【導讀】工具是更高層次和意義上的工具，或者說它是為了制造一般工具的“工具”。難被掌握，但一旦掌握，你就會感到心手相應，游刃有余。魯克關于《我認為我最重要的貢獻是什么？》一文。這篇定論性文章的原件打印在德魯?？说乃饺诵殴{上，并有他的親筆簽名?！缭?0年前，我就認識到管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功能；將注意力放在企業(yè)；——我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科；尤其是圍繞著責任。著《管理實踐》的問世，標志著管理學的誕生。彼得·德魯克創(chuàng)建了管理這門學科，并。驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。而竟無一處談到“權力”。責任是一個嚴厲的主人。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。任而引起的要求、紀律和激勵。些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價格決定了其在全球的價格。競爭優(yōu)勢，需要一定的條件。

　　

【正文】 部在 進行分析時應該采用更為詳細、準確的數(shù)據(jù)。例如：企業(yè)可以不按照現(xiàn)行的會計準則，而按照管理會計的原則核算各環(huán)節(jié)的成本費用構成。在分析時可以采用固定成本、變動成本來劃分成本性態(tài)；還可以分析實際執(zhí)行情況和預算的差異；還可以對客戶進行信用分類，確定不同類型客戶的風險，從而確定對他們的信用政策等等。 進行分析時應特別注意以下 4點： 企業(yè)自己進行的內(nèi)部財務分析，一定要有明確的目的和重點，然后根據(jù)目的采取有針對性的手段，必要時創(chuàng)造一些有特色的指標，靈活地進行分析； 財務數(shù)據(jù)是過去經(jīng)營情況的反映，不能完全做為經(jīng)營的參照。美國 進行財務分析時，通常考察企業(yè)十幾、二十年的財務報表。這目前在國內(nèi)幾乎沒法做到。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重； 注重同行業(yè)的對比。和同行的競爭對手的財務指標對比可以反映出彼此的力量消長； 關注現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎，是企業(yè)的生命線。 當然，企業(yè)內(nèi)部財務分析除了應用一般外部分析時采用的方法外，更應采用，甚至創(chuàng)造一些方法，靈活地進行分析。 文 /郭楷澤 (復旦大學 MBA，注冊會計師 ) 28 變革管理 我們將永遠處在多變的環(huán)境當中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購等因素，時時都在驅(qū)動企業(yè)進行變革。 企業(yè)通過變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以主動應戰(zhàn)來規(guī)避危機，這是常見的手段。 變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。不同企業(yè)根據(jù)所面臨的競爭環(huán)境及危機，變革的程度是不同的。目前，中國很多企業(yè)進行變革時往往當危機已經(jīng)降臨時才進行。 通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會遵循以下八個變革程序： 1 增強急迫感。要成功推動變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時處在備戰(zhàn)狀態(tài)。 2 建立領導團隊。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不到短期報酬的情況下，加入變革團隊。 3 設定方向清楚的愿景。 4 溝通。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入?yún)⑴c變革，達成愿景目標。 5 授權行動。當員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動時，企業(yè)便要設法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權。 6 創(chuàng)造短期勝利。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動變革的精神鼓勵，同時能抑制懷疑滋長，建立驅(qū)策的力量。因此，變革團隊在一開始，就應努力快速達成幾個明確、看得見而有意義的成就。 7 切莫松懈。在變革的過程中，經(jīng)歷了幾個短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。企業(yè)很容易因為幾個小 成功而松懈下來，這往往也是在推動大型變革時，很容易掉入的陷阱。 8 持續(xù)變革。要讓變革持續(xù)進行的秘訣在于，建立一個堅強的支持型企業(yè)文化。 10 大策略工具 現(xiàn)今的企業(yè)對不確定的未來焦慮不安，是普遍的現(xiàn)象。