【正文】 念深刻認(rèn)識的基礎(chǔ)上，分析了現(xiàn)階段銀行存在的突出問題，對銀行的績效考核指標(biāo)體系及權(quán)重模型、基于崗位說明書的績效考核方法以及薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計進(jìn)行了初步研究，提出并構(gòu)建了企業(yè)業(yè)績效考核體系以及基于績效考核的薪酬管理方法本文第一部分，第二部分，第三部分，文章框架如下所示：作為研究對象，在廣泛深入查閱相關(guān)文獻(xiàn)和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，文獻(xiàn)綜述 薪酬理論薪酬，廣義的理解，指員工從公司得到的所有形態(tài)的收益，包括直接的或間接的、內(nèi)在的或外在的、貨幣的或非貨幣的。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等。但內(nèi)在薪酬也十分重要，因為金錢和物質(zhì)不能替代一個良性的組織環(huán)境，也不能滿足人們實現(xiàn)自我的需求，這些缺憾要由精神收益來彌補。由誰提出，該理論認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度的一個重要特征是實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，在兩權(quán)分離的情況下，企業(yè)所有者與管理者(首要代理人)、員工(二級代理人)之間就存在著“委托一代理”的合同關(guān)系。通過鼓勵員工實現(xiàn)預(yù)先設(shè)定的個人目標(biāo)而達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的目的。一般而言，生理需求、安全需求、社會需求被稱為低級需求，尊重需求、自我實現(xiàn)需求是高級需求。赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出來的，又稱“激勵因素—保健因素”理論。只有激勵因素得以充分發(fā)揮，才能對員工產(chǎn)生有效的激勵作用。表22 赫茨伯格的雙因素理論保健因素 激勵因素薪水 業(yè)績監(jiān)督 認(rèn)可人際關(guān)系 責(zé)任企業(yè)政策 升職工作環(huán)境 工作本身工作保障 成長赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。( David McClelland)等人提出了三種需要理論(Threeneeds theory)，他們認(rèn)為個體在工作環(huán)境中有三種主要動機或需要：權(quán)力的需要(n/PWR)、歸屬的需要(n/AFF)和成就的需要(n/ACH)。他們是性格堅強，敢于發(fā)表意見，頭腦冷靜和敢于要求的。作為個人，他們既能關(guān)心并維護(hù)融洽的社會關(guān)系，欣賞親密友好和理解的樂趣。他們不可能是投機商人，但更喜歡分析和評價問題，能為完成任務(wù)承擔(dān)個人責(zé)任，喜歡對他們怎樣進(jìn)行工作的情況得到明確而迅速的反饋，往往不愛休息，喜歡長時間地工作，假如遭到失敗也不會過分沮喪，并且喜歡獨當(dāng)一面。弗魯姆(Victor Vroom)在其重要的著作《工作與激勵》(1964)中闡述了期望理論(Expectancy theory)。V—目標(biāo)效價，指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個人需要其價值的大?。籈—是指通過特定的活動達(dá)到預(yù)期成果的概率。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。個人努力A期望理論運用理論和量化分析的方法對激勵過程中的各種因素之間的聯(lián)系進(jìn)行全面的解釋，是十分重要的激勵理論。員工經(jīng)常會把自己所得到的報酬與付出勞動之間的比率同他人的比率進(jìn)行橫向比較，也會把自己目前所得到的報酬與付出勞動之間的比率同自己過去的比率進(jìn)行縱向比較。I。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報酬都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。