【正文】 當這種改觀積累到一定程度便影響到企業(yè)文化。 解決這個問題，讓企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展的動力，就要不斷學習，并要做到下面兩點： 1 從企業(yè)領導到普通員工中的任何一個人，都要認識到 目前存在問題（認識的轉變），不斷尋求新的解決問題的途徑和技巧。 現(xiàn)實是，一些企業(yè)在企業(yè)文化建設中滿以為喊喊口號，多豎幾個標牌就是企業(yè)文化。 文 /高曉春 (北京新華信管理顧問有限公司合伙人、博士 ) 33 企業(yè)文化 管理從最初的他律的規(guī)章、守則發(fā)展到人的自律規(guī)范，其中起主導作用的是一種文化認同。但至少在短期內，這些條件對中國企業(yè)建立完整的數(shù)位神經系統(tǒng)還不成熟。而不是追求最先進的技術。 必須結合企業(yè)實際狀況，采用合適的技術平臺和分步實施的方案。 充份認識到神經數(shù)位系統(tǒng)的建設是一個管理和技術工程，而不單是一個技術 工程。 現(xiàn)實是，中國企業(yè)在企業(yè)信息化 (尤其是在管理系統(tǒng)實施 ) 方面極低的成功率這一事實盡人皆知。 文 /李劍鋒（北京中美經濟管理研究院 院長、中國人民大學教授 ) 32 數(shù)位神經系統(tǒng) 在高度信息化的商業(yè)社會里，企業(yè)必須能迅速有效地組織員工，快速地應對市場和環(huán)境的變化，企業(yè)經理人可以充分利用數(shù)位神經系統(tǒng)，作為一個競爭武器達到這些目的，以提高其企業(yè)的長久競爭力。 組織扁平化是未來管理向領導者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰(zhàn)。 3 借助信息技術。 2 借助外部（如管理咨詢公司）的力量。 要更好地推進組織扁平化的進程，企業(yè)要做到： 1 轉變觀念，改造企業(yè)文化。 但是，目前許多的企業(yè)內部過度強調扁平化，致使實際執(zhí)行的結果是，不但企業(yè)未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權責不分之苦。包括許多大企業(yè)都嘗試重新設計它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時保持大公司的規(guī)模經濟。 協(xié)同商務未來的發(fā)展是基于 web 的，它與 ERP 密切相聯(lián)，是并行的互補關系。然而，目前中國大陸部門級的 CPC 使用雖相當多，但僅有不到 100 家企業(yè)在使用企業(yè)級的CPC。PTC 公司的全球統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，使用 CPC 能使整個研發(fā)周期平均縮短 40％，根據(jù)企業(yè)生產產品的不同，平均節(jié)省的費用可能會達到上百萬美元。只有這樣，我們才能迅速反應，迎合市場的要求。 在產品設計日益復雜和全球化趨勢的條件下，企業(yè)可以通過協(xié)同商務迅速跟進競爭對手的步伐，同步推出新產品。實施協(xié)同商務一般分兩類情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再 實施 CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來實施。這一階段中，要有培訓，要對之進行實施輔導，還要有建立獎懲制度來配合。可實際上， CPC 的實施難度最大是在上線之后，你要讓工作真正產生實效。 CPC 的實施總體上分三步走，一是明 確目標；二是動員，統(tǒng)一認識；三是實施，上線。 CPC 和 ERP 是一種互補關系， CPC 提供的是全程跟蹤式的服務，它能讓客戶、開發(fā)者、廠商、供應商等從產品開發(fā)初期就緊密聯(lián)系在一起，每個階段都能參與，一起作出決定。 協(xié)同商務 (Collaborative Product Commerce，簡稱 CPC)興起于 90年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎，主要針對制造業(yè)，在包括產品 研發(fā)、設計、采購、生產、售后服務在內的全生命周期進行數(shù)據(jù)管理，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產品協(xié)作的總體效能。更復雜的是，如果這些信息不能及時反饋到采購、倉儲部門，很可能造成原材料的大量積壓和庫存。解決問題的關鍵在于如何作好協(xié)同開發(fā)。 6個西格瑪已逐漸由品質管制延伸到企業(yè)管理的各個層面，運用也愈來愈廣泛而深入，在未來將對企業(yè)管理水平的提升，產生更大的影響力和貢獻。在執(zhí)行過程中，有問題和困難要立刻解決，還要每日、每周或每月定時作總結。每一部門每一環(huán)節(jié)的各層級人員，都要對品質認真負責嚴密控管。上級的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對執(zhí)行者做好訓練、指導和監(jiān)督的工作。每個部門都須主動認真徹底做好自身職責內的工作，并且按照計劃或制度的規(guī)定與安排，主動積極配合其他部門，完成目標達成標準。 但企業(yè)要做好 6個西格瑪?shù)墓ぷ?，最好運用全方位管理。在收入方面，要以提高產品等級和品質等方法來提高產品單價，并須努力開拓市場，增加銷量；在成本方面，要努力降低材料庫存和用量，提高生產效率，降低不良率，減少用人費用和物品費 用。 