一個問題是：為適應不確定的未來，如何為自己的企業(yè)擬定和發(fā)展所需要的策略，讓自己不只是簡單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來成為行業(yè)領導？ 對這個問題的答案，我們歸納、集合出了讓你成為行業(yè)領導者的 10 大策略工具。 29 6 西格瑪 在統(tǒng)計學中，有一種分析評估的方法，用來計算與標準值間的差異，稱為標準差。它 也是計算缺陷率的一種方法。當標準差到達 6個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之 3點 4（ ,000,000），幾乎接近完美。 成功的現(xiàn)代化經(jīng)營管理，對于各項產(chǎn)品都嚴格要求符合標準，將缺陷和錯誤降至最低，最好是零缺陷。 6 西格瑪?shù)挠^念和作法，被企業(yè)延伸成為提高產(chǎn)品品質(zhì)，和增加利潤的核心。 但在目前的中國企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習性，對 6西格瑪?shù)恼J識不是很足。這相當不利于企業(yè)管理。 因此，企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)要管制，應力求達到 6西格瑪?shù)娜毕萋?。服務是產(chǎn)品的一部分，對服務的品質(zhì)管制，及在服務上的錯誤 率、不良率或客戶投訴率，也該如此。事實上，產(chǎn)品和服務的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果。員工是因，品質(zhì)是果。要達成 6個西格瑪，不能只針對產(chǎn)品或服務本身，而必須將品質(zhì)管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。 企業(yè)的基本使命是創(chuàng)造利潤，企業(yè)要創(chuàng)造利潤，最好先訂達到的利潤標準。然后在實務操作上，一手抓收入，一手抓成本。在收入方面，要以提高產(chǎn)品等級和品質(zhì)等方法來提高產(chǎn)品單價，并須努力開拓市場，增加銷量；在成本方面，要努力降低材料庫存和用量，提高生產(chǎn)效率，降低不良率，減少用人費用和物品費 用。最后，務必使實際的利潤超過所訂的目標和標準，而非以剛好達成的零缺陷為滿足，也就是要超越 6 個西格瑪?shù)乃健? 但企業(yè)要做好 6個西格瑪?shù)墓ぷ?，最好運用全方位管理。 第一， 加強企業(yè)內(nèi)各部門間的配合。每個部門都須主動認真徹底做好自身職責內(nèi)的工作，并且按照計劃或制度的規(guī)定與安排，主動積極配合其他部門，完成目標達成標準。 第二， 在每一個部門內(nèi)各層級的配合上，負責執(zhí)行的人員，要徹底做好計劃、執(zhí)行和自我檢核的工作。上級的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對執(zhí)行者做好訓練、指導和監(jiān)督的工作。 要注意的是，運用全 方位的組織管理，以產(chǎn)品的品質(zhì)管制而言，首先須從設計品管開始，在產(chǎn)品結構、用料和制程等的設計上，要嚴密細實，并須反復試驗測試；其后是制造品管，機器設備須精密無誤，生產(chǎn)方法須精確切實，生產(chǎn)人員須作自我品管，廠商所供應的材料品質(zhì)須嚴格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗。每一部門每一環(huán)節(jié)的各層級人員，都要對品質(zhì)認真負責嚴密控管。 當然，在運作全方位組織管理時，需要在全員對原因、目標、作法和成果，都有共同的了解和認識，其中以推動全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個人都能認同自我控制品質(zhì)的重要性，并切實負 責做到；其次要訂定進行的目標、策略、計劃、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。在執(zhí)行過程中，有問題和困難要立刻解決，還要每日、每周或每月定時作總結。這些，都要前后連貫全面推動，而非片片斷斷隨興而行。 6個西格瑪已逐漸由品質(zhì)管制延伸到企業(yè)管理的各個層面，運用也愈來愈廣泛而深入，在未來將對企業(yè)管理水平的提升，產(chǎn)生更大的影響力和貢獻。 文 /邱明正（聯(lián)合國開發(fā)計劃署企業(yè)改革國際專家、臺灣明道企業(yè)管理顧問公司董事長、北京鈺泰創(chuàng)健生物科技公司高級顧問） 30 協(xié)同商務 縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開發(fā)設計能力，一直是中國制造業(yè)企 業(yè)面臨的兩大難題。解決問題的關鍵在于如何作好協(xié)同開發(fā)。 但制造業(yè)太復雜了，有時一個小零件的改變，會牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動，而且在不同時間段推出的不同品種也都要更改。更復雜的是，如果這些信息不能及時反饋到采購、倉儲部門，很可能造成原材料的大量積壓和庫存。