【正文】 利于公司對員工的激勵和員工隊伍的穩(wěn)定。 （4)為企業(yè)的薪酬定位提供幫助 在構建公司的薪酬體系時，需要在薪酬調(diào)查的基礎上進行薪酬定位。如了:!]就各企業(yè)間同等職位的價值進行比較，保證薪酬調(diào)查的準確性，以便能夠對公司的薪酬進行準確的市場定位。這就要求公司在進行職位評估時采用國際當下通用的職位評估方法和標準。所以2l}JL I職位評估為企業(yè)的薪酬的市場定位提供了一定的幫助。崗位評估體系是一個理解并衡量不同崗位對企業(yè)價值貢獻差異的客觀工具。它不僅關注雇員的技能、知識、經(jīng)驗與崗位要求之間的匹配關系，而且為管理者提供一個具有可操作性的管理工具。使管理吝更有效的管理企業(yè)運營，分析、判斷企業(yè)當前、未來合適的雇員規(guī)模與結構，招聘并保持所需的雇員，同時它還是設立員工職業(yè)生涯的能力發(fā)展途徑。它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對一個崗位的價值進行量化評估。每個方面分成不同的等級并對應相應的點值，這樣每個職位經(jīng)過分析、評價后便得到一個量化的分數(shù)，分數(shù)越高表示該崗位越重要、價值越大。跨部門崗位價值的平衡性在企業(yè)中經(jīng)常存在的現(xiàn)象是，同一部門內(nèi)部的崗位差異容易確認，而不同部門之間、不同公司之間、不同區(qū)域之間的崗位價值難以橫向衡量，在設計薪酬體系的時候往往矛盾就產(chǎn)生于此。崗位評估是用一把多維度的尺子衡量企業(yè)內(nèi)所有職位的“規(guī)?！?，同時降低7職位比較中的主觀性，并具此明確分出職位的級別，在應用崗位評估進行評價以后，原來存在的難于橫向比較的問題就會有了一個客觀的答案。藉資級別的建立基礎企業(yè)通道崗位評估，建立了清晰的崗位職級圖以后，這時再設計薪資級別，就可以根據(jù)職級圖明確區(qū)分出不同崗位之間的崗位差異，同時根據(jù)公司的薪酬政策設計級差，薪酬結構中的崗位薪資部分也就得以明確?；竟べY交付政策的依據(jù)因各企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、所在行業(yè)、贏利水平等等因素不同，因此產(chǎn)生了不同的薪酬策略。崗位評估最直接的目的就是確定組織中各崗位的薪酬水平。原有的薪酬體系沒有從崗位的工作性質(zhì)來客觀、科學地分析崗位價值，不利于人員的激勵。員工關注的薪酬問題主要是方案的合理性和過程的公平性。崗位評估運用得當，就會成為企業(yè)確定基本薪資的客觀的、科學的、公平的依據(jù)。提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù)隨著信息傳遞的方式在不斷地變化，信息的交流也變得更加快捷。員工在做內(nèi)部薪資比較的同時，還會關注他的朋友同學等人的收入水平。企業(yè)在設計薪資結構的時候除了要考慮內(nèi)部公平性，同時還要考慮本企業(yè)的薪資水平在市場中相應崗位之間的競爭能力。只有這樣才能實現(xiàn)對人才的合理運用，對成本的有效控制。由于崗位評估工具本身被各企業(yè)廣泛的使用因此只要企業(yè)間使用的是同一種崗位評估工具，那么不同企業(yè)之間的同一職級亦可以進行相對比較。長期性作用由于崗位評估評價的是崗位的相對價值，所以企業(yè)每次在調(diào)整薪酬的時候，只需根據(jù)企業(yè)及崗位的內(nèi)容變化狀況進行相應評價并做調(diào)整，可以起到長期相對適用的結果。這樣既節(jié)省了管理層人員大量的時間和精力，減少了人為因素，又降低了企業(yè)管理風險，提升了企業(yè)的管理水平，有利于企業(yè)對員工的長期激勵。職位評價是根據(jù)若干補償因素(通常包括受教育程度、工作知識、工作經(jīng)歷、工作責任、工作難度、工作條件等)來對企業(yè)中若干標桿職位的價值進行評估，然后再將組織中其他職位與這些標桿職位相對照，從而建立起一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列，并在此基礎上確立薪酬的內(nèi)部公平。職位評估的流程控制，對員工及評價者進行系統(tǒng)培訓，減少人為因素產(chǎn)生的評價誤差。職位工資的主要定薪方法是進行崗位評估(量化評估)，采取量化評估的好處是能夠向員工解釋清楚．達到公平．公開的目的，以后員工的工資可以公開化。崗位評估可以實現(xiàn)高要求、高收入，低要求、低收入。為此．聯(lián)想曾跟許多咨詢公司聯(lián)系，最終選擇了C RG公司的國際職業(yè)評估體系作為評估崗位的基本工具。具體講，CRG崗位評估方法是一個量化的評估方法，它從3個方面、7個要素、16個緯度來綜合評價一個職位價值的大小，最后用總分數(shù)幅度，制定出職位級別。3個方面是職責規(guī)模、職責范圍和工作復雜程度，7個要素是對企業(yè)的影響、管理監(jiān)督、責任范圍、溝通技巧．任職資格、解決問題難度和環(huán)境崗位比較多，如果全方位進行崗位評估，由于評估人對評估方法把握尺度不同．