【正文】 的認(rèn)識僅僅停留在績效評估的階段上，績效管理的實(shí)際運(yùn)作也缺乏統(tǒng)一的一般性模式來指導(dǎo)。在設(shè)計(jì)和實(shí)施中必須處理一些具體的薪酬問題：組織將支付多少？將給予什么類型的、什么水平的福利？報(bào)酬差別依據(jù)什么而定？決定增加報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)是什么？怎樣傳達(dá)這一薪酬計(jì)劃？現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬是吸引必備人才保證企業(yè)的一項(xiàng)必備策略，它是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)必不可少的工具。迄今為止，沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模式，將來也不可能形成一種全體組織成員完全一致的分配利益目標(biāo)函數(shù)，薪酬體系設(shè)計(jì)和管理的目標(biāo)的中心目標(biāo)，是在充分把握員工利益和要求的前提下，使薪酬戰(zhàn)略傳遞組織的戰(zhàn)略意圖并通過薪酬制度加以貫徹，在滿足雇員需要的同時(shí)，幫助組織達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，雇主獲得預(yù)期的利潤，即實(shí)現(xiàn)雙贏。薪酬設(shè)計(jì)和績效考核是人力資源工作的核心，組織必須不斷地處理薪酬和績效問題，它們的決策最終將有助于決定企業(yè)的成功或失敗。2004年，獲《英國銀行家》雜志評選的 “全球1000家大銀行”第261位；同年獲《亞洲周刊》“中國上市企業(yè)100強(qiáng)”總名次第7位。實(shí)現(xiàn)員工的有效管理，真正做到“以人為本”，讓績效評估推動(dòng)員工的發(fā)展，提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力和快速反應(yīng)能力，這是企業(yè)追求的目標(biāo)。美國學(xué)者的研究認(rèn)為，薪酬的作用相當(dāng)于其他人力資源管理作用的總和（Brian Recker ＆ Mark Huselid，1997）。如果再考慮工作培訓(xùn)、福利津貼、配發(fā)股票這些原因，薪酬可以說是第一位吸引以及留住員工的原因。%。在公司留住員工主要原因的排名中，依次為薪資 %。公司文化與工作環(huán)境并列第三，%。因此，如何借鑒和學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的吸納人才、管理人才和激勵(lì)人才的體制，并根據(jù)中國國情和國有商業(yè)銀行自身特點(diǎn)，建立適合的人力資本制度是我國國有商業(yè)銀行目前的當(dāng)務(wù)之急。在這一機(jī)制作用之下，最終在競爭中獲勝的必然是具有完善人力資本制度的銀行。即使引得進(jìn)，也難以留得住。 銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)發(fā)展數(shù)量圖：數(shù)量眾多，競爭激烈股份制商業(yè)銀行增長快，發(fā)展快，人數(shù)、市場份額，占比少， 事實(shí)上，人才流動(dòng)是銀行業(yè)中十分正常的現(xiàn)象，而且越是競爭激烈的地方，人才流動(dòng)的速度就越快，每個(gè)人尤其是高級人才都有實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的愿望，都要在社會中迅速地找到自己的位置，體現(xiàn)并發(fā)揮出自己的價(jià)值。一方面，股份制商業(yè)銀行遠(yuǎn)沒有國有商業(yè)銀行能承擔(dān)一定規(guī)模人力資源流失的基礎(chǔ)，只能依靠更加突出的個(gè)人收入優(yōu)勢來吸引或留住人才，而這必將大大增加經(jīng)營成本。爭奪人才已成為當(dāng)前金融界的一個(gè)普遍現(xiàn)象。在國際上，優(yōu)秀的銀行都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是吸引、留住、激勵(lì)優(yōu)秀人才的能力及其人才文化氛圍比其他銀行強(qiáng)。國有獨(dú)資商業(yè)銀行與中資股份制商業(yè)銀行之間競爭激烈，股份制商業(yè)銀行發(fā)展迅速，優(yōu)秀股份制商業(yè)銀行正在脫穎而出。研究意義－市場與人才的競爭，如履簿冰，科學(xué)、系統(tǒng)的薪酬管理對于企業(yè)生存的緊迫性和今后發(fā)展的長遠(yuǎn)意義。企業(yè)最核心的管理制度，企業(yè)需要的是業(yè)績，員工需要的是報(bào)酬和個(gè)人發(fā)展，企業(yè)文化的重要組成成分。與國有商業(yè)銀行相比，股份制商業(yè)銀行在產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)約束等方面具有明顯的競爭優(yōu)勢。并且總結(jié)出一條經(jīng)驗(yàn)，即商業(yè)銀行要生存、發(fā)展，獲取最大利潤，就必須實(shí)施科學(xué)有效的人力資源管理，主要抓兩條:一是讓最具備管理與營銷才能的銀行家人才擔(dān)任經(jīng)營管理者。由于歷史及體制原因，股份制商業(yè)銀行的人力資源的形成與管理有其特殊性。另一方面，與各方面條件都比較優(yōu)厚的外資銀行相比，股份制商業(yè)銀行在人才競爭中又缺乏足夠的實(shí)力，日后必然要承受人才流失的壓力。人才流動(dòng)在所難免，銀行要解決的是如何在開放的人才競爭中擁有一席之地，如何將優(yōu)秀的人才吸引、凝聚在周圍，如何從人才競爭中獲得競爭優(yōu)勢。即使留得住，也難以人盡其才。因此可以說，銀行競爭的取勝之道更重要的是形成吸引人才的制度(包括招聘、任用、培訓(xùn)等等)。