企業(yè)的基本使命是創(chuàng)造利潤，企業(yè)要創(chuàng)造利潤，最好先訂達到的利潤標準。員工是因，品質是果。服務是產品的一部分，對服務的品質管制，及在服務上的錯誤 率、不良率或客戶投訴率，也該如此。這相當不利于企業(yè)管理。 6 西格瑪?shù)挠^念和作法，被企業(yè)延伸成為提高產品品質，和增加利潤的核心。當標準差到達 6個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之 3點 4（ ,000,000），幾乎接近完美。 29 6 西格瑪 在統(tǒng)計學中，有一種分析評估的方法，用來計算與標準值間的差異，稱為標準差。 10 大策略工具 現(xiàn)今的企業(yè)對不確定的未來焦慮不安，是普遍的現(xiàn)象。 8 持續(xù)變革。在變革的過程中，經歷了幾個短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。因此，變革團隊在一開始，就應努力快速達成幾個明確、看得見而有意義的成就。 6 創(chuàng)造短期勝利。 5 授權行動。 4 溝通。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不到短期報酬的情況下，加入變革團隊。要成功推動變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時處在備戰(zhàn)狀態(tài)。目前，中國很多企業(yè)進行變革時往往當危機已經降臨時才進行。 變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。 文 /郭楷澤 (復旦大學 MBA，注冊會計師 ) 28 變革管理 我們將永遠處在多變的環(huán)境當中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購等因素，時時都在驅動企業(yè)進行變革。現(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎，是企業(yè)的生命線。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重； 注重同行業(yè)的對比。美國 進行財務分析時，通常考察企業(yè)十幾、二十年的財務報表。在分析時可以采用固定成本、變動成本來劃分成本性態(tài)；還可以分析實際執(zhí)行情況和預算的差異；還可以對客戶進行信用分類，確定不同類型客戶的風險，從而確定對他們的信用政策等等。 企業(yè)內部在 進行分析時應該采用更為詳細、準確的數(shù)據(jù)。常用的比率有資產負債率，流動比率，速動比率，存貨周轉率，應收帳款周轉比率等。也許這是領導人對財務的漠視或無知造成的。流程負責人應負責設計整套流程，確保員工切實執(zhí)行該流程，取得該流程所需的資源，并適時介入，以促成該流程作必要的改造； 挑選二、三個流程，重新設計整個流程，并改進其步驟；選擇適當時機進行實驗； 待這些流程上軌道后，設法與公司的管理制度作有效的結合。目的就是要確保員工在思考、設計及執(zhí)行相關活動時，一律以某個流程為依據(jù)。 在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握 5 到 10 個最具代表性的事業(yè)運作流程。 企業(yè)的成本控制的重 要性不言而喻，一般公司都比較注意，但對業(yè)務流程、風險的控制就比較忽略。內部控制一般分 6 個步驟： 1 限定控制的范圍，即把什么列入控制的目標； 2 識別所要測量的信息的各類，即明確控制的幾個關鍵元素； 3 確定控制的標準； 4 數(shù)據(jù)和信息的收集； 5 衡量績效，控制未來的績效； 6 診斷與更正。 文 /韋瑞恒 26 內部控制 控制是經營管理中必用的一項 管理技術工具，它融于我們日常工作之中，但也因為是太常見了，反而為經理人所忽視。 許多電視機生產商看到了他們處于成熟的電視機市場上，卻沒有看到自己還處在一個正在不斷成長中的家庭娛樂市場上。 技術在不斷發(fā)展，人口的統(tǒng)計特征隨著時間而演變，政治環(huán)境則在不同的權力集團之間搖擺不定，消費者偏好也會改變。這個理論假定，顧客（個人、私有或公有企業(yè)）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、社交、交流信息等）希望能 夠得到滿足。 在這種方法中，由于假定事情必然會遵循一種即定的生命周期模式，這種方法可能導致可預測的而不是有創(chuàng)意的、革新的戰(zhàn)略。他們對于價格不敏感，因此利潤會很高。 這種方 法假定，企業(yè)在生命周期中 (發(fā)展、成長、成熟、衰退 )每一階段中的競爭狀況是不同的。 有兩種主要的生命周期方法 —— 一種是傳統(tǒng)的、相當機械的看待市場發(fā)展的觀點（產品/行業(yè)生命周期）；另外一種更富有挑戰(zhàn)性，觀察顧客需求是怎樣隨著時間演變而由不同的產品和技術來滿足的（需求生命周期）。 文 /劉志才 25 生命周期 生命周期是一 種非常有用的工具，標準的生命周期分析認為市場經歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。從內在工作動機、成就感、員工向心力，到董事會立場；從待遇福利、生活品質，到個人職涯規(guī)劃等，來綜合考慮。 3 吸引領導人。他們都錯得離譜。許多企業(yè)至今依然不改舊習，光是鎖定人才，卻不懂得 如何采取行動，善加栽培。