率 ? 設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標 ? 數據收集：財務部 ? 指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率 ? 指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率 ? 設立目的：強調增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長 ? 數據收集：財務部 ? 生產率提高 ? 指標名稱：人均銷售毛利增長率 ? 指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數之比 ? 設立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量 ? 數據收集：人力資源部 ? 成本控制 ? 指標名稱：銷售費用率降低率 ? 指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率 ? 設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費用 ? 數據收集：財務部 ? 指標名稱：合同錯誤率降低率 ? 指標定義：計劃期內發(fā)生錯誤的合同數占全部合同數的比率的降低率 ? 設立目的：促進營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。 ? 數據收集：生產總部 ? ● 采購系統(tǒng) ? 組織增幅 ? 指標名稱：合格物料及時供應率提高率 ? 指標定義：指計劃期內，經 IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率 ? 設立目的：反映采購系統(tǒng)管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力 ? 數據收集：生產總部 ? 生產率提高 ? 指標名稱：人均物料采購額增長率 ? 指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數之比 ? 設立目的：反映采購系統(tǒng)的生產率，促使其減人增效 ? 數據收集：人力資源部 ? 成本控制 ? 指標名稱：可比采購成本降低率 ? 指標定義：按代表性物料品種 (重點是A類物品 )計算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費用分攤額 ? 設立目的：降低物料采購綜合成本 ? 數據收集：生產總部 ? ●生產系統(tǒng) ? 組織增幅 ? 指標名稱：及時齊套發(fā)貨率增長率 ? 指標定義：指在計劃期內生產系統(tǒng)按照訂貨合同及時齊套正確發(fā)貨的產值占計劃產值的比率 ? 設立目的：反映生產系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力 ? 數據收集：市場部 ? 生產率提高 ? 指標名稱：人均產值增長率 ? 指標定義：計劃期內生產系統(tǒng)總產值與平均員工人數之比 ? 設立目的：反映生產系統(tǒng)的 勞動生產率 ，促使其減人增效 ? 數據收集：人力資源部 ? 成本控制 ? 指標名稱：制造費用率降低率 ? 指標定義：產品制造成本中制造費用所占比率的降低率 ? 設立目的：促使生產系統(tǒng)降低制造費用 ? 數據收集：財務部 ? 指標名稱：產品制造直通率提高率 ? 指標定義：產品 (含元器件 )一次性通過生產過程各階段檢驗的批次占全部生產批次的比率的提高率 ? 設立目的：提高制造質量，降低制造質量成本 ? 數據收集：管理工程部 ? ● 財經管理系統(tǒng) ? 組織增幅 ? 指標名稱：凈利潤增長率 ? 指標定義：計劃期內，凈利潤增長率 ? 設立目的：旨在促進財經管理系統(tǒng)通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長 ? 數據收集：管理工程部 ? 生產率提高 ? 指標名稱：財經管理人員比例降低率 ? 指標定義：計劃期內，財經管理系統(tǒng)人員平均數占公司員工平均數的比例降低率 ? 設立目的：旨在促進財經管理系統(tǒng)減人、增效 ? 數據收集：人力資源部 ? 成本控制 ? 指標名稱：管理費用率降低率 ? 指標定義：計劃期內，公司管理費用支出 (不含研發(fā)費用 )占銷售收入的比率的降低率 ? 設立目的：促使財經管理系統(tǒng)通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率 ? 數據收集：管理工程部 KPI指標體系建立流程 ? KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明 KPI指標的提取流程。 ? ? 圖： KPI指標提取總示意圖 ? 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系 ? 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標； ? 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標； ? 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。 ? 圖：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例 ? 確定各支持性業(yè)務流程目標 ? 在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。 