并且各單位績效考核進度不一樣，都可能使評估工作出現(xiàn)大的偏差。因此，只能采用典型崗位典型評估的方法。條件。事業(yè)部評出該部的典型崗位，其他崗位比照典型崗位進行評估。比如一個部門有l(wèi) 0個人．只要定出3個不同層次的職位，其他的人與這3個職位相比較后安插。 典型崗位設置有三個原則：夠用(過密就不8S起到框定的作用)、適用(上崗人員跟崗位要求基本一致)、好用(崗位可以有橫向可比性)。聯(lián)想最后選出l00多個典型崗位進行評估．全是由—個領導／J魁跟各事業(yè)部進行評估，這就保證了公平性。 崗位評出以后．能使一個群體的每個人都了解各自的崗位和工作職責。比如，研發(fā)人員與行政經(jīng)理這兩個跨度很大的崗位，兩個崗位誰的工資高，誰的工資低，沒有崗位評估是說不清楚的。崗位量化評估就很容易建成一個可比關系，都是用7個因素評估．比較各自的優(yōu)勢項目，把各自的評分相加，誰的分高誰的工資就高。人們會明白在鵬些方面行政經(jīng)理比研發(fā)人員高．高多少，卿些方面研發(fā)人員比行政經(jīng)理高，高多少，最后兩者差多少，會有一個相對公平。 無論采取哪種評估方法，崗位評估并不能做到完全精確和客觀，它最終要依賴于評估委員會對不同崗位相對重要性的判斷。評估委員會的工作方法、執(zhí)行能力和工作效率直接影響評估方案的實施效果。因此在執(zhí)行評估方案時，組建一個高效的評估委員會至關重要。委員會的成員組成人數(shù)要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和任務量而定，其成員應熟悉評估技術和所評估崗位，一般可由組織內(nèi)部人力資源部門安排各級管理人員及各部門員工代表，和外部聘用專業(yè)咨詢顧問或專家共同組成。委員會主要履行掌握設計方向、評估崗位、技術支持、申訴受理等多方面職能。崗位管理與薪酬制度設計。無論站在組織還是員工的角度看，薪酬制度最大的意義在于其激勵功能。具有激勵功能的先決條件是激勵行為要公正、公平和合理。當一項薪酬制度設計缺乏公正、公平和合理時，其激勵功能也就失之不存了。在影響薪酬制度設計的因素中，崗位雖不是惟一的因素，但卻是根本的決定性因素。職位評價是體系構建過程中的核心過程，它確認了各個職位的相對價值和重要性。崗位評估是企業(yè)對各職位價值、貢獻大小進行評價的一種方法，其主要目的是解決不同崗位之間相對價值的比較問題，為薪酬設計打下客觀、公平的基礎，使各崗位之間的報酬更具有公平性。崗位評估最早出現(xiàn)于20世紀初。由于我國長期實行封閉的計劃經(jīng)濟，人才的管理主要通過行政級別和技術職稱兩條主線，人才所受待遇與崗位價值之間沒有明確的相關性，崗位評估理論長時期沒有得到重視。通過對影響崗位價值的諸因素進行量化評分來評定崗位價值，崗位價值由評估后該崗位的得分值來體現(xiàn)，得分高者崗位價值高，反之，得分低者價值低，二者成正比關系。此方法稱因素分值法，操作過程可分為五個環(huán)節(jié)：一是定義評價因素及其標難；二是梳理細化表達難確的崗位說明書；三是組成專家小組按照評價標難對各崗位進行量化評分；四是按照適當?shù)臍w級標難把各崗位的分值劃分出崗位等級；五是根據(jù)外部市場人才平均價格及企業(yè)的承受能力確定不同崗級的薪酬標難。崗位評估是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀標準，對企業(yè)內(nèi)部的崗位進行系統(tǒng)衡量、評比與估價的過程。目的是確定工作與工作之間的相對價值。職位評價主要是找出企業(yè)內(nèi)各種職務的共同付酬因素，并根據(jù)一定的評價方法，按每項職位對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體的價值。經(jīng)過職位評價后，會獲得各種職位的職位分，這些職位分反映了該職位對企業(yè)的價值和重要性，也是下面確定各職位薪酬范圍的數(shù)值的依據(jù)。 職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是工作分析的自然結果，同時又以工作說明書為依據(jù)。這個環(huán)節(jié)是薪酬體系設計過程中最關鍵的一步，以崗位為基礎的薪酬方案設計過程中，投入精力最多，耗時最長，也是最繁瑣的工作是崗位分析和崗位評估。其中崗位分析是基礎，如果崗位分析沒有做好，崗位評估的結果就會出現(xiàn)偏差，崗位評估是薪酬設計中技術性最強也是難度最大的環(huán)節(jié)。適應扁平化組織管理的需要和以市場為導向的崗位設置的需要、指導思想和原則薪學147 首要目標：誘發(fā)員工的符合組織愿望的行為 激勵人們加入組織 激勵人們留在該組織內(nèi) 激發(fā)組織中人員的高績效薪酬設計的原則：通過原則體現(xiàn)公平的指導思想首先：遵守按崗位價值付薪的原則。崗位價值代表了工作的復雜程度、繁重程度、責任風險、精確程度以及勞動條件，與企業(yè)的績效直接關聯(lián)。按照崗位價值付酬，保證了工作價值與報酬的一致性，體現(xiàn)了按勞付酬的內(nèi)部公平原則。