通常有 3種必要的步驟： 1 組建領導人同盟，這個團隊也要采用績效管理。簡單地說，整個培育過程主要包括以下幾個步驟： 第一步，理清企業(yè)的經營策略與長期、短期目標； 第二步，首先是根據(jù)企業(yè)的經營策略，判斷現(xiàn)有領導人的品質與深度，及領導人必須具備哪些能力，才能達成企業(yè)的目標。你應要不斷地問：企業(yè)未來的接班人梯隊在哪里？ 接班人計劃是一套培育各級領導的流程工具，國內企業(yè)雖然是在考慮各個層級的接班人，或者進行培育，但通常沒有形成流程和程序。 ” 許多企業(yè)正面臨著人才危機。 公司治理結構是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎，它是企業(yè)必須使用好的工具之一。 第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨大加上內部人控制。 第二種是內部人模式即德日模式，是雙層委員會。 好的公司治理結構沒有單一的模式，世界上企業(yè)治理結構的形式分為三類： 第一種是外部模式即英美模式，是單層 委員會制。 公司治理結構的核心是建立一種在股東、董事和高層經理層之間相互監(jiān)督相互制約的體系和制度安排，促使企業(yè)有一個明確的經營目標、組織結構、決策系統(tǒng)和激勵機制。美國賓州州立大學 MBA〕 23 公司治理結構 隨著美國安然等大公司的財務丑聞不斷曝光，已經被企業(yè)界、金融證券界廣泛關注的公司治理結構，又再次升溫。 自我診斷的走向是： 科學技術、管理的新方法將不斷地運用于自我診斷之中。當然，事情發(fā)生后，你只能是去尋找如何去解決問題。 現(xiàn)在外部環(huán)境變化很快，企業(yè)必須做好“應變計劃”，至少分樂觀、最可能、悲觀等三種情況去作相應的準備才能規(guī)避危機。 自我診斷有三個主要方法，一是目標差異分析法；二是 5W1H 方法；三是魚骨圖法， 作因果分析。所以你要用系統(tǒng)思考的方法來看問題，不能以頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方式，否則是治標不治本。企業(yè)如何做呢？最核心的是注重前期的預警。 在快速變動的環(huán)境，企業(yè)要有快速應變的團隊，來應對可能出現(xiàn)的危機。 然而，企業(yè)自己既是病人又當醫(yī)生是不妥也是不能辦得到的，所以當企業(yè)覺得“身體不適”時，企業(yè)往往外請外部的診斷機構、咨詢機構來為自己作診斷。從 實際來看，進行自我診斷時主要看兩個，一是看結果與年度目標的差異，不論是完不成目標還是超額完成，如果差異大，那就要進行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應措施。然而，中國企業(yè)對企業(yè)診斷的理解和運用還遠未普及。有一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是 10－ 12 歲；進入《財富》 500強的公司，平均壽命是 30 歲；而中國的集團公司平均壽命是 7－ 8歲，中國小企業(yè)的平均壽命是 3－ 4 歲；美國每年有近 10 萬家公司倒閉，中國每年則有 100 萬家公司倒閉 (不包括個體企業(yè) )。其實，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，它與“策劃”、“點子”是不同的。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業(yè)是兩類結合來使用。對于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機是政策變化危機，康泰克危機就是一個例子。 危機很難預測。 危機管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。中國企業(yè)在財力不充分的情況 下，應把危機管理的職責放在各個業(yè)務塊的職能經理身上，這樣才能更好地應對危機。 危機管理的總負責應該是總經理，南京冠生園發(fā)生危機時，最高領導恰好出國了，最后弄得一團糟。企業(yè)應對危機，我不認為不一定得成立一個內部組織，我認為只要有這個職能就可以了。以后將有更多的企業(yè)會在這一方面下大力氣。如果缺乏內部的溝通，危機可能會放大百倍以上。 第五步，當對策都已經制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽涉到公司內部經費的編列。 第二步，企業(yè)領導首先要對自己企業(yè)現(xiàn)在的防災體系，究竟處于什么階段，要詳細掌握，然后定期進行企業(yè)運營 危機與風險分析； 第三步，當發(fā)生重大天災時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被害預測”，然后進行風險分級管理，制訂每一項風險的解決方案，明確責任人與責任完成時間與指標。有時這被稱為危機潛伏，或者用美國危機管理學院（ ICM）的話來說：冒煙的危機 —— 管理層在危機爆發(fā)之前就應該知道了。 危機無所不在，關鍵在于預防，容易發(fā)生危機的地方，主要是 : 產品質量、服務； 財務危機，特別是資金鏈； 安全事故、盜竊等； 競爭上的危機，主要是市場上突發(fā)的事件； 法律上的危機，如侵權、合同等； 知識產權 ； 人力資源危機等等。在充滿變數(shù)的市場經濟社會中，危機管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設一個急