【正文】 門(mén)中保持中低位置，雖無(wú)法產(chǎn)生大量現(xiàn)金，但 仍保持盈利。盡管利潤(rùn)豐厚，這樣的客戶并不具有新的有吸引力的投資機(jī)會(huì)，因而集中于最大化地產(chǎn)生現(xiàn)金。 產(chǎn)生現(xiàn)金型 。對(duì)于這樣的公司，其主要目標(biāo)是在不動(dòng)用更多資源的情況下使現(xiàn)金的產(chǎn)生最大化。 保護(hù)型。當(dāng)僅有 2 至 4 個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)者 (四星地位 )，而這些競(jìng)爭(zhēng)者又有足夠的生產(chǎn)和研發(fā)能力支持時(shí) ，其產(chǎn)品將歸于此類(lèi)。 這類(lèi)業(yè)務(wù)中有少量如果得到足夠的支持就可以轉(zhuǎn)為明日的領(lǐng)導(dǎo)者。除非進(jìn)行這樣的投資，否則這樣的位置將變得不利。 更加努力型 。這類(lèi)業(yè)務(wù)往往利潤(rùn)豐厚，但現(xiàn)金流量?jī)H僅勉強(qiáng)夠用，這是由于公司成長(zhǎng)和持續(xù)投資的原因。其結(jié)果 表現(xiàn)在 DPM 中，每一個(gè)單元有如下不同戰(zhàn)略： 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 3%5% 小 5%7% 較小 7%10% 平均 〉 10% 高 市場(chǎng)的質(zhì)量 …… 工業(yè)原料的狀況 …… 環(huán)境 因素 …… 業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展水平 公司競(jìng)爭(zhēng)能力 市場(chǎng)地位： ☆ ☆ ☆ ☆ ☆領(lǐng)導(dǎo)者 ☆ ☆ ☆ ☆主要生產(chǎn)者 ☆ ☆ ☆ 二 等競(jìng)爭(zhēng)者 ☆ ☆較弱的競(jìng)爭(zhēng)者 ☆可忽視的競(jìng)爭(zhēng)者 生產(chǎn)能力 …… 產(chǎn)品研發(fā) …… 領(lǐng)導(dǎo)者型 。星級(jí)評(píng)價(jià)在這種情況下轉(zhuǎn)化為數(shù)值，即一星等于零，五星等于四。對(duì)于工業(yè)產(chǎn)品，研發(fā)能力表現(xiàn)為產(chǎn)品范圍、質(zhì)量發(fā)展記錄和技術(shù)服務(wù)能力等的綜合。這一標(biāo)準(zhǔn)包括流程經(jīng)濟(jì)性、硬件能力、工廠的數(shù)量與位置、原料的可獲得性等。 ☆ 可忽視的競(jìng)爭(zhēng)者。 ☆☆☆ 有著較大但不占統(tǒng)治地位的市場(chǎng)份額的二等競(jìng)爭(zhēng)者。 ☆☆☆☆ 主要生產(chǎn)者。 ☆☆☆☆☆ 領(lǐng)導(dǎo) 者。 定向政策矩陣的指標(biāo) 剝離 階段性退出 產(chǎn)生現(xiàn)金 階段性退出 保護(hù) 成長(zhǎng) 加倍或放棄 更加努力 領(lǐng)導(dǎo)者 業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展水平 公司競(jìng)爭(zhēng)能力 較弱 無(wú)吸引力 較強(qiáng) 強(qiáng)吸引力 平均 平均水平 評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展水平的四個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)： 1．市場(chǎng)地位。 殼牌集團(tuán) 采用的技術(shù)細(xì)節(jié)專門(mén)適用于石油化工 行業(yè)，但這一模型也廣泛適用于任何多元化客戶。與 通用矩陣 相比，選取的量化指標(biāo)不同，定向政策矩陣更直接細(xì)化業(yè)務(wù)組合，并采取星級(jí)評(píng)定的方式 盡 可能的量化指標(biāo)，以達(dá)到業(yè)務(wù)分區(qū)的真實(shí)性。戰(zhàn)略靈活性可以通過(guò)兩種途徑獲得 ，一是 在公司外部，通過(guò)地理區(qū)域、服務(wù)需求和技術(shù)的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的突然變化都不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生嚴(yán)重的影響 ，二是 可以通過(guò)增大業(yè)務(wù)間資源和能力的可轉(zhuǎn)移性獲得。安索夫定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個(gè)要素是公司在 每一服務(wù)市場(chǎng)上設(shè)法獲取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種三維模式的矩陣可以被用來(lái)定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)的最終范圍。其中成功的企業(yè)多半能在銷(xiāo)售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等 方面 取得某種綜效（ Synergy），否則多角化的失敗機(jī)率很高。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品 的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高 市場(chǎng) 占有率。 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（ Market Development） ——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷(xiāo)售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。如圖所示： 市場(chǎng)滲透（ Market Peration） ——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。 EVA 獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃把股東、管理者和員工三者利益再同一目標(biāo)下很好地結(jié)合起來(lái)，使職工能夠分享他們創(chuàng)造的財(cái)富，培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)。 EVA 改善了組織內(nèi)部每一個(gè)人的工作環(huán)境。 