強化(Reinforcement theory)理論，又稱為強化理論或行為修正理論，是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納()等人提出的一種理論。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為。強化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。②要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。利姆勞勒三世在期望理論基礎(chǔ)上建立的綜合激勵理論(1968)，簡稱波特—勞勒激勵模式。④獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公正。如果他認(rèn)為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那么即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。相關(guān)的激勵理論還有x理論和Y理論、ERG理論和強化理論等。還有，在公平理論中，個人獲得了公平感，實際上只是消除了雙因素理論中的保健因素。:沒有激勵，按時計酬的員工的能力可以發(fā)揮20%30%。激勵問題即調(diào)動人力資源的積極性問題，它關(guān)鍵在于解決制定什么樣的規(guī)則使社會中每一個成員的自利行為的實際結(jié)果與給定的社會(群體)目標(biāo)相一致‘41。其中比較有影響的有馬斯洛的需求層次理論、阿德福的ERG理論、邁克里蘭的成就需要理論以及赫茲伯格的雙因素理論。豪斯的激勵力量理論、波特爾（薪學(xué)133頁）薪酬管理現(xiàn)狀及存在問題 交通銀行西安分行1989年9月組建，秉承“三個一流”的辦行宗旨，努力實現(xiàn):管理科學(xué)化、業(yè)務(wù)多元化、經(jīng)營規(guī)范化、手段現(xiàn)代化，已成為西安乃至西北地區(qū)頗具規(guī)模實力和品牌形象的商業(yè)銀行。小商業(yè)銀行機制靈活、員工收入頗高，外資銀行更是待遇豐厚，而非銀行金融機構(gòu)部分業(yè)務(wù)享有提成留利的優(yōu)惠政策，以此作為員工工資收入的有效補充。可從薪酬管理體系整體來談（薪學(xué)二十七頁）非常重視薪酬管理和績效考核工作，不斷改進(jìn)和完善考核辦法。其中每一類都可細(xì)化成相應(yīng)的指標(biāo)體系。銀行業(yè)在美國競爭十分激烈， 因此，銀行決定薪酬水平時，必須充分考慮自己競爭對手的情況。對于薪酬的構(gòu)成，美國銀行界基本的做法是員工級別越低基本工資占收入總額的比例愈高，年度獎金所占比例愈少。2．美國銀行業(yè)的長期激勵機制在美國，銀行是實施股權(quán)激勵比例最高的行業(yè)，美國的工業(yè)企業(yè)，擁有股票期權(quán)的員工占員工總數(shù)的比例為3～5％ ，而在銀行系統(tǒng)，這個比例高達(dá)10～15％ 。其職位工資的形成主要取決于職位的行政名稱，同行政級別享受同等的工資待遇，沒有考慮職位差異。如財務(wù)部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理同樣都是經(jīng)理職位，其職位等級也應(yīng)該一樣等等。 薪酬管理是人力資源管理的一個非常重要的組成部分。財務(wù)部長、市場部部長、辦公室主任這些中層管理人員是否都應(yīng)享有同樣的薪資水平，若有差距，差距的標(biāo)準(zhǔn)又是什么呢?這些問題的根本在于，行政級別相同的崗位由于任職要求、責(zé)任范圍、工作難度等方面的要求不同，其崗位價值亦應(yīng)不同。由于事先沒有將崗位職責(zé)詳盡清晰地描述出來，也就很難設(shè)定具體的工作業(yè)績目標(biāo)。其次考核結(jié)果的橫向可比性不強，往往是職責(zé)相對單一，任務(wù)容易完成的部門和個人考核分值高，簡單運用考核分值存在偏差，調(diào)整結(jié)果又存在人為因素，說服力不強。在日常工作中，不重視考評信息的收集和記錄，期末考核時只能憑主觀印象，容易受到近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)和個人偏見的影響，或傾向于把被考評者的工作績效集中于中間水平和平均水平，考核結(jié)果難免會出現(xiàn)偏差。如: .變化標(biāo)準(zhǔn)不明確、不具體。 2。使得對一部分被考評人的評價偏低而對另一些人的評價偏高。如果考核者不注重對被考評者日常工作狀況的記錄，就容易導(dǎo)致近期行為偏見。