【文章內(nèi)容簡介】 ，當(dāng)具有競爭時更易如此。 ? ? 由下屬對自己上級主管的工作表現(xiàn)進行評價。員工對于自己上級主管的授權(quán)、計劃、組織和溝通等方面的能力都有切身體會 ,因此能把主管工作中的不足之處揭示出來 ,有利于主管工作方式的完善。同時，下級評價能使主管在行使權(quán)利時有所制衡，避免出現(xiàn)因武斷而造成的失誤。 ? ? 在一些情況下 ,客戶可以為組織和個人提供重要的工作情況的反饋信息。但是，由于客戶不是企業(yè)職工 ,因此在評估上較費時費力。 ? ? 人事專家有較好的理論修養(yǎng) ,又有考評方面的專門技術(shù)和經(jīng)驗，并且在企業(yè)中無個人利害沖突，不涉及個人恩怨，因而考評較為公正，所以，專家考評往往會受到員工和上級的歡迎，但聘請專家參與考評成本比較高，而且專家對企業(yè)的員工及其工作情況不太了解，很難單獨進行工作。 ? ? 對自己的工作績效進行描述和評價，能使其感到滿意，可以減少其對考評過程的抵觸情緒；而且通過自我評價，可以讓員工對自己的工作績效與工作要求相對照，使其看到與組織要求存在的距離。事實證明，自我發(fā)現(xiàn)比被告知更有說服力。但自我評估是被考評人對自己的主觀認(rèn)識，它往往與客觀的考核結(jié)果有所差別。 ? 360176。 績效評價的優(yōu)點 ? (1)具有更多的信息渠道。與傳統(tǒng)的考評方法相比， 360176。 績效評價可以更容易地發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和存在的問題。 ? (2)360176。 績效評估能使被評估人通過上級、同事直接的報告，以及組織外的其他人了解到人們對自己的績效評價，從中得到很大的幫 助。 ? (3)重視團隊內(nèi)部和外部 (顧客 )的評價，推動了全面質(zhì)量管理。以經(jīng)理人為例，經(jīng)理人能夠從客戶那里了解對自己的規(guī)劃、政策、滿足客戶要求以及革新能力的反饋意見。 ? (4)可以增強員工的自我發(fā)展意識。 ? 360176。 績效評價的缺點 ? (1)收集信息的成本較高。比如， 360176?？冃Х答伾婕暗降臄?shù)據(jù)和信息比單渠道反饋法要多得多，因此，收集和處理數(shù)據(jù)的成本很高。 ? (2)來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突，在綜合處理來自各個方面的評價時要特別注意事實依據(jù)。 ? (3)員工可能會相互串通起來集體作弊。 ? 案例： 通用電氣 (中國 )公司通過 360176。 績效反饋讓員工自己得到提高。他們把考核執(zhí)行者分成四組 ,即與被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級和客戶 ,每組至少選擇 6個人 ,然后公司用外部的顧問公司來做分析 ,及時反饋給被考核人。 ? 他們采取嚴(yán)格的考評程序 ,做到程序的規(guī)范化 ,盡可能采取匿名制度 ,考核方式是背對背的 ,考核的內(nèi)容主要是同通用電氣公司的價值觀有關(guān)的各項內(nèi)容。四組人員根據(jù)對被考核人的了解來看他是否符合價值觀的相關(guān)內(nèi)容。對于評價結(jié)果 ,被考核人如果發(fā)現(xiàn)在某一點上有的組比同級給的評價較低 ,可以找到這個組的幾個人進行溝通 ,大家敞開心扉交換意見 ,從而達(dá)到教育幫助員工的效果。 第一節(jié) 組織效能評價標(biāo)準(zhǔn) ? 斯坦利 E西肖爾（ Stanley E Seashore）是當(dāng)代美國著名的管理學(xué)家和社會心理學(xué)家，于 1965年發(fā)表了 《 組織效能評價標(biāo)準(zhǔn) 》 。 ? 西肖爾提出，衡量組織經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)可以組成一個呈金字塔形的層次系統(tǒng)。 圖 2—2 西肖爾的金字塔形 組織效能評價標(biāo)準(zhǔn)金字塔 最終標(biāo)準(zhǔn) 中間標(biāo)準(zhǔn)（輸出性標(biāo)準(zhǔn)） 基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn) 位于塔頂?shù)氖亲罱K標(biāo)準(zhǔn)。它們反映了有效地運用環(huán)境資源和機會以達(dá)到其長期和正式目標(biāo)的程度。 位于金字塔中部的是一些中間標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)是較短期的經(jīng)營效益影響要素或參數(shù)。對經(jīng)營型組織來說，在這一層次上的典型指標(biāo)或變量是：銷售額、生產(chǎn)效率、增長率、利潤率等，可能還包括通常行為學(xué)方面的軟指標(biāo)，比如職工滿意度、用戶滿意度。 ? 位于塔底的是一些對組織當(dāng)前的活動進行評價的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過理論分析或根據(jù)實踐經(jīng)驗確定下來的。對經(jīng)營型的組織來說，在這一層次上的硬指標(biāo)可能包括：次品數(shù)量、短期利潤生產(chǎn)進度、設(shè)備停工時間、加班時間等等。