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人力資源管理-遠卓精品-資料下載頁

2025-01-21 14:12本頁面
  

【正文】 評分 年終獎系數(shù)確定表 KPI綜合評分 經(jīng)理類別 下屬公司總經(jīng)理 其他中高層經(jīng)理 小于 大于 3 2 0 0 1 2 / 例 / 總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議,決定部門經(jīng)理級干部的獎懲,同時總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲 目的: 在 KPI考核的基礎上,對部門經(jīng)理級干部本年度的工作 績效作全面總結(jié),決定年終獎懲方案 參加者: 總經(jīng)理、各副總經(jīng)理 主持者: 總經(jīng)理 會議時間: 半天至一天 高層經(jīng)理決策會議議題: ? 總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果 ? 以 KPI考核結(jié)果為基礎,對部門經(jīng)理本期間的工作 績效進行全方面的總結(jié) ? 充分討論各部門本期間工作,討論本年度各部門間的協(xié)作,協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 ? 確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案,下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 ? 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題 總經(jīng)理 單獨決定 副總級干部 的獎懲 / 例 / 決定獎懲之后,由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定 交流溝通程序: ? 直接上級向被考核人通報 獎懲決定 ? 回答被考核人可能提出的問題 ? 雙方就獎懲決定達成共識 目的: 參加者: 時間: ? 通報獎懲決定 ? 進行必要的溝通 ? 被考核人直接上級 ? 被考核人 ? 約半小時 / 例 / 規(guī)范的人力資源管理體系 ? 工作分析 ? 人力資源規(guī)劃 ? 招聘及錄用 ? 培訓與發(fā)展 ? 績效考核 ? 薪酬管理 ? 激勵 激勵原理 需求 動機 行為 需求 滿足 新的需求 激勵 激勵體系 依靠領導 ?作出榜樣 ?充分溝通 ?善用表揚 ?真摯情感 給予機會 ?職業(yè)發(fā)展 ?持續(xù)培訓 ?參與管理 健全制度 ?考核制度 ?分配制度 ?晉升制度 ?獎勵制度 營造文化 ?企業(yè)精神 ?企業(yè)目標 ?企業(yè)風氣 激勵形式 —物質(zhì)激勵 ?工資(獎金) ?福利 ?獎勵 激勵形式 —精神激勵 ?目標激勵 ?榮譽激勵 ?形象激勵 ?榜樣激勵 ?感情激勵 ?興趣激勵 ?參與激勵 ?內(nèi)在激勵 ?表揚激勵 ?晉升激勵 ?文化激勵 目錄 ? 人力資源管理的重要性 ? 企業(yè)不同成長階段人力資源特點 ? 創(chuàng)業(yè)期人力資源管理 ? 成長期人力資源管理特點 ? 成熟期人力資源管理(案例介紹 —GEM) “人們都說,在美國有兩個地方是 CEO的搖籃,一個是 GE,另一個是麥肯錫。 ” ——美國商業(yè)周刊 我們不稱自己是世界管理思想的開創(chuàng)者,但我們敢稱自己是最渴望追求偉大點子的人。不論這些點子的來源如何,只要是好點子,我們都極力歡迎。我們毫不膽怯地采納并應用這些新點子?!? ——GE公司首席執(zhí)行官 杰克 韋爾奇 GE的求勝戰(zhàn)略和嚴密的執(zhí)行體系 ? GE戰(zhàn)略 ? 冠軍或者出局 ? 全球化 ? 服務導向 ? 6sigma ? 電子商務 ? GE執(zhí)行體系 ? Session C ? Session I, II ? Workout 杰克 韋爾奇管理下的 GE ’81 ’83 ’85 ’87 ’89 ’91 ’93 ’95 ’97 ’98 0 100 200 300 公司市值 單位: 10億美金 ’00 ’81 ’83 ’85 ’87 ’89 ’91 ’93 ’95 ’97 ’98 凈利潤 單位: 10億美金 3 6 0 9 ’00 總收入 單位: 10億美金 ’81 ’83 ’85 ’87 ’89 ’91 ’93 ’95 ’97 ’00 0 30 60 90 ’98 400 500 12 120 GE模式 的流程、工具和作用 Session C Session I, II 員工業(yè)績評估 員工發(fā)展體系 財務計劃 財務衡量 財務控制 EMS培訓 EMS填寫 360度評估 在職培訓 外部培訓 輪崗發(fā)展 員工分類曲線( Fatality Char) 晉升 定向培養(yǎng) 淘汰 針對員工晉升、發(fā)展問題,Workout 作用 調(diào)動各層次的員工努力完成既定目標 公司內(nèi)各個領導崗位都有優(yōu)秀員工成為侯選 把有限的資源進行合理、高效的分配 各個部門的業(yè)績得以客觀衡量 及時糾正出現(xiàn)的問題,按既定計劃實現(xiàn)公司業(yè)績 針對財務計劃、衡量、控制中的問題, Workout GE模式的構(gòu)架描述 GE Value ?誠信 ?用數(shù)字說話 ?管理簡單化 ?培養(yǎng)員工,發(fā)揮其積極性 EMS Fatality Chart Talent Pipeline 預算 衡量 控制 考評 ?自我評估 ?經(jīng)理審閱 ?360度評估 ? 發(fā)現(xiàn)人才 ? 