【正文】 為職務(wù)代言人，這樣才會(huì)有人負(fù)責(zé)，防患于未然。 當(dāng)然，如果危機(jī)發(fā)生之后，最好還是外請(qǐng)外部專業(yè)的專家來協(xié)助你處理，包括公關(guān)專家，以能妥善處理各方面的關(guān)系。它不能保證你抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。危機(jī)管理的趨勢(shì)：更多地使用外部的資源，更多地做好預(yù)防。 文 /孫繼偉（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士 ，中國首位問題管理專家，多家媒體管理專欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復(fù)恒管理咨詢有限公司首席咨詢師） 22 自我診斷 企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務(wù)中分離出來的，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全面診斷，提出改進(jìn)方案，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)方案的應(yīng)用科學(xué)工具。當(dāng)前的誤區(qū)是，不少人把診斷等同于“策劃”、“點(diǎn)子”，這也跟以前“點(diǎn)子大王”們打著企業(yè)診斷的旗號(hào)有關(guān)系。 我國已加入 WTO，競(jìng)爭(zhēng)將要求具備奧林匹克的水準(zhǔn)，更加 激烈，而我國相當(dāng)多的企業(yè)是帶著重病在運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機(jī)的重要手段和方法工具。在這樣多變的環(huán)境下，危機(jī)四伏。 企業(yè)在平時(shí)經(jīng)營活動(dòng)中，如何進(jìn)行自我診斷呢？理論上說是無時(shí)不刻在進(jìn)行，但這往往過于理想化。第二是，針對(duì)不在計(jì)劃之內(nèi)的突發(fā)的事件、問題，主要是采取問題解決的方式，用 5W1H 模式來探討來分析，看發(fā)生了什么，以著手解決。企業(yè)診斷通常包括三個(gè)階段，一是對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)查研究；二提出改善企業(yè)經(jīng)營的具體方案 ；三是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷方案。企業(yè)進(jìn)行自我診斷是規(guī)避危機(jī)的好辦法。這里面關(guān)鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地面就會(huì)濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。企業(yè)不但要定義問題，同時(shí)還要看這個(gè)問題是不是關(guān)鍵問題，要對(duì)問題的重要性進(jìn)行評(píng)估。自我診斷的誤區(qū)主要把問題的現(xiàn)象當(dāng)作是一種問題，而沒有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒用系統(tǒng)的方法來看問題。一個(gè)企業(yè)應(yīng)把自我診斷下放到部門主管，部門主管同時(shí)也是各條業(yè)務(wù)線的人力資源管理，要求他對(duì)各類問題進(jìn)行相應(yīng)的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應(yīng)和積累，才能事先預(yù)警，然后快速反應(yīng)。你要用科學(xué)的方式來解決問題，你要用團(tuán)隊(duì)的方式來解決，用“流程 +方法 ” 這 個(gè)好辦法去解決。 文 /郭陽道〔美國管理學(xué)會(huì)（ AMA）專業(yè)培訓(xùn)師，有 17 年豐富的國際名牌公司可口可樂等行銷及管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任華點(diǎn)通集團(tuán) 51etraining 總經(jīng)理負(fù)責(zé)人才智本與績(jī)效。 公司治理結(jié)構(gòu)是一套控制和管理公司的機(jī)制，狹義地看，它是公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和功能、董事長與經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù)以及相 應(yīng)的聘選、激勵(lì)與監(jiān)督等方面的制度安排；廣義地看，它關(guān)注公司的人力資源管理、收益分配與激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度、公司發(fā)展戰(zhàn)略以及一切與公司高層管理控制有關(guān)的一系列制度設(shè)計(jì)。這種制度安排由于近年來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，游戲規(guī)則日益復(fù)雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。它的特點(diǎn)是機(jī)構(gòu)投資者、大量的社會(huì)股東組成股東大會(huì)，股東大會(huì)下面有董事會(huì)，董事會(huì)任命 CEO。股東大會(huì)下面一個(gè)監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)下面任命一個(gè)管理委員會(huì)，管理委員會(huì)有一個(gè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理。目前，國際上公認(rèn)亞洲金融危機(jī)的深層原因就是因?yàn)檫@種一股獨(dú)大加上內(nèi)部人控制失控所造成的，比如企業(yè)向銀行借了大量的資金，由于它的一股獨(dú)大，對(duì)借貸沒有制約，又四處投資，到期還不起錢，一旦出現(xiàn)金融危機(jī)，銀行沒有足夠的現(xiàn)金， 就加重了危機(jī)程度。 文 /成歡 24 接班人計(jì)劃 微軟董事長比爾 ?蓋茨說： “ 去掉微軟最頂尖的前 30個(gè)人，剩下的就只是一家平庸的公司。企業(yè)必須有自己的接班人計(jì)劃，才能因應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的需要。那么，該如何順利建立企業(yè)的接班梯隊(duì)呢？ 