EVA 考慮帶來(lái)客戶利潤(rùn)的所有資金成本，用公式表示即： EVA= 銷(xiāo)售額 － 經(jīng)營(yíng)成本 － 資金成本亦 ， 即： 經(jīng)濟(jì)增加值 =稅后利潤(rùn) － 資金成本系數(shù) (使用的全部資金 ) 將 EVA 價(jià)值與薪酬掛鉤，就構(gòu)成了 EVA 管理模式。從最基本的意義上講，經(jīng)濟(jì)增加值是公司業(yè)績(jī)度量指標(biāo)，對(duì)于 EVA 的研究新觀念認(rèn)為，只 有收回資金成本之后的 EVA(經(jīng)濟(jì)增加值 )才是真正的利潤(rùn)。 米勒和弗蘭科 管理 EVA 即經(jīng)濟(jì)增加值?？蛻魧?duì)處于三角形 ADE 和三角形 ACD中的業(yè)務(wù)需要特別關(guān)注，因?yàn)閷?duì)這些業(yè)務(wù)的少許調(diào)整就會(huì)根本改變其業(yè)績(jī)類(lèi)別。 圖中處于 AD 線上業(yè)務(wù)的 V＝ 1， 表示業(yè)績(jī)恰巧合適 ； AC 線上業(yè)務(wù)的 V＝，處于 AD 與 AC 線之間的業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)基本上還過(guò)得去；在 AC 線以下區(qū)域中的業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)不好。 V1 表示公司業(yè)績(jī)不好，投資被浪費(fèi)； V＝ l 表示業(yè)績(jī)恰當(dāng)，投資保持； V1 表示公司業(yè)績(jī)好，投資獲得增值。 V 矩陣提出了一種理性的量化的分析方法，對(duì)于客戶考慮產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略有較大幫助。即實(shí)現(xiàn)最大的 V＝ RIO／ K(見(jiàn)下圖 )。是一種理性化的量化分析方法，對(duì)企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。 備選戰(zhàn)略組中各戰(zhàn)略吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略相對(duì)于其他戰(zhàn)略的可取性。 (6) 計(jì)算吸引力總分和 (STAS) 吸引力總分加總而得。 (5) 計(jì)算吸引力總分 (TAS)： Total Attractiveness Scores TAS 等于權(quán)重乘以吸引力分?jǐn)?shù)。 回答 “否 ”， 不給該組戰(zhàn)略以吸引力分?jǐn)?shù)。 (4 )確定吸引力分?jǐn)?shù) (AS)： Attractiveness Scores 用數(shù)值表示各組中各個(gè)戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力。 (3) 考察匹配階段各矩陣并確認(rèn)企業(yè)可考慮實(shí)施的備選戰(zhàn)略 這些戰(zhàn)略置于 QSPM 頂行。 (2) 給每個(gè)外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重 這些權(quán)重應(yīng)與 EFE 和 IFE 矩陣中的相同。 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 權(quán)重 戰(zhàn)略 A 戰(zhàn)略 B 戰(zhàn)略 C 戰(zhàn)略 D 外部因素 因素 1 因素 2 因素 3 …… 外部因素 因素 1 因素 2 …… 總計(jì) 建立 QSPM 的六步驟： (1) 在 QSPM 的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn) 這些信息直接從 EFE 矩陣 和 IFE 矩陣 中得到。它是根據(jù)各戰(zhàn)略對(duì)外部和內(nèi)部因素的利用和改進(jìn)程度而確定的。在緊靠關(guān)鍵因素的一列中，將標(biāo)出各因素在EFE 矩陣和 IFE 矩陣中所得到的權(quán)數(shù)。 QSPM 的左邊一列為關(guān)鍵的外部和內(nèi)部因素（來(lái)自第一階段），頂部一行為可行的備選戰(zhàn)略（來(lái)自第二階段）。這些匹配工具通常會(huì)產(chǎn)生類(lèi)似的可行戰(zhàn)略。 QSPM 矩陣的格式如下表所示。也就是說(shuō)， QSPM的輸入信息正是第一階段的因素評(píng)價(jià)結(jié)果（由 EFE 矩陣 、 IFE 矩陣 、 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣 分析得出）和第二階段的備選戰(zhàn)略（由 SWOT 矩陣 、 SPACE 矩陣 、 BCG矩陣 、 IE 矩陣 和 大戰(zhàn)略矩陣 分析得出）， QSPM 的結(jié)果反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。 QSPM 的分析原理是這樣的：將第二階段制定的各種戰(zhàn)略分別評(píng)分，評(píng)分是根據(jù)各戰(zhàn)略是否能使企業(yè)更充分利用外部機(jī)會(huì)和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，盡量避免外部威脅和減少內(nèi)部弱點(diǎn)四個(gè)方面，通過(guò)專 家小組討論的形式得出。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。同時(shí)，這類(lèi)公司應(yīng)在原產(chǎn)業(yè)中求得與競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手合作與妥協(xié)，橫向合并或進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)都是較好的選擇。這類(lèi)公司有能力在有發(fā)展前景的領(lǐng)域中進(jìn)行多元經(jīng)營(yíng)。最后便是以剝離或結(jié)業(yè)清算戰(zhàn)略迅速撤離該產(chǎn)業(yè)。在確定產(chǎn)業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下 ,這類(lèi)公司必須著手實(shí)施收割戰(zhàn)略。為此，可考慮將戰(zhàn)略次要地位的業(yè)務(wù)剝離或結(jié)業(yè)清算，剝離可為公司提供收購(gòu)其他企業(yè)或買(mǎi)回股票所需要的資金。由于第二象限公司處于高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)型戰(zhàn)略（與一體化或多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相反）通常是它們的首選戰(zhàn)略。