這一層次的軟指標(biāo)可能包括：員工士氣、企業(yè)信譽、內(nèi)部溝通的有效性、缺勤率、員工流動率、群體內(nèi)聚力、顧客忠誠等等。 ? 西肖爾認(rèn)為， 軟指標(biāo)和硬指標(biāo)必須相互補充，兩者同樣重要。 組織目標(biāo)的多重性和相互沖突 ? 西肖爾認(rèn)為，絕大多數(shù)組織的目標(biāo)都不是單一的，而是多種多樣的，并且有些目標(biāo)是相互沖突的。由于這些目標(biāo)具有不同程度的重要性，因此在目標(biāo)的選擇上顯得比較復(fù)雜。 ? 管理人員的決策要基于各個角度對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行多重評估，而不是使所有的目標(biāo)值都達(dá)到最大。 建立評價標(biāo)準(zhǔn)體系的理論方法 ? 西肖爾提出在評價經(jīng)營業(yè)績的時候，認(rèn)為有三種理論方法可以用來建立這種系統(tǒng)模式 ? 第一種理論方法主張，一個組織要想實現(xiàn)其長期目標(biāo)，必須連續(xù)不斷地滿足 9項基本要求，其中包括：充分的資源輸入、充分的規(guī)范的整體化程度、緩解組織內(nèi)緊張和壓力的充分手段、組織內(nèi)各個部分之間充分地協(xié)調(diào)等。 建立評價標(biāo)準(zhǔn)體系的理論方法 ? 第二種理論方法以組織的領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理人員的個人價值觀念為出發(fā)點。比如，在其他模式中很重要的利潤指標(biāo)，由于受到領(lǐng)導(dǎo)者或經(jīng)理人員的價值觀的影響，可能被看做子目標(biāo)或分目標(biāo)，被認(rèn)為只不過是為了保證充分的資源投入而采取的手段而已。政府部門、教育機構(gòu)和宗教組織通常采用這種模式。 ? 第三種方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保險公司的銷售部門近 10多年的實際數(shù)據(jù)資料來進行實驗，有可能確定大約 10項判斷保險公司經(jīng)營狀況的中間標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)相互獨立，對公司最終經(jīng)營業(yè)績的影響程度各不相同，而且每一項標(biāo)準(zhǔn)都可借助于一批子標(biāo)準(zhǔn)或分標(biāo)準(zhǔn)進行度量或統(tǒng)計綜合。 建立評價標(biāo)準(zhǔn)體系的理論方法 ? 雖然，西肖爾沒有把企業(yè)作為一個開放的系統(tǒng)進行考慮，因此他的指標(biāo)層次體系具有很大的局限性，而且隨著戰(zhàn)略理論的不斷發(fā)展，依照企業(yè)組織戰(zhàn)略方向建立評價體系的可能性變得非常具有實踐意義。但是，他提出的對組織效能進行綜合評價的層次系統(tǒng)，以及評價過程中要有行為學(xué)指標(biāo)等思想，對我們在管理和評價組織時具有很大的啟發(fā)意義。 第二節(jié) 目標(biāo)管理 ? 目標(biāo)管理（ management by objectives，MBO）是 1954年由美國著名的管理學(xué)家彼得 德魯克在 《 管理的實踐 》 （ The Practice of Management）一書中提出的。 ? 德魯克的主張：將目標(biāo)管理與自我控制結(jié)合起來 ? 德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ) ? 人性假設(shè)理論（ XY理論）：麥格雷戈提出的有關(guān)人性的兩類假設(shè)， X理論主要代表了一種對人的消極觀念，它認(rèn)為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控。 Y理論則提供了一種積極的人性觀點，它認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo)，愿意承擔(dān)責(zé)任，他們將工作視為一項自然而然的活動。麥格雷戈認(rèn)為 Y理論更抓住了人的實質(zhì)特點，應(yīng)該以此指導(dǎo)管理活動。 ? 目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以 Y理論 為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。具體方法上是 泰勒科學(xué)管理 的進一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為： ? l、重視人的因素。 ? 目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 ? 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。 ? 目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。 ? 重視成果 ? 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。 ? 目標(biāo)管理的四個步驟 : ? 建立一套完整的目標(biāo)體系 。 ? 組織實施 。 ? 檢查 。 ? 評價。 ? 目標(biāo)管理的優(yōu)點 ： ? 形成激勵； ? 有效管理； ? 