【正文】 爭已經演變發(fā)展到企業(yè)網絡與企業(yè)網絡之間、聯(lián)盟與聯(lián)盟之間。這種合作關系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法 (如出現(xiàn)臨時性生產問題時，需自外部采購零部件 )。在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。 互動不是空洞的概 念，建立起互動平臺僅是互動管理的開始。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。在對并購前景進行評估的時候，被并購對象的產品和技術不應該是我們要考慮的第一要素，應首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據。所以，也可以說是對市場反應速度快的公司將吃掉對此反應遲鈍的公司。對于那些前景不佳的業(yè)務，即使它們曾經是公司的標志性業(yè)務，也要立即關閉或出售， 這項策略的目標是使公司擁有合理的業(yè)務結構并能持續(xù)發(fā)展。 第四步：開發(fā)完善一套科學工作體系，用以評價企業(yè)優(yōu)質服務水平，傳達顧客的心聲。 目前，國內企業(yè)在 CS 戰(zhàn)略實際運營中應該分以下五個步驟來實施： 第一步：經營理念的再確立。北京民生等幾家銀行為了對其最有價值的顧客區(qū)別對待，設立了類似于股市的大戶室，結果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適于導入這種新的管理理念，實際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡單地報告某些屬于“隱私性”的資料，進而予以區(qū)別對待，這和國情沒有任何關系。因此，以顧客份額為核心的企業(yè)可以向較少數(shù)量的顧客銷售更多的產品或服務，從而更加具有成本效益。 事實上，對中國企業(yè)而言，靈捷競爭給我們創(chuàng)造了發(fā)展的新機會。 在管理層面上，靈捷企業(yè)最基本的管理目標必須是： 保證人力資源隊伍是由一支有知識、有技能、善創(chuàng)新的員工隊伍組成； 為員工提供他們所需的資源，以應付變化的市場機會及個別顧客的要求； 適時變革組織的“壁壘墻”，因為這些“墻 ”有可能限定企業(yè)的資源分配，同時也限定了控制權與優(yōu)先權的分配。 我們總結了近 5 年來所出現(xiàn)的管理理念，以下這 10 大理念對中國企業(yè)來說是迫切需要的，這是一組讓你搶占先機的理念工具。 中國企業(yè)管理者一向對“領導”和“管理”區(qū)分不清，大家口中的“我的領導”或“本公司領導”，其實指的都是管理者，對于名詞認識不清，自然扮演不好對應的內涵。在經濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的 20 世紀末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴重惡 化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學面臨的課題。而BPR 應用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術的支持。 相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想， BPR 強調企業(yè)內充分發(fā)展與合作。 “自家長成的經理人”。隨著市場的進一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等?？铝炙梗?James ）曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。 組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對于經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進行所有經營活動時，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進行決策，最大程度地滿足顧客需求，實現(xiàn)企業(yè)增長。 文 /邱瓊（清華大學經濟管理學院） 5 彼 得斯的思想 “市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。 既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學習所需要了解的東西。 克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè) —— 曾經被人們崇拜并竭力效仿 —— 最終卻在市場和 技術發(fā)生突破性變化時，喪失了行業(yè)領先地位。在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認為的開發(fā)新產品或采用新技術，而是要產生“新概念”。 文 /樊應斌經理（畢博管理咨詢公司） 3 哈默爾的思想 加里波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐具有非常好的指導作用。新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。事實也是如此，在 20xx 年 5 月埃森哲公司對當代最頂尖 50 位管理學者的排名中，邁克爾 如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。令人驚奇的是，當我在這本書中搜索 “ 責任 ” 這一詞條時，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達 36 處談到 “ 責任 ” ，而竟無一處談到 “ 權力 ” 。但管理作為一個學科，其開創(chuàng)的年代應是 1954 年，彼得 1 德魯克的思想 為了準確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得這使它很難被掌握，但一旦掌握，你就會感到心手相應，游刃有余。德魯克 1999 年 1月 18日 作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到 200 年以前。據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇于實踐。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。波特（ Michael E. Porter）可稱作 “ 可能是世界上最有影響力的商學院教授 ” 。替代產品或服務的威脅 。 成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認識到需要新的競爭方式，如產品、技術或者經營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。電信是一個典型的例子，技術的迅速發(fā)展、標準的不斷變化、政府管制政策的調整，使得產業(yè)充滿不確定性，很難用波特的框架預測行業(yè)的競爭格局。 在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構、組 織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢?？死锼固股?Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個杰出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。 把實現(xiàn)突破性技術商業(yè)化的責任，下放給規(guī)模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現(xiàn)的成長機會做出反應。 3 在突破性創(chuàng)新原則的指導下，企業(yè)管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業(yè)走下坡路的突破性技術。 中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。明茨伯格（ Henry Minzberg）是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。 文 /徐非（北京大學光華管理學 院） 7 柯林斯的思想 詹姆斯“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西?！