【文章內(nèi)容簡介】 ，當具有競爭時更易如此。 ? ? 由下屬對自己上級主管的工作表現(xiàn)進行評價。員工對于自己上級主管的授權(quán)、計劃、組織和溝通等方面的能力都有切身體會 ,因此能把主管工作中的不足之處揭示出來 ,有利于主管工作方式的完善。同時，下級評價能使主管在行使權(quán)利時有所制衡，避免出現(xiàn)因武斷而造成的失誤。 ? ? 在一些情況下 ,客戶可以為組織和個人提供重要的工作情況的反饋信息。但是，由于客戶不是企業(yè)職工 ,因此在評估上較費時費力。 ? ? 人事專家有較好的理論修養(yǎng) ,又有考評方面的專門技術和經(jīng)驗，并且在企業(yè)中無個人利害沖突，不涉及個人恩怨，因而考評較為公正，所以，專家考評往往會受到員工和上級的歡迎，但聘請專家參與考評成本比較高，而且專家對企業(yè)的員工及其工作情況不太了解，很難單獨進行工作。 ? ? 對自己的工作績效進行描述和評價，能使其感到滿意，可以減少其對考評過程的抵觸情緒；而且通過自我評價，可以讓員工對自己的工作績效與工作要求相對照，使其看到與組織要求存在的距離。事實證明，自我發(fā)現(xiàn)比被告知更有說服力。但自我評估是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考核結(jié)果有所差別。 ? 360176。 績效評價的優(yōu)點 ? (1)具有更多的信息渠道。與傳統(tǒng)的考評方法相比， 360176。 績效評價可以更容易地發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和存在的問題。 ? (2)360176。 績效評估能使被評估人通過上級、同事直接的報告，以及組織外的其他人了解到人們對自己的績效評價，從中得到很大的幫 助。 ? (3)重視團隊內(nèi)部和外部 (顧客 )的評價，推動了全面質(zhì)量管理。以經(jīng)理人為例，經(jīng)理人能夠從客戶那里了解對自己的規(guī)劃、政策、滿足客戶要求以及革新能力的反饋意見。 ? (4)可以增強員工的自我發(fā)展意識。 ? 360176。 績效評價的缺點 ? (1)收集信息的成本較高。比如， 360176?？冃Х答伾婕暗降臄?shù)據(jù)和信息比單渠道反饋法要多得多，因此，收集和處理數(shù)據(jù)的成本很高。 ? (2)來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突，在綜合處理來自各個方面的評價時要特別注意事實依據(jù)。 ? (3)員工可能會相互串通起來集體作弊。 ? 案例： 通用電氣 (中國 )公司通過 360176。 績效反饋讓員工自己得到提高。他們把考核執(zhí)行者分成四組 ,即與被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級和客戶 ,每組至少選擇 6個人 ,然后公司用外部的顧問公司來做分析 ,及時反饋給被考核人。 ? 他們采取嚴格的考評程序 ,做到程序的規(guī)范化 ,盡可能采取匿名制度 ,考核方式是背對背的 ,考核的內(nèi)容主要是同通用電氣公司的價值觀有關的各項內(nèi)容。四組人員根據(jù)對被考核人的了解來看他是否符合價值觀的相關內(nèi)容。對于評價結(jié)果 ,被考核人如果發(fā)現(xiàn)在某一點上有的組比同級給的評價較低 ,可以找到這個組的幾個人進行溝通 ,大家敞開心扉交換意見 ,從而達到教育幫助員工的效果。 第一節(jié) 組織效能評價標準 ? 斯坦利 E西肖爾（ Stanley E Seashore）是當代美國著名的管理學家和社會心理學家，于 1965年發(fā)表了 《 組織效能評價標準 》 。 ? 西肖爾提出，衡量組織經(jīng)營活動的標準可以組成一個呈金字塔形的層次系統(tǒng)。 圖 2—2 西肖爾的金字塔形 組織效能評價標準金字塔 最終標準 中間標準（輸出性標準） 基礎標準 位于塔頂?shù)氖亲罱K標準。它們反映了有效地運用環(huán)境資源和機會以達到其長期和正式目標的程度。 位于金字塔中部的是一些中間標準。這些標準是較短期的經(jīng)營效益影響要素或參數(shù)。對經(jīng)營型組織來說，在這一層次上的典型指標或變量是：銷售額、生產(chǎn)效率、增長率、利潤率等，可能還包括通常行為學方面的軟指標，比如職工滿意度、用戶滿意度。 ? 位于塔底的是一些對組織當前的活動進行評價的標準，這些標準是經(jīng)過理論分析或根據(jù)實踐經(jīng)驗確定下來的。對經(jīng)營型的組織來說，在這一層次上的硬指標可能包括：次品數(shù)量、短期利潤生產(chǎn)進度、設備停工時間、加班時間等等。這一層次的軟指標可能包括：員工士氣、企業(yè)信譽、內(nèi)部溝通的有效性、缺勤率、員工流動率、群體內(nèi)聚力、顧客忠誠等等。 ? 西肖爾認為， 軟指標和硬指標必須相互補充，兩者同樣重要。 組織目標的多重性和相互沖突 ? 西肖爾認為，絕大多數(shù)組織的目標都不是單一的，而是多種多樣的，并且有些目標是相互沖突的。由于這些目標具有不同程度的重要性，因此在目標的選擇上顯得比較復雜。 ? 管理人員的決策要基于各個角度對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行多重評估，而不是使所有的目標值都達到最大。 建立評價標準體系的理論方法 ? 西肖爾提出在評價經(jīng)營業(yè)績的時候，認為有三種理論方法可以用來建立這種系統(tǒng)模式 ? 第一種理論方法主張，一個組織要想實現(xiàn)其長期目標，必須連續(xù)不斷地滿足 9項基本要求，其中包括：充分的資源輸入、充分的規(guī)范的整體化程度、緩解組織內(nèi)緊張和壓力的充分手段、組織內(nèi)各個部分之間充分地協(xié)調(diào)等。 建立評價標準體系的理論方法 ? 第二種理論方法以組織的領導人或經(jīng)理人員的個人價值觀念為出發(fā)點。比如，在其他模式中很重要的利潤指標，由于受到領導者或經(jīng)理人員的價值觀的影響，可能被看做子目標或分目標，被認為只不過是為了保證充分的資源投入而采取的手段而已。政府部門、教育機構(gòu)和宗教組織通常采用這種模式。 ? 