培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與 企業(yè)的整體經(jīng)營策略緊密結(jié)合，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不斷在演變，需要的領(lǐng)導(dǎo)能力也會(huì)隨之而變。 第三步，找出哪些人是企業(yè)的未來關(guān)鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入最多的資源加以栽培。 2 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。更有一些企業(yè)天真地以為，等到需要的時(shí)候，未來領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)自然而然出現(xiàn)。事實(shí)上，最成功的企業(yè)，必定以無比的專注，用心栽培公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來領(lǐng)導(dǎo)人。資深經(jīng)理人所以會(huì)受企業(yè)的吸引而留下，主要原因，當(dāng)然是企業(yè)提供他們獨(dú)特的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。 毫無章法的培育方式，絕對(duì)不可能栽培出足以各層讓企業(yè)持續(xù)在未來領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)的明日領(lǐng)導(dǎo)人。然而，真實(shí)的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過程的企業(yè)提供了更多的機(jī)會(huì)，同時(shí)也更好地對(duì)未來可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行規(guī)避。 產(chǎn)品 /行業(yè)生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)是否處于成長、成熟、衰退或其他狀態(tài)來制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。例如：發(fā)展 —— 產(chǎn)品 /服務(wù)由那些 “ 早期采納者 “ 購買。而另一方面，需要大量投資用于開發(fā)具有更好質(zhì)量和大眾化價(jià)格的產(chǎn)品，這又會(huì)侵蝕利潤。 生命周期概念更有建設(shè)性的應(yīng)用是需求生命周期理論。在不同的時(shí)候會(huì)有不同的產(chǎn)品來滿足這些需求。與其為了保衛(wèi)特定的產(chǎn)品而戰(zhàn)，倒不如為了確保你能夠繼續(xù)滿足顧客需求而戰(zhàn)。于是他們放棄了這個(gè)市場(chǎng)，眼睜睜地看著它同錄像機(jī)、家庭電腦雙及未來的 HDTV（高清晰度電視）一道進(jìn)入了爆炸式的成長中。 控制就是檢查企業(yè)或工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 對(duì)于國內(nèi)企業(yè)，要特別注意對(duì)以下三方面的控制：成本控制、業(yè)務(wù)流程控制、風(fēng)險(xiǎn)控制。在風(fēng)險(xiǎn)控制中，要特別管住 3種致命的新風(fēng)險(xiǎn)： 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，比如流動(dòng)資金、投資、匯率等； 法律風(fēng)險(xiǎn)，如傾銷、合作等的訴訟； 資訊風(fēng)險(xiǎn)，如知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機(jī)密等。一個(gè)重要流程通常會(huì)跨部門的，有產(chǎn)品、客戶服務(wù)、銷售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等活動(dòng)。以下是的要點(diǎn)： 找出現(xiàn)有 510個(gè)最重要的流程； 設(shè)法讓公司所有員 工知道這些重要流程，并讓他們了解自己負(fù)責(zé)的工作與某些流程有何關(guān)連； 從滿足顧客與股東需要為出發(fā)點(diǎn)，先針對(duì)一個(gè)流程建立及應(yīng)用績(jī)效衡量指標(biāo)；評(píng)估目前流程績(jī)效，同時(shí)設(shè)定想要達(dá)成的目標(biāo)； 指標(biāo)流程負(fù)責(zé)人：指派高階主管為特定流程的全權(quán)負(fù)責(zé)人，要求他為達(dá)成高績(jī)效負(fù)全責(zé)。 文 /李應(yīng) 生 27 財(cái)務(wù)分析 自己的家事自己知道，財(cái)務(wù)分析是企業(yè)經(jīng)常使用的管理工具，但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)自身通過財(cái)務(wù)分析來規(guī)避危機(jī)卻往往做得極差。 最普通的財(cái)務(wù)分析是通過對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，如資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，進(jìn)行一些計(jì)算，得出些指標(biāo)，然后與同行或與公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，在經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生異動(dòng)時(shí)能及時(shí)查明原因并加以修正。 通常地，運(yùn)用杜邦財(cái)務(wù)分析體系進(jìn)行財(cái)務(wù)分析就可以滿足經(jīng)營者對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)需要。例如：企業(yè)可以不按照現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，而按照管理會(huì)計(jì)的原則核算各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用構(gòu)成。 進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)特別注意以下 4點(diǎn)： 企業(yè)自己進(jìn)行的內(nèi)部財(cái)務(wù)分析，一定要有明確的目的和重點(diǎn)，然后根據(jù)目的采取有針對(duì)性的手段，必要時(shí)創(chuàng)造一些有特色的指標(biāo)，靈活地進(jìn)行分析； 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是過去經(jīng)營情況的反映，不能完全做為經(jīng)營的參照。