其次，遵循按能力付酬的原則，員工的能力差別決定了對企業(yè)貢獻的大小，按能力差別付酬也是公平的體現(xiàn)。員工能力體現(xiàn)在三個方面：接受正規(guī)教育的水平、工作經(jīng)驗和工作潛能。其三，遵循按貢獻付酬的原則，員工的貢獻可以體現(xiàn)為個人的績效、也可以體現(xiàn)為員工的工作表現(xiàn)、忠誠度。按貢獻付酬，保證了貢獻與報酬的一致性，是公平原則最集中的體現(xiàn)。按貢獻付酬體現(xiàn)為多種形式的浮動、績效工資第四，遵循按市場價格付酬的原則。員工是流動的資源，要吸引和留住企業(yè)需要的員工，必須考慮該項人力資源的市場價格，參考勞動力市場的工資水平，制定有競爭力的薪酬體系。外部平等：即組織的工資水平至少要與市場水平相當內(nèi)部平等：即員工的績效或工作差異相應地表現(xiàn)為工資水平的差異。建立一套規(guī)范的與市場接軌的薪酬級別體系，以吸引和保留優(yōu)秀人才的加入；激勵員工不但要完成公司的工作目標，還要提高自身的素質(zhì)能力，這樣才能有一個良好的職業(yè)生涯發(fā)展機會；建立一套公正的與職位系列本身所賦于的職責及其貢獻價值大小相對應的薪酬體系；支持對核心員工積極性的調(diào)動薪酬管理模型圖(薪學27)薪酬戰(zhàn)略決策圖(薪學34)基本薪酬制度劃分圖(薪學86)薪酬構成圖(薪學18)員工福利制度(薪學116)薪酬制度設計程序(薪學160)結構特點(166)薪酬制度的新發(fā)展(薪學134)(富設139)薪酬滿意度決定模型(薪學286)薪酬管理藝術(薪學319)成功的薪酬體系(薪學367)（系統(tǒng)工程的方法） 工作分析(薪?jīng)Q160頁)(商績249)(薪學186)在寬帶薪酬管理設計中首先考慮的最基本兩個要素是：市場競爭性與內(nèi)部公平性。一、內(nèi)部公平性 人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內(nèi)企業(yè)管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗： 　　很多企業(yè)工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業(yè)內(nèi)部公平性。 　　崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規(guī)定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。 　　內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。 　　寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內(nèi)部級別體系。但是，這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應該通過崗位評估的結果設計出內(nèi)部級別矩陣，建立企業(yè)內(nèi)部相對公平的內(nèi)部級別體系。在國內(nèi)企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產(chǎn)生不公平感。 ，先讓內(nèi)部的薪酬分配相對公平 　　有些企業(yè)，自己內(nèi)部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調(diào)查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項目開始前對員工進行過一次關于對公司薪酬管理的觀點和態(tài)度調(diào)查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調(diào)查，調(diào)查員工對薪酬方案實施后的觀點和態(tài)度，這次調(diào)查結果與項目開始前的調(diào)查結果做對比，本次調(diào)查結果不但沒有改進，反而更糟糕。二、市場競爭性 　　內(nèi)部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內(nèi)部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數(shù)，通過點數(shù)比較各崗位之間的大小。 　　根據(jù)崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業(yè)級別的基礎，企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關系，是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。 　　中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制， 缺乏激勵機制。 外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的