第三種方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保險公司的銷售部門近 10多年的實際數(shù)據(jù)資料來進行實驗，有可能確定大約 10項判斷保險公司經(jīng)營狀況的中間標準。這些標準相互獨立，對公司最終經(jīng)營業(yè)績的影響程度各不相同，而且每一項標準都可借助于一批子標準或分標準進行度量或統(tǒng)計綜合。 建立評價標準體系的理論方法 ? 雖然，西肖爾沒有把企業(yè)作為一個開放的系統(tǒng)進行考慮，因此他的指標層次體系具有很大的局限性，而且隨著戰(zhàn)略理論的不斷發(fā)展，依照企業(yè)組織戰(zhàn)略方向建立評價體系的可能性變得非常具有實踐意義。但是，他提出的對組織效能進行綜合評價的層次系統(tǒng)，以及評價過程中要有行為學指標等思想，對我們在管理和評價組織時具有很大的啟發(fā)意義。 第二節(jié) 目標管理 ? 目標管理（ management by objectives，MBO）是 1954年由美國著名的管理學家彼得 德魯克在 《 管理的實踐 》 （ The Practice of Management）一書中提出的。 ? 德魯克的主張：將目標管理與自我控制結(jié)合起來 ? 德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 目標管理的理論基礎 ? 人性假設理論（ XY理論）：麥格雷戈提出的有關人性的兩類假設， X理論主要代表了一種對人的消極觀念，它認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須要嚴格監(jiān)控。 Y理論則提供了一種積極的人性觀點，它認為工人可以自我指導，愿意承擔責任，他們將工作視為一項自然而然的活動。麥格雷戈認為 Y理論更抓住了人的實質(zhì)特點，應該以此指導管理活動。 ? 目標管理指導思想上是以 Y理論 為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?。目標管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。具體方法上是 泰勒科學管理 的進一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為： ? l、重視人的因素。 ? 目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 ? 建立目標鎖鏈與目標體系。 ? 目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。 ? 重視成果 ? 目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。 ? 目標管理的四個步驟 : ? 建立一套完整的目標體系 。 ? 組織實施 。 ? 檢查 。 ? 評價。 ? 目標管理的優(yōu)點 ： ? 形成激勵； ? 有效管理； ? 明確任務； ? 自我管理； ? 控制有效。 ? 目標管理的不足： ? 強調(diào)短期目標； ? 目標設置困難； ? 無法權(quán)變。 目標管理案例分析 ? 東成印刷公司 ? 東成印刷公司始建于 1991年，是一家以生產(chǎn)上級指令性計劃任務為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工 1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時按 質(zhì)按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家宏觀經(jīng)濟的正常運轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。 ? 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自主權(quán)，使得企業(yè)在成本控制、技術水平、產(chǎn)品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應企業(yè)的管理和經(jīng)營。 ? 東成印刷公司目標管理現(xiàn)狀及存在的問題 ? 2022年，為促進總公司發(fā)展綱要的實施及戰(zhàn)略目標的達成，推動印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印制企業(yè)的激勵約束機制，科學解析和真實反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。 ? 東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。 ? （一）東成印刷公司目標管理現(xiàn)狀 ? 第一，目標的制定?？偣局贫ǖ挠≈破髽I(yè)管理績效評價內(nèi)容主要包括四個方面：企業(yè)成本費用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標是根據(jù)總公司下達的考核目標，結(jié)合企業(yè)長遠規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報告上。依據(jù)廠級行政報告，東成印刷公司將企業(yè)目標逐層向下分解，將細化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，并簽署 《 企業(yè)管理績效目標責任狀 》 以確保安全、保質(zhì)、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然后部門目標 進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。 ? 第二，目標的實施。 《 企業(yè)管理績效目標責任狀 》 實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內(nèi)部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準后，一份存上