這目前在國內(nèi)幾乎沒法做到。和同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比可以反映出彼此的力量消長； 關(guān)注現(xiàn)金流。 當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)分析除了應(yīng)用一般外部分析時(shí)采用的方法外，更應(yīng)采用，甚至創(chuàng)造一些方法，靈活地進(jìn)行分析。 企業(yè)通過變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以主動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)來規(guī)避危機(jī)，這是常見的手段。不同企業(yè)根據(jù)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及危機(jī)，變革的程度是不同的。 通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會(huì)遵循以下八個(gè)變革程序： 1 增強(qiáng)急迫感。 2 建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 3 設(shè)定方向清楚的愿景。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入?yún)⑴c變革，達(dá)成愿景目標(biāo)。當(dāng)員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動(dòng)時(shí)，企業(yè)便要設(shè)法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權(quán)。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動(dòng)變革的精神鼓勵(lì)，同時(shí)能抑制懷疑滋長，建立驅(qū)策的力量。 7 切莫松懈。企業(yè)很容易因?yàn)閹讉€(gè)小 成功而松懈下來，這往往也是在推動(dòng)大型變革時(shí)，很容易掉入的陷阱。要讓變革持續(xù)進(jìn)行的秘訣在于，建立一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的支持型企業(yè)文化。一個(gè)問題是：為適應(yīng)不確定的未來，如何為自己的企業(yè)擬定和發(fā)展所需要的策略，讓自己不只是簡(jiǎn)單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)？ 對(duì)這個(gè)問題的答案，我們歸納、集合出了讓你成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的 10 大策略工具。它 也是計(jì)算缺陷率的一種方法。 成功的現(xiàn)代化經(jīng)營管理，對(duì)于各項(xiàng)產(chǎn)品都嚴(yán)格要求符合標(biāo)準(zhǔn)，將缺陷和錯(cuò)誤降至最低，最好是零缺陷。 但在目前的中國企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習(xí)性，對(duì) 6西格瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)不是很足。 因此，企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)要管制，應(yīng)力求達(dá)到 6西格瑪?shù)娜毕萋?。事?shí)上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果。要達(dá)成 6個(gè)西格瑪，不能只針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。然后在實(shí)務(wù)操作上，一手抓收入，一手抓成本。最后，務(wù)必使實(shí)際的利潤超過所訂的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而非以剛好達(dá)成的零缺陷為滿足，也就是要超越 6 個(gè)西格瑪?shù)乃健? 第一， 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各部門間的配合。 第二， 在每一個(gè)部門內(nèi)各層級(jí)的配合上，負(fù)責(zé)執(zhí)行的人員，要徹底做好計(jì)劃、執(zhí)行和自我檢核的工作。 要注意的是，運(yùn)用全 方位的組織管理，以產(chǎn)品的品質(zhì)管制而言，首先須從設(shè)計(jì)品管開始，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、用料和制程等的設(shè)計(jì)上，要嚴(yán)密細(xì)實(shí)，并須反復(fù)試驗(yàn)測(cè)試；其后是制造品管，機(jī)器設(shè)備須精密無誤，生產(chǎn)方法須精確切實(shí)，生產(chǎn)人員須作自我品管，廠商所供應(yīng)的材料品質(zhì)須嚴(yán)格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗(yàn)。 當(dāng)然，在運(yùn)作全方位組織管理時(shí)，需要在全員對(duì)原因、目標(biāo)、作法和成果，都有共同的了解和認(rèn)識(shí)，其中以推動(dòng)全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個(gè)人都能認(rèn)同自我控制品質(zhì)的重要性，并切實(shí)負(fù) 責(zé)做到；其次要訂定進(jìn)行的目標(biāo)、策略、計(jì)劃、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。這些，都要前后連貫全面推動(dòng)，而非片片斷斷隨興而行。 文 /邱明正（聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署企業(yè)改革國際專家、臺(tái)灣明道企業(yè)管理顧問公司董事長、北京鈺泰創(chuàng)健生物科技公司高級(jí)顧問） 30 協(xié)同商務(wù) 縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開發(fā)設(shè)計(jì)能力，一直是中國制造業(yè)企 業(yè)面臨的兩大難題。 但制造業(yè)太復(fù)雜了，有時(shí)一個(gè)小零件的改變，會(huì)牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動(dòng)，而且在不同時(shí)間段推出的不同品種也都要更改。