【正文】 出原因和結(jié)果，列出所有能夠想到的因素。雷達(dá)圖把縱向和橫向的分析比較方法結(jié)合起來，計(jì)算綜合客戶的收益性、成長性、安全性、流動(dòng)性及生產(chǎn)性這五類指標(biāo)。 6. 雷達(dá)圖 雷達(dá)圖是 對客戶財(cái)務(wù)能力分析的重要工具， 可以 從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩個(gè)方面分析客戶的財(cái)務(wù)狀況。此外，銷售渠道進(jìn)行的各種促銷活動(dòng)可以 替代或補(bǔ)充客戶的活動(dòng)，從而降低客戶的成本或提高客戶的差別化。 銷售渠道的各種聯(lián)系與供應(yīng)商的聯(lián)系類似。通過影響供應(yīng)商價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改善客戶與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的關(guān)系，客戶與供應(yīng)商常常會(huì)雙方受益。后者往往對客戶活動(dòng)的成本和效益產(chǎn)生影響，反之亦然。 企業(yè)價(jià)值鏈間的聯(lián)系 價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在 于 企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在 于 企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行的方式與成本之間的關(guān)系，或者與另一活動(dòng)之間的關(guān)系。 價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系 價(jià)值鏈不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。 運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競爭力 ， 就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的 核心競爭力 ，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并 不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的 “ 戰(zhàn)略環(huán)節(jié) ” 。 價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：基本活動(dòng)和支持性活動(dòng) ， 基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng) ， 這些活動(dòng)是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價(jià)值的產(chǎn)品的基石。 業(yè)務(wù)單元分析指標(biāo) 業(yè)務(wù)單元地位評價(jià) 業(yè)務(wù)單元的作用 業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元的組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)單元的控制和激勵(lì)系統(tǒng) 業(yè)務(wù)單元的 戰(zhàn)略地位 業(yè)務(wù)單元的環(huán)境限制和機(jī)遇 業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)地位 業(yè)務(wù)單元的業(yè)績表現(xiàn) 集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的評價(jià) 業(yè)務(wù)單元的增長能力 業(yè)務(wù)單元的股東期望增長率 關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢 業(yè)務(wù)單元的變革能力 總體組合投資的特點(diǎn) 戰(zhàn)略決策者的價(jià)值觀 歷史上對競爭行為的反應(yīng) 對競爭者的期望和信心 5. 價(jià)值鏈分析 邁克爾 每個(gè)業(yè)務(wù)在競爭者整體投資組合 中的地位也需要分析。新的競爭者包括以下幾種： * 進(jìn)人壁壘低的企業(yè) * 有明顯經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè) * 前向或后向一體化企業(yè) * 非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進(jìn)入將給其帶來財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng) * 具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè) 現(xiàn)有競爭者 潛在競爭者 數(shù)據(jù)分析 情報(bào)分析 戰(zhàn)略分析 職能分析 業(yè)務(wù)目標(biāo)分析 發(fā)展戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 數(shù)據(jù)分析 情報(bào)分析 …… 對每個(gè)競爭者，都需要在業(yè)務(wù) 單元 的水平上對其進(jìn)行分析和評價(jià)，以便看清在競爭者的整體戰(zhàn)略中每個(gè)業(yè)務(wù)適合哪一個(gè)部分。因此不同競爭者需要進(jìn)行不同深度水平的分析，對那些已經(jīng)或有能力對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響的競爭者尤其要密切注意。需要評價(jià)的競爭者包括： 1．現(xiàn)有直接競爭者 客戶應(yīng)該密切關(guān)注主要的直接競爭者，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭者，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。這里的競爭者通常意味著一個(gè)比現(xiàn)有直接競爭者更廣的組織群體。 4. 競爭者分析 對競爭對手的系統(tǒng)化分析 ， 目的在于估計(jì)競爭對手 面對 本公司采取的競爭性行動(dòng)可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定自己的戰(zhàn)略方向 和 戰(zhàn)略措施 。 2．繪制利益相關(guān)者圖 利益相關(guān)者圖清晰地描繪誰是利益相關(guān)者集團(tuán)，在采取新的戰(zhàn)略時(shí)，代表哪個(gè)集團(tuán)的利益，他們是否可能 推動(dòng)或者 阻礙變革，他們的力量如何，應(yīng)該怎樣對待他們。 除了對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響以外，利益相關(guān)者分析也是評價(jià)戰(zhàn)略的有力工具。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下： 所有者和股東 銀行和其它債權(quán)人 供應(yīng)商 購買者和顧客 廣告商 管理人員 雇員 工會(huì) 競爭對手 地方及國家政府 管制者 媒體 公眾利益群體 政黨和宗教群體以及軍隊(duì) 其它 1．利益相關(guān)者的角色 利益相關(guān)者能夠影響 組織，他們的意見一定要作為決策時(shí)需要考慮的因素。 3. 利益相關(guān)者分析 （ Stakeholder Analysis） 用于分析與客戶利益相關(guān)的所有個(gè)人 (和組織 )，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時(shí)分清重大利益相 關(guān)者對于戰(zhàn)略的影響。 （ 3）購買者的轉(zhuǎn)換成本。 4．替代品的威脅 決定替代品壓力大小的因素： （ 1）替代品的盈利能力。其中第一點(diǎn)主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高表明未來的贏利性強(qiáng)，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。 （ 7）購買者 “后向一體化 ”的戰(zhàn)略意圖 。 （ 5）大批量購買的普遍性 。 （ 3）購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性 。 2．購買者的討價(jià) 還價(jià)能力 替代品的其他企業(yè) 潛在的新進(jìn)入者 銷售者之間的競爭 來自企業(yè)爭奪有利 市場地位和 競爭優(yōu)勢 供應(yīng)商 購買者 取決于： （ 1）集體購買 。 (7) 企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本 。 (5) 供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。 (3) 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。 1．