協(xié)同商務就是在這個環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領先者需要借助的重要工具之一。 協(xié)同商務 (Collaborative Product Commerce，簡稱 CPC)興起于 90年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎，主要針對制造業(yè)，在包括產(chǎn)品 研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、售后服務在內(nèi)的全生命周期進行數(shù)據(jù)管理，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。 CPC 的核心是三個 C，即 Create（創(chuàng)造產(chǎn)品）、 Collaborative(協(xié)同設計 )、 Control（控制）。 CPC 和 ERP 是一種互補關系， CPC 提供的是全程跟蹤式的服務，它能讓客戶、開發(fā)者、廠商、供應商等從產(chǎn)品開發(fā)初期就緊密聯(lián)系在一起，每個階段都能參與，一起作出決定。它能夠把 ERP、 CRM、 SCM 三者用互聯(lián)網(wǎng)有機結合起來，成為電子商務的有機組合。 CPC 的實施總體上分三步走，一是明 確目標；二是動員，統(tǒng)一認識；三是實施，上線。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實施了，問題沒什么大不了的。可實際上， CPC 的實施難度最大是在上線之后，你要讓工作真正產(chǎn)生實效。但人的習慣很難改變，而且他們對工具的理念、運作、操作等都不熟悉，這就會面臨巨大的挑戰(zhàn)。這一階段中，要有培訓，要對之進行實施輔導，還要有建立獎懲制度來配合。 協(xié)同商務比較適合制造業(yè)，比如在航空、汽車、家電、房地產(chǎn)等行業(yè)都在運用。實施協(xié)同商務一般分兩類情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再 實施 CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來實施。但協(xié)同商務把事件當作項目來看待，所以工程項目同樣也可使用 CPC，像廣州地鐵工程項目，就采用它來作項目施工管理。 在產(chǎn)品設計日益復雜和全球化趨勢的條件下，企業(yè)可以通過協(xié)同商務迅速跟進競爭對手的步伐，同步推出新產(chǎn)品。尤其對中國制造企業(yè)來說更重要，通過協(xié)同商務可學習對手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產(chǎn)品的推出。只有這樣，我們才能迅速反應，迎合市場的要求。 很多大型生產(chǎn)制造企業(yè)如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經(jīng)開始使用這種方案。PTC 公司的全球統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，使用 CPC 能使整個研發(fā)周期平均縮短 40％，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的不同，平均節(jié)省的費用可能會達到上百萬美元。在國內(nèi)，一汽集團、華為、聯(lián)想、中興、洛陽光電技術發(fā)展中心都已經(jīng)在他們的某些項目中部分采用了 CPC 技術。然而，目前中國大陸部門級的 CPC 使用雖相當多，但僅有不到 100 家企業(yè)在使用企業(yè)級的CPC。中國已加入 WTO，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務的運用將會更加廣泛。 協(xié)同商務未來的發(fā)展是基于 web 的，它與 ERP 密切相聯(lián)，是并行的互補關系。 文 /陳育鈞 (PTC 公司中國及香港區(qū)副 總裁 ) 31 組織扁平化 如何適應快速多變的外部決策環(huán)境，強化企業(yè)的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。包括許多大企業(yè)都嘗試重新設計它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。 但是，目前許多的企業(yè)內(nèi)部過度強調(diào)扁平化，致使實際執(zhí)行的結果是，不但企業(yè)未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權責不分之苦。所以企業(yè)在實施組織扁平化時，需要更多的具有領導者的素質(zhì)的經(jīng)理人，他在組織中應該扮演引導及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權的 員工完成他們的任務。 要更好地推進組織扁平化的進程，企業(yè)要做到： 1 轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化。必須注意的是，企業(yè)文化不是短時間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長時間才能見效，因此也是組織設計中的一項重點工作。 