【正文】 戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。如果 KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，必須抓住 20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。 KPI的理論基礎(chǔ) ? KPI的理論基礎(chǔ)是 “ 二八原理 ” ，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。 ? 成功關(guān)鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核和分析，將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。 ? 目的：建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。 第五步 評價(jià)與提高。 第三步 收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。 標(biāo)桿管理的實(shí)施 ? 標(biāo)桿活動(dòng)的五個(gè)階段 （ 1）計(jì)劃 （ 2）分析 （ 3）整合 （ 4）行動(dòng) （ 5）完成 ? 標(biāo)桿管理的五個(gè)實(shí)施步驟 第一步 確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。 標(biāo)桿管理 ? 標(biāo)桿管理的類型 1 內(nèi)部標(biāo)桿管理 2 競爭標(biāo)桿管理 3 職能標(biāo)桿管理 4 流程標(biāo)桿管理 標(biāo)桿管理的作用 ? 首先，標(biāo)桿管理是一種績效管理工具 ? 其次，標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。 ? 從那時(shí)起，標(biāo)桿管理的一套嚴(yán)密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動(dòng)的首要步驟。 ? 通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。 ? 1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、 NEC等公司以施樂的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少 50%，施樂的市場份額從82%直線下降到 35%。首開標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。 ? 昆侖電子公司以直接領(lǐng)導(dǎo)為唯一考核執(zhí)行者，這種考核方式極易受直接領(lǐng)導(dǎo)者主觀判斷影響，而失去評價(jià)的公平性。昆侖電子公司采用的是較普遍的績效評價(jià)表考核，而現(xiàn)實(shí)考核中出現(xiàn)問題的關(guān)鍵是考核方式，即績效評價(jià)的責(zé)任主體： 陳平的考核方式 由案例不難看出，陳平將管理與考核混為一談，缺乏考評意識(shí)，這種工作方式，將極大地影響員工們的行為，其判定的因素將誘導(dǎo)員工向錯(cuò)誤的方向發(fā)展，而這種關(guān)系對員工的自身提高、士氣和生產(chǎn)效率是異常有害的。一年一度的考核難關(guān)終于過去了。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分?jǐn)?shù)。由于張明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評價(jià)欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。 ? 由于陳平的車間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況的位置記為“優(yōu)秀”。雖然，王霞在各方面都不突出，但實(shí)際上陳平在每一項(xiàng)考核上都給她評價(jià)為“優(yōu)秀”。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨(dú)生子又得肺炎住院，這對于績臺(tái)高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。 第二章 戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù) 21績效管理工具與技術(shù)的演變 評價(jià)內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展 表現(xiàn)性評價(jià) 目標(biāo)管理 標(biāo)桿管理 關(guān)鍵績效指標(biāo) 平衡計(jì)分卡 關(guān)注經(jīng)營功能在縱向不斷提升 表現(xiàn)性評價(jià) 目標(biāo)管理 標(biāo)桿管理 關(guān)鍵績效指標(biāo) 平衡計(jì)分卡 ? 案例 1 ? 陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時(shí)總是盡個(gè)人所能幫助他的員工，如幫員工渡過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。 快到年底了，陳平的一個(gè)工人王霞卻經(jīng)常不來上班。 終于到了年度績效評價(jià)的時(shí)候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績評價(jià)緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎(jiǎng)金，還有可能加薪。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。當(dāng)填到趙杰的評價(jià)表時(shí)，陳平升起一股負(fù)罪感。 陳平把績效評價(jià)表疊好時(shí)，臉上露出了輕松的微笑。 ? 問題點(diǎn)評 ? 顯然，昆侖電子公司的績效評價(jià)是不公正的，可能會(huì)給公司的發(fā)展帶來嚴(yán)重的后果。 ? 績效評價(jià)的責(zé)任及其主體分析 在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源部門在績效評價(jià)方面只負(fù)有協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和執(zhí)行評價(jià)方案的責(zé)任，而最重要的實(shí)際操作，則由直接管理人員負(fù)責(zé)。 第三節(jié) 標(biāo)桿管理 ? 標(biāo)桿管理的含義 標(biāo)桿管理（ benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于 20世紀(jì)70年代末 80年代初。 標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。 ? 在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快 3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇 14個(gè)經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲(chǔ)成本下降了 10%，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬美元。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為 20世紀(jì) 90年代三大管理方法。 ? 最后，標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 第二步 確定比較目標(biāo)。 第四步 系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。 選擇標(biāo)桿 收集資料數(shù)據(jù) 明確標(biāo)桿內(nèi)容 分析差距 擬定績效目標(biāo) 交流認(rèn)同 超級 競爭實(shí)力 改善方案 制定行動(dòng)方案 執(zhí)行 ?處 理 好 五 個(gè) 階 段 完成階段 行動(dòng)階段 整合階段 分析階段 計(jì)劃階段 第四節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 定義：指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。 ? 內(nèi)涵： ? 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo) ? 體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo) ? 反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 ? 是用于評價(jià)和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系 二、基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì) ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵因素分析發(fā)來建立的。 ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)作為一種系統(tǒng)化的指標(biāo)體系，包括三個(gè)層面：企業(yè)級、部門級和個(gè)人級關(guān)鍵績效指標(biāo)。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著 “ 80/20”的規(guī)律，即 20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“ 二八原理 ” 同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn) ? 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 ? 首先，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 其次， KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。 ? 最后，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。 ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 ? 企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因 是各職位員工可控制和影響的部分，也 是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分 。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。 ? KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但 KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。 KPI的作用 ? （ 1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 /目標(biāo)計(jì)劃來確定部門 /個(gè)人的業(yè)績指標(biāo) ? （ 2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程 ? （ 3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門 /個(gè)人。 建立 KPI的要點(diǎn) ? 建立 KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于 流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性 。 ? 然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些 關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)，即企業(yè)級 KPI。 ? 然后，各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分 ，分解為更細(xì)的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這種對 KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。 KPI設(shè)計(jì)的基本方法 ? 魚骨圖分析法 ，這一方法可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 ? 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 ? 依據(jù)公司級的 KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程 “ 十 ” 字提取，也不是一件非常容易的事情。 ? ? 圖： KPI指標(biāo)提取總示意圖 ? 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 ? 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)； ? 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)； ? 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 KPI的功能 ? 隨著對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況； ? 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取措施； ? 區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； ? 對關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面； ? 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。強(qiáng)調(diào)對員工品質(zhì)要求以及賞罰分明； ?高管層試圖把總公司的價(jià)值觀作為一個(gè)使企業(yè)上下統(tǒng)一的工具 –已制作發(fā)放企業(yè)員工手冊、職務(wù)說明書、企業(yè)文化宣傳手冊 –員工基本不能清晰地表達(dá)出本企業(yè)與同行間在價(jià)值理念上的差異 績效反饋 高級經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 組織方式 直線職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善 目標(biāo) 具體經(jīng)營單位目標(biāo) (包括市場份額、贏利目標(biāo)等 )的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如 “行情如此” 這樣的藉口 使命 /抱負(fù) 使命是： “ 追求客戶滿意、員工滿意和投資方滿意 “ GM 五個(gè)戰(zhàn)略要素 + 卓越 良好 普通 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀和信念 協(xié)調(diào)和控制杠桿 激勵(lì)杠桿 經(jīng)營控制和計(jì)劃 /流程 以人為核心的管理流程 財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃 /流程 初步分析與高管訪談結(jié)果有顯著差異?。? B 1— 預(yù)備流程 Step 3 戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施基礎(chǔ)差據(jù)分析（ Case 福建項(xiàng)目） 41 獎(jiǎng)懲管理 績效管理 基礎(chǔ) 五個(gè)要素 兩大杠桿 使命 /抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 績效考核 人員管控 財(cái)務(wù)管控 薪酬激勵(lì) 價(jià)值觀 機(jī)會(huì) 經(jīng)營管控 現(xiàn)狀及原因 改進(jìn)急迫性 改進(jìn)舉措（備選） ? 職能部門缺乏有效的 KPI導(dǎo)致 KPI系統(tǒng)不完整 ? 未將 KPI由業(yè)務(wù)單元推進(jìn)到員工個(gè)體 ? KPI體系不健全導(dǎo)致很難有效的進(jìn)行績效考核 ? 績效考核過程不透明，溝通和交流不夠 ? 獎(jiǎng)懲管理依據(jù)不足，激勵(lì)機(jī)制作用不夠