明確任務(wù)； ? 自我管理； ? 控制有效。 ? 目標(biāo)管理的不足： ? 強調(diào)短期目標(biāo)； ? 目標(biāo)設(shè)置困難； ? 無法權(quán)變。 目標(biāo)管理案例分析 ? 東成印刷公司 ? 東成印刷公司始建于 1991年，是一家以生產(chǎn)上級指令性計劃任務(wù)為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工 1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達(dá)的國家指令性計劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時按 質(zhì)按量地完成總公司交給的各項任務(wù)，支持國家宏觀經(jīng)濟的正常運轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。 ? 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自主權(quán)，使得企業(yè)在成本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的管理和經(jīng)營。 ? 東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀及存在的問題 ? 2022年，為促進總公司發(fā)展綱要的實施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設(shè)進程，建立和完善印制企業(yè)的激勵約束機制，科學(xué)解析和真實反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。 ? 東成印刷公司為了更好地完成總公司下達(dá)的各項考核指標(biāo)，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標(biāo)管理。多年的實踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。 ? （一）東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀 ? 第一，目標(biāo)的制定?？偣局贫ǖ挠≈破髽I(yè)管理績效評價內(nèi)容主要包括四個方面：企業(yè)成本費用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標(biāo)是根據(jù)總公司下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標(biāo)主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報告上。依據(jù)廠級行政報告，東成印刷公司將企業(yè)目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀(jì)律、精神文明等指標(biāo)，落實到具體的處室、車間，明確具體的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任承擔(dān)人，并簽署 《 企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀 》 以確保安全、保質(zhì)、保量、按時完成任務(wù)，此為二級目標(biāo)即部門目標(biāo)。然后部門目標(biāo) 進一步向下分解為班組和個人目標(biāo)，此為三級目標(biāo)，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，簽訂班組和員工的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門自行負(fù)責(zé)實施和考核。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到職能組，任務(wù)再分解落實到工段、工段再下達(dá)給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 ? 第二，目標(biāo)的實施。 《 企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀 》 實行承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門內(nèi)部進行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進行第二次責(zé)任落實，實行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實施全員交納風(fēng)險抵押金制度。各部門的第二次責(zé)任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進行，部門負(fù)責(zé)人直接與全員簽字落實責(zé)任。部門負(fù)責(zé)人與班組長簽字落實責(zé)任，班組長再與全員簽字落實責(zé)任。管理績效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準(zhǔn)后，一份存上