其余二類基本決定因素則由公司自己評定。摩根銀行等)的薪酬水平和調(diào)整動向。至于員工福利，則人人有份，并且不同層次的員工都按其基本工資相同的百分比來獲得福利。美國銀行長期激勵機制主要有股票期權(quán)(Option)和限制性股票獎勵計劃(Restricted Stock)兩種方式。這種前提條件可能是一種時間限制，如在2年之內(nèi)不能出售；也可能是一種業(yè)績上的要求，如公司必須在多長時間之內(nèi)達(dá)到一定的目標(biāo)利潤，股本回報率達(dá)到多少等等。Co．的統(tǒng)計， 截至1999年底，美國銀行業(yè)已執(zhí)行或已撥備的股票獎勵數(shù)量占流通在外的普通股票的比例， 大銀行為16．9％ ，地區(qū)性銀行為7．7％ 。 (3)可以有效防止優(yōu)秀員工的流失。這種制度安排就在客觀上“鎖住” 了人才， 至少在他們想離開時感覺機會成本太大。維普資訊 (2004．1 1) 18外資銀行除了以其雄厚的實力、良好的信譽、制度運轉(zhuǎn)上的靈活性、管理和服務(wù)手段以及新金融工具使用具有很多成熟的經(jīng)驗和優(yōu)勢來影響中資銀行人才外，在爭奪人才的方式上更有著我國國有商業(yè)銀行暫時無法比擬的優(yōu)勢。我國商業(yè)銀行在人力資源管理水平總體上是很低的，還停留在比較淺的層次上的現(xiàn)狀。第四，在與職責(zé)掛鉤方面，國外企業(yè)注重職位級別，國內(nèi)企業(yè)注重行政級別外資銀行工資一般有三個因素:首先是工作崗位，其次是市場價格，第三是其他因素。福利對員工的影響有時甚至?xí)娪诠べY對員工的影響，也正因為這個原因，提高福利水平、。以員工的業(yè)績管理為核心，通過大通的員工業(yè)績管理機制，一方面根據(jù)考核的結(jié)果確定員工的激勵與酬勞，給員工以往的努力以及一些正確的嘗試和改進(jìn)以肯定。股份制商業(yè)銀行應(yīng)取人之長，結(jié)合自身特點，逐步建立科學(xué)規(guī)范的工資收入分配制度，充分發(fā)揮勞動力市場價格的調(diào)節(jié)作用，合理確定員工的收入水平，拉開各類人員的收入差距，形成有競爭力的分配激勵機制。工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能的基礎(chǔ)和前提，如圖所示，工作分析為企業(yè)的人力資源規(guī)劃、員工招聘、教育培訓(xùn)、薪酬績效、員工關(guān)系等活動提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。工作分析的程序如圖表所示：工作分析計劃－工作分析設(shè)計－調(diào)查和收集信息－綜合分析信息－結(jié)果表達(dá)工作分析是一項技術(shù)性強、復(fù)雜細(xì)致的工作，對分析技能的要求很高，負(fù)責(zé)收集和整理信息的人員必須接受專業(yè)培訓(xùn)。這是一種快速有效的方法，最大優(yōu)點是比較規(guī)范化、數(shù)量化，適合于用計算機對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計。這種方法適應(yīng)于在大量標(biāo)準(zhǔn)化的、周期短的體力活動為主的工作。該方法可以獲得較詳細(xì)的工作分析資料，但是被訪對象有時會有意或無意歪曲其崗位情況，面談?wù)弑仨氉⒁馀袆e、修正。這種方法可獲得其他方法不能獲得或觀察不到的細(xì)節(jié)，但是需在員工進(jìn)行認(rèn)真詳細(xì)的記錄。以上工作分析信息收集的方法各有千秋，在實踐中根據(jù)所分析的崗位性質(zhì)與特點，選擇與組合幾種方法使用效果通常更好。(2)職位目的或概要:用一句話說明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一職位的目的或者意義何在。(6)工作環(huán)境和工作條件:工作的時間地點、噪音、危險等。（商績254）工作描述是一個為在內(nèi)部平等基礎(chǔ)上確定工作等級和評價標(biāo)準(zhǔn)而提供輸入信息的過程。并以此為基礎(chǔ)，為薪酬級別的確定、考核目標(biāo)的設(shè)定及晉升等提供依據(jù)。 (4)是對一般水平而不是特殊業(yè)績的判斷。具體來講，職位評估對公司人力資源管理的幫助及意義主要表現(xiàn)在如下幾個方面: (1)由職位評估的結(jié)果確定職位的級別。i」以及各職位之間的關(guān)系。同時也便于管者構(gòu)建員工的職業(yè)晉升體系。