【正文】 第六部分 勞動關系管理 重點提示： 勞動合同 的文本、簽訂與解除； 集體合同 的協(xié)商與履行； 勞動爭議 處理； 員工溝通 系統(tǒng)；（職業(yè)安全衛(wèi)生管理、擬訂勞動關系管理制度）等六個方面。 用人單位集體福利按享受范圍分：全員性福利（如工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪休假）；特殊群體福利（住房、汽車、職務消費、會員卡） 用人單位集體福利按是否涉及金錢或實物分： 經(jīng)濟性福利（住房福利、交通性福利、飲食福利性福利、教 育培訓性福利、醫(yī)療保健性福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津貼和補貼）； 非經(jīng)濟性福利（咨詢性服務、保護性服務、工作環(huán)境保護）。 勞動分配率 =人工費用 /增加值（純收入） 員工福利分為社會保險福利和用人單位集體福利兩大類。 人工成本＝企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額 +社會保險費用 +福利費用 +教育費用 +勞動保護費用 +住房費用 +其他人工成本 1人工費用比率＝人工費用 /銷售收入（營業(yè)收入） =（人工費用 /員工總數(shù)）247。 1工資定級性調整應考慮的因素：（ 1）員工的生活費用；（ 2）同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場薪酬水平；（ 3）新員工的實際工作能力； 24 1企業(yè)人工成本反 映一個企業(yè)在一定時間內(nèi)所支出的全部人工成本。適用于不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)）。 1企業(yè)發(fā)展階段與薪酬策略的關系 ： 發(fā)展階段 薪酬策略 開創(chuàng)階段 低基本工資、高獎金、低福利 成長階段 有競爭力的基本工資、高獎金、低福利 成熟階段 有競爭力的基本工資、獎金、福利 穩(wěn)定階段 高基本工資、低獎金、高福利 衰退階段 高基本工資、無獎金、高福利 1 薪酬等級設計 ：（ 200 頁 — 202 頁全看）薪酬等級分兩種類型： 分層式薪酬等級（特點：薪酬等較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平 的提高隨著個人崗位級別的向上發(fā)展而提高的。 1 各種薪酬結構 ：傳統(tǒng)的薪酬結構類型： 以績效為導向的薪酬結構（計件工資、銷售提成工資、效益工資）； 以工作為導向的薪酬結構（崗位工資制、職務工資制）； 以能力為導向的薪酬結構（職能工資、能力資格工資、工人技術等級工資）； 組合薪酬結構（崗位技能工資、薪點工資、崗位效益工資）。如果兩者之間的差異較大，就要適當 調整部門的計劃額。 可以控制總體的薪酬成本 缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性 通常，企業(yè)會同時采用這兩種方法。 實際、靈活，且可行性較高 不易控制總體的人工成本。 從上而下法（缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。 23 制定薪酬計劃的方法： 從下而上法（比較實際、靈活，且可行性較高。 將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批。 各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況，各員工的基本情況做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。將前三個步驟結合起來畫出一張薪酬計劃計算表。 了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平，是 90%點處、 75%點處、還是 50%點處、 25%點處。 薪酬滿意度調查工作程序 ： 確定調查對象（企業(yè)內(nèi)部所有員工）； 確定調查方式（比較常用的方式是發(fā)放調查表）； 確定調查內(nèi)容（包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、 薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發(fā)放形式等的滿意度以及員工對工作本身、工作環(huán)境等非財務酬賞的滿意度）。 薪酬調查 時可供選擇的調查對象一般在 10 家以上企業(yè)，通常有 五 類： 第一類 同行業(yè)中同類型的其他企業(yè) 第二類 其他行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè) 第三類 與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構成人力 資源競爭對象的企業(yè) 第四類 本地區(qū)在同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè) 第五類 經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè) 崗位評價方法比較表 ：詳見 179 頁（重要） 企業(yè)薪酬調查的方式 ：企業(yè)之間相互調查、委托調查、調查公開的信息、調查問卷。 崗位評價的工作程序 ：一選擇崗位分析的方法進行崗位分析二成立崗位評價小組，履行以下職能：（ 1）確定 1015 個關鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價（ 2）確定其他崗位相對于基準崗位的價值（ 3）推薦確定薪酬的相關要素（但最終由人力資源部審定）（ 4）選擇進行崗位評價的方法并對崗位進行評價 崗位評價的方法 ： 崗位排列法 根據(jù)各種崗位的相對價值或 它們對組織的相對貢獻進行排列 選擇評價崗位；取得工作說明書；進行評價排序 簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本 評價標準寬泛，很難避免主觀因素； 要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉； 只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距 崗位設置比較穩(wěn)定；規(guī)模小 崗位分類法 將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值 崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將被評價崗位與標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上 簡單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤 劃分類別是關鍵；成本相對較高 各崗位的差別明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位 要素比較法 確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定標尺性崗位的薪酬標準 選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標尺崗位確定報酬要素；確定標尺性崗位在各報酬要素上得到的基本工資；將非標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬 能夠直接得到各崗位的薪酬水平 應用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調查，成本相對較高 能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準。因為他們每天的 工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。