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 取決于： (1) 供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。用于競爭戰(zhàn)略分析，可以有效分析客戶的競爭環(huán)境。 政治法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)增長 貨幣政策 利率匯率 投資、就業(yè) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 技術(shù)變革速度 產(chǎn)品生命周期 新技術(shù) 技術(shù)環(huán)境 人口、地理 教育 生活方式 社會(huì)價(jià)值 生態(tài)保護(hù) 社會(huì) 文化、自然 企 業(yè) 法律 政府 法規(guī) 2. 五力模型 五力模型是 “ 競爭戰(zhàn)略之父 ” 邁克 爾 T——Technological,技術(shù)環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的技術(shù)水平、技術(shù)政策、發(fā)展動(dòng)態(tài)、 Ramp。如勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、消費(fèi)模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹 。 P——Political,政制法律環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護(hù)等等，以及對客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關(guān)稅和進(jìn)出口限制 。網(wǎng)站知識(shí)庫 ―― 戰(zhàn)略 管理咨詢工具 1. PEST分析 戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，用于分析客戶所處的宏觀環(huán)境對于戰(zhàn)略的影響。其中 PEST 含義是分別代表四類影響客戶戰(zhàn)略制定的因素的字母縮寫：政治的（ Political）、經(jīng)濟(jì)的 (Economic)、社會(huì)的 (Social)、技術(shù)的 (Technological)等。 E——Economic,經(jīng)濟(jì) 環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系、經(jīng)濟(jì)條件等等。 S——Social,社會(huì)文化及自然環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、社會(huì)結(jié)構(gòu)、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣等社會(huì)因素，以及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素 。D 能力、產(chǎn)品生命周期等因素 。 波特 (Michael Porter)于 20 世紀(jì) 80年代初提出 的 ， 它 對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生 了 全球性的深遠(yuǎn)影響。 五力模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。 一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化 ，如 圖所示 。 (2) 供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。 (4) 供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。 (6) 供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。 (8) 供應(yīng)商 “前向一體化 ”的戰(zhàn)略意圖 。 （ 2）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 。 （ 4）替代品的替代程度 。 （ 6）產(chǎn)品在購買者成本中占的比例 。 3．新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者威脅的嚴(yán)峻性取決于一家新的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的可能性、進(jìn)入壁壘、以及預(yù)期的報(bào)復(fù)。 對于第二點(diǎn)和第三點(diǎn)的威脅，客戶需要研究進(jìn)入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車工業(yè) ， 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是進(jìn)入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化妝品及保健品業(yè)產(chǎn)品的差異條件是進(jìn)入壁壘的主要條件之一。 （ 2）替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。 行業(yè)中 的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅 。 利益相關(guān)者是指與客戶有一定利益關(guān)系的個(gè)人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的 (如雇員 )，也可能是客戶外部的 (如供應(yīng)商或壓力群體 )。但是，所有利益相關(guān)者不可能對所 有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，因此 如何平衡各方利益成為戰(zhàn)略制定考慮的關(guān)鍵問題。戰(zhàn)略評價(jià)可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。繪制時(shí)首先確 定所有利益相關(guān)者，標(biāo)出他們之間的重要關(guān)系，然后分析這張圖表所顯示的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，識(shí)別任何可能的變化對這張圖影響，以便為此做好準(zhǔn)備。 在進(jìn)行競爭者分析時(shí)，需要對那些現(xiàn)在或?qū)韺蛻舻膽?zhàn)略可能產(chǎn)生重大影響的主要競爭者進(jìn)行認(rèn)真分析。在很多情況下是因?yàn)榭蛻粑茨苷_識(shí)別將來可能出現(xiàn) 的競爭者，才導(dǎo)致了盲點(diǎn)出現(xiàn) 。一些競爭者可能不是在每個(gè)細(xì)分市場都出現(xiàn)， 而是出現(xiàn)在某特定的市場中。 2．新的和潛在的進(jìn)入者 現(xiàn)有直接競爭者可能會(huì)因打破現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)而損失慘重，因此主要的競爭威脅 不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭者。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務(wù) 單元 的作用、它的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、控制和激勵(lì)系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機(jī)遇、領(lǐng)導(dǎo)的地位，以及業(yè)務(wù)單 元 的業(yè)績表現(xiàn)等。可能影響業(yè)務(wù) 單元行為的問題有：整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的評價(jià)，增長能力和股東期望增長率，關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點(diǎn)；戰(zhàn)略關(guān)鍵決策者尤其是客戶領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀和期望；歷史上對競爭性行為的反應(yīng)；對競爭者的信心和期望。波特 提出的 “ 價(jià)值鏈分析法 ” （如圖）， 價(jià)值鏈列示了總價(jià)值、并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤。利潤是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場范圍的調(diào)整， 也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來的最優(yōu)化效益 。在這個(gè)系統(tǒng)中，各項(xiàng)活動(dòng)之間存在著一定的聯(lián)系?？蛻舻母偁巸?yōu)勢既可以來自單獨(dú)活動(dòng)本身，也常來自各活動(dòng)間的聯(lián)系。其中，最典型的是縱向聯(lián)系 ，即客戶價(jià)值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。 客戶價(jià)值