這就要求公司在進(jìn)行職位評估時采用國際當(dāng)下通用的職位評估方法和標(biāo)準(zhǔn)。使管理吝更有效的管理企業(yè)運營，分析、判斷企業(yè)當(dāng)前、未來合適的雇員規(guī)模與結(jié)構(gòu)，招聘并保持所需的雇員，同時它還是設(shè)立員工職業(yè)生涯的能力發(fā)展途徑。崗位評估是用一把多維度的尺子衡量企業(yè)內(nèi)所有職位的“規(guī)?！?，同時降低7職位比較中的主觀性，并具此明確分出職位的級別，在應(yīng)用崗位評估進(jìn)行評價以后，原來存在的難于橫向比較的問題就會有了一個客觀的答案。原有的薪酬體系沒有從崗位的工作性質(zhì)來客觀、科學(xué)地分析崗位價值，不利于人員的激勵。員工在做內(nèi)部薪資比較的同時，還會關(guān)注他的朋友同學(xué)等人的收入水平。長期性作用由于崗位評估評價的是崗位的相對價值，所以企業(yè)每次在調(diào)整薪酬的時候，只需根據(jù)企業(yè)及崗位的內(nèi)容變化狀況進(jìn)行相應(yīng)評價并做調(diào)整，可以起到長期相對適用的結(jié)果。職位工資的主要定薪方法是進(jìn)行崗位評估(量化評估)，采取量化評估的好處是能夠向員工解釋清楚．達(dá)到公平．公開的目的，以后員工的工資可以公開化。3個方面是職責(zé)規(guī)模、職責(zé)范圍和工作復(fù)雜程度，7個要素是對企業(yè)的影響、管理監(jiān)督、責(zé)任范圍、溝通技巧．任職資格、解決問題難度和環(huán)境崗位比較多，如果全方位進(jìn)行崗位評估，由于評估人對評估方法把握尺度不同．并且各單位績效考核進(jìn)度不一樣，都可能使評估工作出現(xiàn)大的偏差。比如一個部門有l(wèi) 0個人．只要定出3個不同層次的職位，其他的人與這3個職位相比較后安插。比如，研發(fā)人員與行政經(jīng)理這兩個跨度很大的崗位，兩個崗位誰的工資高，誰的工資低，沒有崗位評估是說不清楚的。評估委員會的工作方法、執(zhí)行能力和工作效率直接影響評估方案的實施效果。崗位管理與薪酬制度設(shè)計。在影響薪酬制度設(shè)計的因素中，崗位雖不是惟一的因素，但卻是根本的決定性因素。由于我國長期實行封閉的計劃經(jīng)濟，人才的管理主要通過行政級別和技術(shù)職稱兩條主線，人才所受待遇與崗位價值之間沒有明確的相關(guān)性，崗位評估理論長時期沒有得到重視。目的是確定工作與工作之間的相對價值。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。其中崗位分析是基礎(chǔ)，如果崗位分析沒有做好，崗位評估的結(jié)果就會出現(xiàn)偏差，崗位評估是薪酬設(shè)計中技術(shù)性最強也是難度最大的環(huán)節(jié)。其次，遵循按能力付酬的原則，員工的能力差別決定了對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，按能力差別付酬也是公平的體現(xiàn)。按貢獻(xiàn)付酬體現(xiàn)為多種形式的浮動、績效工資第四，遵循按市場價格付酬的原則。一、內(nèi)部公平性 以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗： 　　很多企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報告關(guān)系完全不符合。 　　崗位職責(zé)中的“職責(zé)”是指職務(wù)和責(zé)任的意思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負(fù)什么樣的責(zé)任，責(zé)任的大小決定了你的崗位級別的高低。不明確的崗位職責(zé)會影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。它是決定公平性的最重要的因素。應(yīng)該通過崗位評估的結(jié)果設(shè)計出內(nèi)部級別矩陣，建立企業(yè)內(nèi)部相對公平的內(nèi)部級別體系。結(jié)果是越弄越復(fù)雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱?，F(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數(shù)，通過點數(shù)比較各崗位之間的大小。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人