運用時需要加強企業(yè)基礎管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。 3 直接指標法 直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。 加權選擇量表法的具體設計方法： 1） 通過工作崗位調查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述 2） 對每一個行為項目進行多等級（ 9— 13 級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項 3） 求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權重，加權后再相加得到總分。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。它是在關鍵事件發(fā)的基礎上發(fā)展起來的。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。 行為錨定等級評價法工作步驟： 1）進行崗 位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述 2）建立績效管理評價的等級，一般分為 5— 9 級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義 3）由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系； 4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列 5）建立行為錨定法的考評體系。它是關鍵事件法的進一步拓展和應用。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。在某些工作領域，員工完成工作任務中有效的工作行為導致了成功，無效的工作導致失敗。基本順序是： 首先 根據(jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；然后再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結果。它按照一定的比例，把員工強制分布到各個類別中，一般分五類。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關系。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端 ，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再要求總平均的次順序，作為績效考評的最后結果。 第二節(jié) 績效考評的方法 第一單元 行為導向型主觀考評方法 1 排列法 排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一中綜合比較的方法。 橫向比較法。 水平比較法。具體方法有： 目標比較法。（ 154 頁） 19 第三單元 績效改進的方法 一、 分析工作績效差距。 二、 績效面談的種類。此外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確的信息?？荚u者應在面談的前 1— 2 周，以文字通知的形式預先告知被考評者，具體績效面談的內(nèi)容、會見時間和地點，以及應準備好的各種原始記錄和資料。明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。 第二單元 績效管理的面談 一、 績效面談的準備工作。 第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段 企業(yè)組織的績效開發(fā)的最終目的是： 推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展 進一步開發(fā)員工，是員工的個人得到充分的發(fā)展。 召開年度績效管理總結會：在 直接階段要完成的工作是：（ 1）各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告（包括上下級績效面談記錄在內(nèi)的各種相關表格資料的說明）；（ 2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存在的問題，寫出具體詳盡的分析報告；（ 3）制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃；（ 4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內(nèi)容，提出調整和修改的具體計劃。 第四單元 績效管理的總結階段 一、 各個單位的主管應當履行的重要職責：（ 147 頁） 召開月度或季度績效管理總結會：各個單位的主管應當定期召開以員工為中心的全體員工參加的績效管理總結會議。 三、考評結果的反饋（ 144 頁） 績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效，為了有效地考評結果的反饋，應開展與 員工的面談。為了給考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。其系統(tǒng)的主要功能是：（ 1）監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作；（ 2）針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策；（ 3）對員工考評結果進行必要的復審復查，確保考評結果的公平和公 正性；（ 4）對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。 二、保證績效考評的公正性（ 144 頁） 為了保證考評的公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應當確立兩個保障系統(tǒng)： 公司員工績效評審系統(tǒng)。 第二單元 績效管理的實施階段 一、 效溝通與管 理（ 143 頁） 績效管理的目的就是要不斷的提升企業(yè)的整體素質以增強企業(yè)的核心競爭力。 第二類是行為性效標，側重點是考量員工的工作方式和工作行為，次、類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位由為重要。（ 139 頁） 在選擇確定具體的績效考評方法時，應充分考慮以下三個要素： 管理成本 工作實用性 工作適用性 ★設計考評方法時依據(jù)以下幾個基本的原則： 其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法； 考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法； 上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法； 上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質特 征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。但是下屬考評所占權重不要超過 10%。因此，企業(yè)可以召開由主管主持的，由被考評者即專業(yè)技術人員自己、下級、有關的同事，以及其他相關人員參與績效考評會議，圍繞技術績效的核心問題一起進行討論，以求獲得滿意的考評結果。 第一單元 績效管理的準備階段 明確績效管理的參與者 績效管理的參與者主要涉及以下五類人員：（ 138 頁） 考評者：涉及各層級管理人員（主管）、人力資源部專職人員； 被考評者被人：涉及全體員工； 被考評者的同事：涉及全體員工； 被考評者的下級：涉及全體員工； 企業(yè)外部人員：客戶、供應商等與企業(yè)有關聯(lián)的外部人員 ； 如果考評的目的是為了培訓和開發(fā)人才