獎勵先進 ? 去除不合格員工 ? 升職 ? 培訓 ? 輪崗 Session C 員工業(yè)績評估 員工發(fā)展體系 Session I, II 戰(zhàn)略以及財務計劃、衡量和控制 ?三年內(nèi)戰(zhàn)略 ?一年內(nèi)預算 ?各項業(yè)務指標 定期檢查各項指標的執(zhí)行情況并及時尋取改進措施 與 Session C 結(jié)合對員工進行客觀考評 與個人目標結(jié)合進行衡量 Work Out:群策群力小組行動 Six Sigma: 面向客戶服務的高標準質(zhì)量管理方法 Workout Six Sigma 員工業(yè)績評估和員工發(fā)展體系的目標 ?找到優(yōu)秀的管理人員,給他們足夠的資源和權(quán)力,讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮 ?提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工,讓他們來為你經(jīng)營企業(yè) ?毫不遲疑地去掉不合格的員工,他們應該去能夠發(fā)揮他們特點的地方 ——杰克 ?韋爾奇 模塊工具一:內(nèi)部簡歷 (EMS) ? 定義 ? 前提條件 ? 作用 ? 什么時候?qū)嵤? ? 誰負責 EMS2階段:由員工完成人力資源部提供的內(nèi)部簡歷表填寫, 內(nèi)容包括員工教育背景、工作經(jīng)歷、語言能力、近年業(yè)績、與當年目標的比較以及職業(yè)發(fā)展要求、培訓要求。 EMS3階段:部門經(jīng)理會在內(nèi)部簡歷基礎上對員工進行考核,并給出員工職業(yè)發(fā)展的建議 人力資源部門準備好簡歷模版并指導員工填寫 詳細了解員工經(jīng)歷、業(yè)績、職業(yè)發(fā)展需求、新的目標(與年度目標掛鉤) 每年年初 人力資源部協(xié)調(diào)整個過程 CEO和各經(jīng)理負責其領導的團隊 定義 前提條件 作用 什么時候?qū)嵤? 誰負責 不同級別的同事對被評估員工從十個方面采用五分制對員工能力進行評分 人力資源部門設計好客觀性強的模版 全方位客觀評估員工能力 部門主管需要深入考核個別員工時進行 按需要由有關經(jīng)理決定,通常在 Session C期間同時進行 部門主管有權(quán)安排這項評估 模塊工具二: 360度評估 例: GE360度領導能力評估表 特 點 行為標準(略) 上級 平級同事 下屬 其他 遠見( version) 以客戶為重 誠性 責任心 表達 /交流能力 主人翁精神 團隊建設能力 知識 /經(jīng)驗 主動 /速度 全球化思維 定義 前提條件 作用 什么時候?qū)嵤? 誰負責 按三個等級區(qū)分不同業(yè)績的員工 通過 EMS基本完成對員工的客觀評估,需要時用上 360度評估 對全體員工進行定位 , 以確定去留升降名單 在 Session C期間進行 CEO在人力資源部的協(xié)助下完成 模塊工具三: Fatality Chart 例: GE Fatality Chart 模范人物 優(yōu)秀業(yè)績者 具有正確的價值觀 邊緣人物 低效率者 100% 100% 5060% 無 無 期權(quán) 獎勵 A類型 B類型 C類型 重用 A類 培養(yǎng) B類 去除 C類 不要把精力花在把 C類變成 B類上! 定義 前提條件 作用 什么時候?qū)嵤? 誰負責 在公司各個部門的職位上安排候選人 通過 Session C基本完成對員工的客觀評估, Fatality Chart 完成 發(fā)展優(yōu)秀人才,保障各部門管理層的新舊更替 視情況而定 CEO在人力資源部的協(xié)助下完成 模塊工具四:繼任計劃表 繼任計劃表 CEO 姓名 級別 名稱 職稱 職位 姓名 已合格 候選人 姓名 一到兩年將合格的人選 姓名 后備人選: 級別 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 后備人選: 已合格 候選人 姓名 一到兩年將合格的人選 姓名 已合格 候選人 姓名 一到兩年將合格的人選 姓名 已合格 候選人 姓名 一到兩年將合格的人選 姓名 已合格 候選人 姓名 一到兩年將合格的人選 姓名 已合格 候選人 姓名 一到兩年將合格的人選 姓名 已合格 候選人 姓名 一到兩年將合格的人選 姓名 CEO骨干 團隊: 定義 前提條件 作用 什么時候?qū)嵤? 誰負責 公司在 Session C結(jié)束一個階段后對表現(xiàn)出色的員工進行定向培養(yǎng),通常是有一定挑戰(zhàn)性的工作職位 員工有這方面的職業(yè)發(fā)展需求并得到上級的支持,已完成相應培訓 提高員工的全面素質(zhì)并為下一步提升計劃作準備 由人力資源部和相關的經(jīng)理決定 人力資源部門負責人和部門主管 模塊工具五:在職培訓 定義 前提條件 作用 什么時候?qū)嵤? 誰負責 安排優(yōu)秀的員工脫產(chǎn)培訓,由公司外部專門人員進行 員工有這方面的職業(yè)發(fā)展需求并得到上級的支持,已完成相應培訓 提高員工的全面素質(zhì)并為下一步提升計劃作準備 由人力資源部和相關的經(jīng)理決定 人力資源部門負責人和部門主管 模塊工具六:外部培訓 定義 前提條件 作用 什么時候?qū)嵤? 誰負責 安排員工在公司內(nèi)的不同的職位上負責 員工有這方面的職業(yè)發(fā)展需求并得到上級的支持,已完成相應培訓 提高員工的全面素質(zhì)并為下一步提升計劃作準備 由人力資源部和相關的經(jīng)理決定 人力資源部門負責人和部門主管 模塊工具七:輪崗制 謝 謝
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