敖膛砂愕奈幕敝傅氖莻ゴ蠊颈仨氂泻軓姷墓餐瑑r值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。 錢皮（ James Champy）在《公司重組：企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務流程重組 (Business Process Reengineering，簡稱 BPR)：對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服 務和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。目前，我國大多數(shù)企業(yè)信息技術應用層次低，生產技術落后。 科特勒大約在 10 年前推出的《營銷大未來》（原名《社會營銷》）一書將營銷理念從生產觀念、產品觀念、營銷觀念最終推進到 “ 社會營銷 ” 階段。 2 企業(yè)文化對長期經營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端復雜的八步驟流程，包括： ； 立指導聯(lián)盟； ； 遠景； ； ； ； 變革于文化中．以上 8個步驟必須依順序執(zhí)行，否則成功機會非常微小。對于中國企業(yè)而言，也正面臨著管理理念創(chuàng)新的新課題。 在組織層面上，能夠整合企業(yè)內部和外部與生產經營過程相關的各種資源，通過與供應商和顧客的互動合作，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢。在一個靈活多變的競爭環(huán)境里，企業(yè)之間的差異正是存在于有知識、有技能、有創(chuàng) 造力的人員和具有獨特價值的信息上。代表傳統(tǒng)營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個性的群體，其著眼點站在企業(yè)一 邊，是“以產品為中心”，而采用“顧客份額”思路的企業(yè)則把顧客視為不同的個體對待。對于顧客份額的片面理解則不會收到實效。導入顧客滿意（ customer satisfaction）經營，不單單是經營理念上的轉變，更是戰(zhàn)略經營上的轉變，須要將 CS納入整個經營體系之中，要求所有員工密切合作，切實將顧客的需要作為日常經營活動的 “ 軸心 ” ，積極提供顧客滿意的服務， CS 戰(zhàn)略才能得到貫徹和落實。其步驟如下： 認清哪些人是你真正想要的顧客； 弄明白你的目標顧客最重視什么； 再找出明確的經營“聚焦點”； 為之創(chuàng)造整個企業(yè)上下投入于這一經營“聚焦點”的競爭氛圍。 要實施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據統(tǒng)治地位，隨后需要據此作出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務中哪些值得培育，哪些應該放棄。速 度會轉換為市場份額、利潤率和經驗 ” 。 把人的因素作為第一要素。 切實履行并購之前的承諾。 如何采用互動管理？一般說來有以下步驟（實際也是遵照 PDCA 循環(huán)）： 確定統(tǒng)一的 CRM方案與互動管理契合； 前期調查：包括確定企業(yè)的目標客戶群，從而依此確定互動方式等等； 建立互動平臺，如呼叫中心或網站，這中間可能要采用某些相應的互動管理軟件； 試運行，反饋，修改； 日常維護，信息互動?！白灾鞴芾怼笔鞘菇M織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法； 組織的邊界將被重新界定； 員工家庭與事業(yè)的平衡； 領導者的新角色。 文 /曉 燕 18 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標而形成的一種緊密的合作關系。 4 從“硬約束”的實體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。是一種隱藏的“商譽”。 “ 80/20 效率法則 ” 表明，少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。當你避免了不必要的危機，你的企業(yè)會活得更好。企業(yè)當然很難像醫(yī)院那樣常設一個危機管理機構， 但意識意識及一套危機管理體系是應具備的。 第四步，根據這些被害的“預測”，作成對應措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機爆發(fā)模擬訓練。這應該與具體企業(yè)具體的項目結合，以更可操作性。危機管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好預防。在這樣多變的環(huán)境下，危機四伏。企業(yè)進行自我診斷是規(guī)避危機的好辦法。一個企業(yè)應把自我診斷下放到部門主管，部門主管同時也是各條業(yè)務線的人力資源管理，要求他對各類問題進行相應的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應和積累，才能事先預警，然后快速反應。這種制度安排由于近年來市場競爭日趨激烈，游戲規(guī)則日益復雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。 文 /成歡 24 接班人計劃 微軟董事長比爾 ?蓋茨說： “ 去掉微軟最頂尖的前 30個人，剩下的就只是一家平庸的公司。 2 培養(yǎng)領導人。 毫無章法的培育方式，絕對不可能栽培出足以各層讓企業(yè)持續(xù)在未來領先產業(yè)的明日領導人。而另一方面，需要大量投資用于開發(fā)具有更好質量和大眾化價格的產品，這又會侵蝕利潤。于是他們放棄了這個市場，眼睜睜地看著它同錄像機、家庭電腦雙及未來的 HDTV（高清晰度電視）一道進入了爆炸式的成長中。一個重要流程通常會跨部門的，有產品、客戶服務、銷售、供應、財務等活動。 通常地，運用杜邦財務分析體系進行財務分析就可以滿足經營者對企業(yè)的績效評價需要。和同行的競爭對手的財務指標對比可以反映出彼此的力量消長； 關注現(xiàn)金流。 通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會遵循以下八個變革程序： 1 增強急迫感。當員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動時，企業(yè)便要設法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權。要讓變革持續(xù)進行的秘訣在于，建立一個堅強的支持型企業(yè)文化。 但在目前的中國企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習性，對 6西格瑪?shù)恼J識不是很足。然后在實務操作上，一手抓收入，一手抓成本。 要注意的是，運用全 方位的組織管理，以產品的品質管制而言，首先須從設計品管開始，在產品結構、用料和制程等的設計上，要嚴密細實，并須反復試驗測試；其后是制造品管，機器設備須精密無誤，生產方法須精確切實，生產人員須作自我品管，廠商所供應的材料品質須嚴格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗。 但制造業(yè)太復雜了，有時一個小零件的改變，會牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動，而且在不同時間段推出的不同品種也都要更改。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實施了，問題沒什么大不了的。尤其對中國制造企業(yè)來說更重要，通過協(xié)同商務可學習對手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產品的推出。 文 /陳育鈞 (PTC 公司中國及香港區(qū)副 總裁 ) 31 組織扁平化 如何適應快速多變的外部決策環(huán)境，強化企業(yè)的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學思想，同時要借助必要的管理工具和分析手段。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經系統(tǒng)時必須注意以下幾點： 明確數(shù)位神經系統(tǒng)建設的目的，即為盈利。所以大多數(shù)中國 企業(yè)應該采取分步建設的策略。這樣就要悟出企