【導(dǎo)讀】政治的、經(jīng)濟的、社會的、技術(shù)的。P——Political,政制法律環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的政治、法律因素，律變量，如關(guān)稅和進(jìn)出口限制。如勞動生產(chǎn)率水平、消費模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹。地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素。政策、發(fā)展動態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素。年代初提出的，它對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠(yuǎn)影響。的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者。性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如圖所示。壘、以及預(yù)期的報復(fù)。的差異條件，如化妝品及保健品業(yè)產(chǎn)品的差異條件是進(jìn)入壁壘的主要條件之一。性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定自己的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略措施。者更廣的組織群體。因此不同競爭者需要進(jìn)行不。者尤其要密切注意。威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭者。新的競爭者包括以下幾

　　

【正文】 際市場份額（ RMS）等于銷售額除以相關(guān)行業(yè)銷售額。造成公司潛在銷售額與實際銷售額差距的四個因素如下 圖 ： (CPM 矩陣 ) 競爭態(tài)勢矩陣（ Competitive Profile Matrix， CPM 矩陣）用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭對手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與 弱點。 CPM 矩陣與 EFE 矩陣 的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣。但是， CPM 矩陣中的因素包括外部和內(nèi)部兩個方面的問題，評分則表示優(yōu)勢和弱點。 CPM 與 EFE 之間區(qū)別： CPM 中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，它們不包括具體的或?qū)嶋H的數(shù)據(jù)，而且 可能集中于內(nèi)部問題； CPM 中的因素不像 EFE 中的那樣劃分為機會與威脅兩類；在 CPM 中，競爭公司的評分和總加權(quán)分?jǐn)?shù)可以與被分析公司的相應(yīng)指標(biāo)相比較，這一比較分析可提供重要的內(nèi)部戰(zhàn)略信息。 下表是一個簡單的 CPM 矩陣實例： 關(guān)鍵因素 權(quán)重 被分析的公司 競爭對手 1 競爭對手 2 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 市場份額 3 2 2 價格競爭力 1 4 1 財務(wù)狀況 2 1 4 產(chǎn)品質(zhì)量 4 3 3 用戶忠誠度 3 3 3 總計 評分值涵義： 1＝弱， 2＝次弱， 3＝次強， 4＝強。 為了簡化這里僅包括五個因素，這比實際矩陣中的因素要少得多。 在這個實例中，財務(wù)狀況被當(dāng)作最為重要的關(guān)鍵因素。 分析模型 (StructureConductPerformance Model) SCP(structureconductperformance，結(jié)構(gòu) 行為 績效 )模型是由美國 哈佛大學(xué) 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)權(quán)威貝恩 (Bain)、謝勒 (Scherer)等人建立的。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu) (Structure)?市場行為(Conduct) ?市場績效 (Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架 。 SCP 模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時，可 能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。 SCP 模型從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。 外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費習(xí)慣等因素的變化 。 行業(yè)結(jié)構(gòu)：主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變 化、產(chǎn)品需求的變化、細(xì)分市場的變化、營銷模型的變化等。 企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應(yīng)對措施，包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴張與收縮、營運方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動。 經(jīng)營績效：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本、市場份額等方面的變化趨勢。 SCP 模型分析框架 一、外部沖擊 (Shock) 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國內(nèi) 國際 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 二、行業(yè)結(jié)構(gòu) (Structure) (1) 需求經(jīng)濟學(xué) 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 (2) 供給經(jīng)濟學(xué) 生產(chǎn)商集中度 進(jìn)口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進(jìn)入 /退出壁壘 (3) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué) 供應(yīng)商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 三、企業(yè)行為 (Conduct) (1) 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 (2) 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進(jìn)入 /退出 收購 /合并 /剝離 (3) 縱向整合 前向 /后向整合 縱向 合資企業(yè) 長期合同 (4) 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 四、經(jīng)營績效 (Performance) (1) 財務(wù) 盈利性 價值創(chuàng)造 (2) 科技發(fā)展 (3) 雇傭?qū)ο? (Strategy Implementation Model) 戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段 。 一般有以下幾種模式： 一、指揮型 這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 的報告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。 這種模式的運用要有以下約束條件： 1. 總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。 2. 本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較為寬松。 3. 本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確以有效的收 集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中。因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。 4. 本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權(quán)力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因為強調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局的眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。 二、變革型 這種模式的特點是企業(yè)經(jīng) 理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機構(gòu)，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實施，為進(jìn)一步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法： 1. 利用新的組織機構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么 ，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領(lǐng)域中。 2. 建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)， 采用各項激勵政策以便支持戰(zhàn)略的實施 。 3. 充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性 ，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。 這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題，各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠(yuǎn)觀點來看，在環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。 三、合作型 這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人 員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，在進(jìn)一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。 協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進(jìn)行研究分析，在統(tǒng)一認(rèn)識的基礎(chǔ)上制定出戰(zhàn)略實施的具體措施等?？偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使他們能夠很好的 合作。 合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。 該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。 四、文化型 這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成 員灌輸者以戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，企業(yè)發(fā)展迅速。 文化型模式也有局限性，表現(xiàn)為： 1. 這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在實踐中職工很難達(dá)到這種學(xué)識程度，受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。 2. 極為強烈的 企業(yè)文化，可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。 3. 采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企業(yè)的高層不愿意讓其控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形式。 五、增長型 這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理要認(rèn)真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應(yīng)及時批準(zhǔn)這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精神。采用 這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識： 1. 總經(jīng)理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們把主要精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。 2. 總經(jīng)理的權(quán)力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強加于組織成員。 3. 總經(jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本的不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價值得多。 略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應(yīng)該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。 在 20 世紀(jì) 60 年代以前，企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對的權(quán)威，這種情況下，指揮型模式是必要的。 60 年代， 錢德勒 的研究結(jié)果指出，為了有效的實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變 革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調(diào)動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制訂和實施戰(zhàn)略上的側(cè)重點不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多的考慮戰(zhàn)略實施問題。實際上，在企業(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。 在實踐中，美國學(xué)者提出了 7S 模型 ，這個模型強調(diào)在戰(zhàn)略實施的過程中，要考慮企業(yè)整個系統(tǒng)的狀況，既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制三個硬因素，又要考慮作風(fēng)、人員、技能和共同的價值觀四個軟因素，只有這 7 個因素相互很好的溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能夠獲得成功 。