【正文】 在實踐中，美國學者提出了 7S 模型 ，這個模型強調(diào)在戰(zhàn)略實施的過程中，要考慮企業(yè)整個系統(tǒng)的狀況，既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制三個硬因素，又要考慮作風、人員、技能和共同的價值觀四個軟因素，只有這 7 個因素相互很好的溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能夠獲得成功 。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制訂和實施戰(zhàn)略上的側(cè)重點不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多的考慮戰(zhàn)略實施問題。 60 年代， 錢德勒 的研究結(jié)果指出，為了有效的實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變 革型模式。因此，總經(jīng)理應該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。 3. 總經(jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本的不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價值得多。采用 這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應該具有以下的認識： 1. 總經(jīng)理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們把主要精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。 五、增長型 這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。 2. 極為強烈的 企業(yè)文化，可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風險小，企業(yè)發(fā)展迅速。 該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。 合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。 協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領(lǐng)導參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進行研究分析，在統(tǒng)一認識的基礎(chǔ)上制定出戰(zhàn)略實施的具體措施等。 三、合作型 這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人 員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關(guān)的戰(zhàn)略責任。 3. 充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性 ，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進行一系列的變革，如建立新的組織機構(gòu)，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，為進一步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導者往往采用以下三種方法： 1. 利用新的組織機構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么 ，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領(lǐng)域中。這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。因為在權(quán)力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因為強調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。這種模式不適應高速變化的環(huán)境。 3. 本模式要求企業(yè)能夠準確以有效的收 集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中。 2. 本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 的報告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。 SCP 模型分析框架 一、外部沖擊 (Shock) 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國內(nèi) 國際 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 二、行業(yè)結(jié)構(gòu) (Structure) (1) 需求經(jīng)濟學 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 (2) 供給經(jīng)濟學 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 (3) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 三、企業(yè)行為 (Conduct) (1) 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 (2) 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 (3) 縱向整合 前向 /后向整合 縱向 合資企業(yè) 長期合同 (4) 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 四、經(jīng)營績效 (Performance) (1) 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 (2) 科技發(fā)展 (3) 雇傭?qū)ο? (Strategy Implementation Model) 戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段 。 企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應對措施，包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)務單元的整合、業(yè)務的擴張與收縮、營運方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動。 外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費習慣等因素的變化 。 SCP 模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時，可 能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。 分析模型 (StructureConductPerformance Model) SCP(structureconductperformance，結(jié)構(gòu) 行為 績效 )模型是由美國 哈佛大學 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學權(quán)威貝恩 (Bain)、謝勒 (Scherer)等人建立的。 為了簡化這里僅包括五個因素，這比實際矩陣中的因素要少得多。 CPM 與 EFE 之間區(qū)別： CPM 中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，它們不包括具體的或?qū)嶋H的數(shù)據(jù)，而且 可能集中于內(nèi)部問題； CPM 中的因素不像 EFE 中的那樣劃分為機會與威脅兩類；在 CPM 中，競爭公司的評分和總加權(quán)分數(shù)可以與被分析公司的相應指標相比較，這一比較分析可提供重要的內(nèi)部戰(zhàn)略信息。編制矩陣的方法也一樣。造成公司潛在銷售額與實際銷售額差距的四個因素如下 圖 ： (CPM 矩陣 ) 競爭態(tài)勢矩陣（ Competitive Profile Matrix， CPM 矩陣）用于確認企業(yè)的主要競爭對手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與 弱點。這一銷售額與目前銷售額的差額表明了每種產(chǎn)品的增長機會。當目標大大超過可能取得的績效時，也許必須將目標修改的低一些在做出這些調(diào)整之后，如果仍然存在顯著差距，就需要提出新的戰(zhàn)略來消除這種差距。 差距分析的第一步是考慮修改公司戰(zhàn)略。 3．對公司市場的需 求和盈利機會將沿著歷史趨勢發(fā)展。最初提出的預測依賴于四個假設(shè)： 1．公司的業(yè)務組合保持不變。差距分析主要是分析差距產(chǎn)生的原因并提出減小或消除差距的方法。 平衡計分卡的作用： 克服財務評估方法的短期行為 使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動 有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解 利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng) 實現(xiàn)組織長遠發(fā)展 通過實施 BSC，提高組織整體管理水平 調(diào)整 反饋 共同愿景 公司戰(zhàn)略 具體目標（ 4 方面） 績效評價指標（ 4方面） 生產(chǎn) 轉(zhuǎn)化 設(shè)置 （ Gap Analysis，又稱缺口分析、差異分析） 差距分析是指在戰(zhàn)略實施的過程中，將客戶實際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè)績進行對比分析，進行戰(zhàn)略的評價與修訂。 BSC 管理循 環(huán)過程的框架 如圖所示 。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。 BSC 基本框架圖 依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習 四方面 可具體操作的目標，設(shè)置 一一 對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而 且是以先行 (Leading)與滯后 (Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。 其基本原理和流程簡述如下： 以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責 任部門 (如各事業(yè)部 )在財務(Financial)、顧客 (Customer)、內(nèi)部流程 (Internal Processes)、創(chuàng)新與學習(Innovation amp。據(jù)有關(guān)調(diào)查資料顯示：至 1999 年，列入美國《財富》周刊 500 強的國際大公司，有 60％左 右的公司采用了這種戰(zhàn)略管理及其績效評估的創(chuàng)新方法?？ㄆ仗m和戴維 通過對競爭對手的標桿 分析 ，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進行研究對比的三大基點。 作跨行業(yè)的技術(shù)性的標桿 分析 ，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。 標桿管理法的主要作用是： 作 競爭對手的 標桿 分析 ，有助于確定和比較競爭對手 經(jīng)營戰(zhàn)略 的組成要素。標桿管理是發(fā)現(xiàn)不足，改進經(jīng)營并達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被標桿管理的企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果； 確定行動計劃。確定了進行標桿管理的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的標桿管理對象。 標桿管理流程包括： 實施標桿管理主要有確定內(nèi)容、選擇目標、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動目標、實施計劃和跟蹤結(jié)果。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。 另一種分類方法是將標桿分為對競爭對手的標桿和瞄準一流企業(yè)的標桿。 管理層的標桿涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指 人力資源管理 、 營銷規(guī)劃 、 管理信息系統(tǒng) 等（ MIS）。 戰(zhàn)略層的標桿：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。 總的來說， 標桿 分析法 (Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，標桿管理可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。標桿管理是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。 (Benchmarking) 標桿管理法，又稱 標桿分析法 或 基準化分析法 ， 起源于 美國 Xerox 公司 。業(yè)務部門的發(fā)展前景受產(chǎn)品、交通和市場營銷限制的影響，因此這些影響必須考慮。管理者是否接受這類業(yè)務的虧損事實非常重要，通常許多管理者總是不愿意承認，不愿采取退出戰(zhàn)略，而繼續(xù)保持虧損。該類業(yè)務已有虧損，應被售出或關(guān)閉。這種策略著眼于盡量使股東的剩余價值最大化。該類業(yè)務在低成長率部