盡管其所在產(chǎn)業(yè)正在增長(zhǎng)，但它們不能有效地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。第一象限公司有能力利用眾多領(lǐng)域中的外部機(jī)會(huì)，必要時(shí)它們可以冒險(xiǎn)進(jìn)取。當(dāng)?shù)谝幌笙薰緭碛羞^(guò)剩資源時(shí)，后向、前向和橫向一體化可 能是有效的戰(zhàn)略。對(duì)這類(lèi)公司，繼續(xù)集中經(jīng)營(yíng)于當(dāng)前的市場(chǎng)（市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。位于同一象限的企業(yè)可以采取很多戰(zhàn)略，下圖例舉了適用于不同象限的多種戰(zhàn)略選擇，其中各戰(zhàn)略是按其相對(duì)吸引力的大小而分列于各象限中的。公司的各分部也 可按此方式被定位。 盡量擴(kuò)大投資，謀求 主導(dǎo)地位 選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投入 選擇細(xì)分市場(chǎng)專門(mén)化 專門(mén)化，謀求小塊市場(chǎng)份額 專門(mén)化， 采取購(gòu)并策略 市場(chǎng)細(xì)分以 追求主導(dǎo)地位 集中于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利業(yè)務(wù)，或放棄 減少投資 維持地位 產(chǎn)業(yè)吸引力 競(jìng)爭(zhēng)力 高 中 低 高 中 低 10. 大戰(zhàn)略矩陣 大戰(zhàn)略矩陣（ Grand Strategy Matrix）是一種常用的制定備選戰(zhàn)略工具。評(píng)估客戶經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的原理，與評(píng)估產(chǎn)業(yè)吸引力原理是相同的。評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)吸引力的大致步驟是，首先根據(jù)每個(gè)因素的相對(duì)重要程度，定出各自的權(quán)數(shù)；然后根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素的級(jí)數(shù)；最后用權(quán)數(shù)乘以級(jí)數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并將各個(gè)因素的加權(quán)數(shù)匯總，即為整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值。然后也使用 5 級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行類(lèi)似的評(píng)定（ 1=極度競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)， 2=競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)， 3=同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平， 4=競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 5=極度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），在這一部分，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 作 對(duì)比的對(duì)象。若一因素對(duì)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響相似，則對(duì)其影響做總體評(píng)估，若一因素對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)者有不同影響，可比較它對(duì)自己業(yè)務(wù)的影響和重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響。 (2) 估測(cè)內(nèi)部因素和外部因素的影響。下面列出的是經(jīng)?？紤]的一些因素（可能需要根據(jù)各公司情況 做出 一些增減）。選擇要評(píng)估業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）實(shí)力和市場(chǎng)吸引力所需的重要因素。當(dāng)然，在開(kāi)始搜集資料前仔細(xì)選擇哪些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。在需要對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以 GE 矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。矩陣的橫軸表示經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，縱軸表示行業(yè)吸引力，兩者決定企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置，劃分為九個(gè)區(qū)域，說(shuō)明不同經(jīng)營(yíng) 業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素 ——財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）；兩個(gè)外部因素 ——環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）。 8. 戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣（ SPACE） 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix， 簡(jiǎn)稱 SPACE 矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán) 境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。各因素間關(guān)系的確認(rèn)為制定權(quán)變性計(jì)劃和減少組織內(nèi)部的政治壓力提供了一種機(jī)制。 在確認(rèn)了原因和結(jié)果之后，還需要明確成本節(jié)約計(jì)劃中的重點(diǎn)和責(zé)任。經(jīng)過(guò)這種分析，像例圖所示的圖表就畫(huà)出來(lái)了。 在畫(huà)這樣的圖表時(shí)，相關(guān)人員采用頭腦風(fēng)暴法提