KPI的功能 ? 隨著對公司戰(zhàn)略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關鍵的經營操作情況； ? 能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題并采取措施； ? 區(qū)分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； ? 對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面； ? 由高層領導決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。 案例： Z公司 KPI績效管理體系 ? (一 )Z公司績效管理現(xiàn)狀。 ? 2022年底， Z公司共有在冊員工 203人，其中大專以上文化程度 119人， Z公司制訂了“績效優(yōu)先，突出重點，拉開檔次，兼顧公平”的原則，以業(yè)務收入考核為主導，業(yè)務發(fā)展、維護建設考核為參考，定量分析，計件核算，指標考核，綜合評分。 Z公司對下屬各部門員工實行一級考核，直接考核到員工個人。 ? Z公司根據公司人員的崗位情況，將所有員工分為客戶經理、維護人員、科室負責人、職能及綜合人員四類?？蛻艚浝?政企客戶經理、社區(qū)營銷經理 )的考核采取計分制、計件制，主要從業(yè)務收入和業(yè)務發(fā)展兩方面進行考核。維護人員按照調節(jié)系數和綜合得分進行考核，調節(jié)系數根據所在崗位職責大小設定，綜合得分中業(yè)務收入指標占 20％，維護指標占 80％。 ? 科室及分局負責人考核其負責單位綜合得分：主要考核收入指標完成情況、單位業(yè)務發(fā)展、建設維護、日常管理等業(yè)績指標。其他綜合及職能人員主要考核本職工作的完成情況，占 80％ ，公司收入考核指標占 20％。 ? z公司現(xiàn)有績效考核充分體現(xiàn)了精確化考核的指導思想，根據各崗位不同職責和工作內容，為每位員工制定了具體詳細的月度考核評分表，充分發(fā)揮了分配機制的激勵作用和經濟杠桿作用，調動了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過提高工作數量和工作質量來提高收入。 ? z公司在考核中采取了一系列的措施，如客戶部創(chuàng)造性采用了績效工資系數浮動，鼓勵分區(qū)經理參與政企客戶經理的競標，分區(qū)實行社區(qū)經理包區(qū)收入、業(yè)務凈增量責任制與營銷專班相結合的營銷模式等，這些措旄大大提高了客戶經理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面實施了向前端營銷人員傾斜的政策，拉大績效獎金差距，體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關注點都放在了業(yè)務收入和重點業(yè)務的發(fā)展上。但是，這套績效考核模式在發(fā)揮以上優(yōu)勢的同時，也存在諸多問題。 ? (二 )z公司績效管理存在的問題。 ? 1．績效管理環(huán)節(jié)缺失。 績效管理是由績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成?，F(xiàn)在 Z公司的績效考核體系將績效管理等同于績效評估，做了績效評估表，量化了評估指標，實施了績效評估，據此認為這就是做了績效管理。這種錯誤的做法省略了績效管理中的其它過程。由于缺少了考核者與被考核者通過協(xié)商來共同制定工作目標的績效計劃階段，致使管理者和被管理者在工作目標上未達成共識，使工作目標難以實現(xiàn)，如很多客戶經理認為公司給他們制定的績效目標過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；由于缺少了考核者與被考核者通過 ? 協(xié)商來共同制定工作目標的績效計劃階段，致使管理者和被管理者在工作目標上未達成共識，使工作目標難以實現(xiàn)，如很多客戶經理認為公司給他們制定的績效目標過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；和監(jiān)督的績效實施階段，使工作中的問題難以及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，如維護部人員的一項例行工作是定期檢測設備完好情況，以達到發(fā)現(xiàn)隱患、減少故障發(fā)生的目的，因職能人員未能及時進行監(jiān)督檢查，部分維護人員填寫虛假檢測記錄，使故障率未能得到有效控制；由于缺少績效評估后管理人員與下屬的績效面談階段，使績效的改進成為空談，如公司現(xiàn)在績效評估的結果僅作為薪酬分配的依據，使員工對績效評估結果的注意力由提高績效水平轉為薪酬分配的多少。這種績效考核現(xiàn)狀使員工績效的改善提高從而推動組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)這一績效管理的宗旨沒有得到實現(xiàn)，企業(yè)的績效管理水平始終無法得到提升。 ? 2．績效評估中存在的問題如下： ? 部分 KPI無法達到戰(zhàn)略導向的牽引作用。作為以KPI為核心的績效考核體系要求達到兩個作用，一是要成為企業(yè)員工行為的約束機制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。在 KPI指標的設立中，未能設置相應指標來衡量以上兩個方面工作的完成情況；沒有戰(zhàn)略導向性的 KPI，無法保證企業(yè)轉型的順利實施。