協(xié)同商務(wù)就是在這個(gè)環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者需要借助的重要工具之一。 CPC 的核心是三個(gè) C，即 Create（創(chuàng)造產(chǎn)品）、 Collaborative(協(xié)同設(shè)計(jì) )、 Control（控制）。它能夠把 ERP、 CRM、 SCM 三者用互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)結(jié)合起來，成為電子商務(wù)的有機(jī)組合。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實(shí)施了，問題沒什么大不了的。但人的習(xí)慣很難改變，而且他們對(duì)工具的理念、運(yùn)作、操作等都不熟悉，這就會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。 協(xié)同商務(wù)比較適合制造業(yè)，比如在航空、汽車、家電、房地產(chǎn)等行業(yè)都在運(yùn)用。但協(xié)同商務(wù)把事件當(dāng)作項(xiàng)目來看待，所以工程項(xiàng)目同樣也可使用 CPC，像廣州地鐵工程項(xiàng)目，就采用它來作項(xiàng)目施工管理。尤其對(duì)中國制造企業(yè)來說更重要，通過協(xié)同商務(wù)可學(xué)習(xí)對(duì)手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產(chǎn)品的推出。 很多大型生產(chǎn)制造企業(yè)如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經(jīng)開始使用這種方案。在國內(nèi)，一汽集團(tuán)、華為、聯(lián)想、中興、洛陽光電技術(shù)發(fā)展中心都已經(jīng)在他們的某些項(xiàng)目中部分采用了 CPC 技術(shù)。中國已加入 WTO，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務(wù)的運(yùn)用將會(huì)更加廣泛。 文 /陳育鈞 (PTC 公司中國及香港區(qū)副 總裁 ) 31 組織扁平化 如何適應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢(shì)。所以企業(yè)在實(shí)施組織扁平化時(shí)，需要更多的具有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的經(jīng)理人，他在組織中應(yīng)該扮演引導(dǎo)及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權(quán)的 員工完成他們的任務(wù)。必須注意的是，企業(yè)文化不是短時(shí)間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長時(shí)間才能見效，因此也是組織設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，同時(shí)要借助必要的管理工具和分析手段。 4 首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標(biāo)，滿足競(jìng)爭(zhēng)需求）作為改造 的突破口，這樣可以取得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷提高自身素質(zhì)，才能適應(yīng)時(shí)代的要求，承擔(dān)起新的責(zé)任。 中國企業(yè)建設(shè)數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)通常需經(jīng)歷如下六個(gè)步驟： 1 明確企業(yè)業(yè) 務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀； 2 優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務(wù)過程 (通常所說的業(yè)務(wù)流程重組 )； 3 確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目標(biāo)； 4 分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目標(biāo)的差距； 5 制定企業(yè) IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案； 6 從技術(shù)上實(shí)施企業(yè)信息化方案。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時(shí)必須注意以下幾點(diǎn)： 明確數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)建設(shè)的目的，即為盈利。需要管理、管理變革、項(xiàng)目管理和技術(shù)等多方面的技能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分認(rèn)識(shí)到該系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，并領(lǐng)導(dǎo)和組織內(nèi)部資源、以及有效地利用外力才是成功的關(guān)鍵。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)的有效使用取決于企業(yè)信息化狀況和條件，如員工理念和計(jì)算機(jī)水平等。 數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是否能為企業(yè)帶來效益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于市場(chǎng)和環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與信息化條件，以及文化環(huán)境等因素。所以大多數(shù)中國 企業(yè)應(yīng)該采取分步建設(shè)的策略。這種觀念上的轉(zhuǎn)變，文化力量的潛移默化是至關(guān)重要的。全體人員沒有統(tǒng)一的文化價(jià)值理念，一切都是空洞的，只是沒有執(zhí)行力的口號(hào)而已。 2 當(dāng)獲得了新的知識(shí)和技能之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工會(huì)對(duì)企業(yè)和對(duì)世界的看法要有所改觀。這樣就要悟出企