2 借助外部（如管理咨詢公司）的力量。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學思想，同時要借助必要的管理工具和分析手段。 3 借助信息技術。 4 首先選取最關鍵的流程（能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經(jīng)營目標，滿足競爭需求）作為改造 的突破口，這樣可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。 組織扁平化是未來管理向領導者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰(zhàn)。現(xiàn)代領導者只有不斷提高自身素質(zhì)，才能適應時代的要求，承擔起新的責任。 文 /李劍鋒（北京中美經(jīng)濟管理研究院 院長、中國人民大學教授 ) 32 數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng) 在高度信息化的商業(yè)社會里，企業(yè)必須能迅速有效地組織員工，快速地應對市場和環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)理人可以充分利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)，作為一個競爭武器達到這些目的，以提高其企業(yè)的長久競爭力。 中國企業(yè)建設數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)通常需經(jīng)歷如下六個步驟： 1 明確企業(yè)業(yè) 務和經(jīng)營戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀； 2 優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務過程 (通常所說的業(yè)務流程重組 )； 3 確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目標； 4 分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目標的差距； 5 制定企業(yè) IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案； 6 從技術上實施企業(yè)信息化方案。 現(xiàn)實是，中國企業(yè)在企業(yè)信息化 (尤其是在管理系統(tǒng)實施 ) 方面極低的成功率這一事實盡人皆知。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時必須注意以下幾點： 明確數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)建設的目的，即為盈利。 充份認識到神經(jīng)數(shù)位系統(tǒng)的建設是一個管理和技術工程，而不單是一個技術 工程。需要管理、管理變革、項目管理和技術等多方面的技能，企業(yè)領導必須充分認識到該系統(tǒng)工程的復雜性，并領導和組織內(nèi)部資源、以及有效地利用外力才是成功的關鍵。 必須結合企業(yè)實際狀況，采用合適的技術平臺和分步實施的方案。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)的有效使用取決于企業(yè)信息化狀況和條件，如員工理念和計算機水平等。而不是追求最先進的技術。 數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是否能為企業(yè)帶來效益和競爭優(yōu)勢取決于市場和環(huán)境、技術發(fā)展、企業(yè)業(yè)務特點與信息化條件，以及文化環(huán)境等因素。但至少在短期內(nèi)，這些條件對中國企業(yè)建立完整的數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)還不成熟。所以大多數(shù)中國 企業(yè)應該采取分步建設的策略。 文 /高曉春 (北京新華信管理顧問有限公司合伙人、博士 ) 33 企業(yè)文化 管理從最初的他律的規(guī)章、守則發(fā)展到人的自律規(guī)范，其中起主導作用的是一種文化認同。這種觀念上的轉(zhuǎn)變，文化力量的潛移默化是至關重要的。 現(xiàn)實是，一些企業(yè)在企業(yè)文化建設中滿以為喊喊口號，多豎幾個標牌就是企業(yè)文化。全體人員沒有統(tǒng)一的文化價值理念，一切都是空洞的，只是沒有執(zhí)行力的口號而已。 解決這個問題，讓企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展的動力，就要不斷學習，并要做到下面兩點： 1 從企業(yè)領導到普通員工中的任何一個人，都要認識到 目前存在問題（認識的轉(zhuǎn)變），不斷尋求新的解決問題的途徑和技巧。 2 當獲得了新的知識和技能之后，企業(yè)領導和員工會對企業(yè)和對世界的看法要有所改觀。當這種改觀積累到一定程度便影響到企業(yè)文化。這樣就要悟出企業(yè)文