2002年，((東方企業(yè)家》雜志與亞頓企管公司合作對中國一些中高層公司職員進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查關(guān)于公司吸引求職者主要原因和公司留住員工的主要原因。%。%。%。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)近20年的研究資料顯示:在所有的工作分類中，員工一直都將薪酬收入視為最重要的工作指標(biāo)。20世紀(jì)90年代，曾對12個(gè)國家1200多名專家進(jìn)行“組織如何利用人力資源來贏得21世紀(jì)的競爭優(yōu)勢”的調(diào)查，結(jié)果大部分專家都認(rèn)為薪酬是關(guān)鍵因素(薪學(xué)2) 。對于企業(yè)中普遍存在的這些重要問題的解決，必須建立一套科學(xué)、規(guī)范的管理體系和制度，依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特競爭力來支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢。上海浦東發(fā)展銀行西安分行成立于2002年4月，三年多來，秉承“篤守誠信，創(chuàng)造卓越”的經(jīng)營理念，憑借高效的機(jī)制、務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子和優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速健康發(fā)展，本外幣存、貸款均已超過100億元，連續(xù)兩年人均創(chuàng)利超過百萬，居本地同業(yè)首位，初步樹立了“機(jī)制新、服務(wù)好、效率高”的品牌形象。良好的薪酬、考核體系設(shè)計(jì)既可以很好地吸引外來人才，也可以激發(fā)企業(yè)員工積極工作的熱情，對于提升商業(yè)銀行，尤其是中小股份制銀行的競爭力具有重要作用。本文在回顧了國內(nèi)外人力資本及銀行業(yè)人力資本理論發(fā)展的基礎(chǔ)之上，結(jié)合國內(nèi)外銀行業(yè)人力資本制度管理的現(xiàn)狀，對銀行人力資本的成本收益進(jìn)行分析，指出了國有商業(yè)銀行人力資本管理中最重要的一環(huán)—薪酬激勵(lì)制度。薪酬結(jié)構(gòu)不同，考核機(jī)制不同，在薪酬總額相同的情況下取得的效果就會截然不同。本文從思想開拓、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)施運(yùn)行等三方面對企業(yè)員工績效管理系統(tǒng)進(jìn)行了初步探索。薪酬是個(gè)集合概念，包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬，外在薪酬也叫物質(zhì)收益，由基本工資、績效工資、短期和長期的激勵(lì)工資等貨幣收入，福利和服務(wù)等非貨幣物質(zhì)收益構(gòu)成；內(nèi)在薪酬也叫精神收益，由安全感、成就感、工作滿意度、培訓(xùn)和晉升發(fā)展機(jī)會、良好的組織環(huán)境等精神收益形式所構(gòu)成，如圖表所示：薪 酬 構(gòu) 成全 面 薪 酬外在薪酬/物質(zhì)收益內(nèi)在薪酬/精神收益貨幣薪酬形式非貨幣形式物質(zhì)收益基本工資績效工資激勵(lì)工資獎(jiǎng)金期權(quán)福利與服務(wù)安全感、成就感、培訓(xùn)晉升和發(fā)展機(jī)會等“外在薪酬”是經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬，主要指為員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。外在薪酬/物質(zhì)收益是企業(yè)薪酬管理的主體部分，是本文研究的主要內(nèi)容。薪酬差別理論 效率薪酬理論 人力資本理論 邊際生產(chǎn)理論 激勵(lì)理論委托一代理理論((the principalagent theory)是過去30年中契約理論最重要的發(fā)展。 委托一代理理論分析了企業(yè)的不同利益相關(guān)群體之間存在的利益差異與目標(biāo)分歧，該理論認(rèn)為，降低代理成本的一個(gè)有效途徑就是把員工的個(gè)人利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益緊密結(jié)合起來，促使員工從自身利益出發(fā)去關(guān)心組織的效益和發(fā)展。人的需求由低級到高級可以分為五個(gè)基本層次:生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。需求層次理論在企業(yè)激勵(lì)和管理中的應(yīng)用如表21所示:雙因素理論()是美國的心理學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格指出，不是所有的工作要素都對員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，保健要素只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工，它們不能使員工產(chǎn)生工作滿足感。圖表22列出了赫茨伯格指出的工作環(huán)境中的保健因素和激勵(lì)因素的種類。在實(shí)踐中應(yīng)該注意的是，由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，雙因素的兩方面因素不能夠絕對化，因?yàn)樵谝恍﹪液偷貐^(qū)認(rèn)為屬于保健因素的東西，在另一些國家和地區(qū)可能是具有很強(qiáng)激勵(lì)作用的激勵(lì)因素。這種人一般都追求得到領(lǐng)導(dǎo)的職位，他們往往是健談?wù)?，還常常是好議論的。有高度歸屬需要的通常從受到別人喜愛中得到樂趣，并往往避免被社會集體所排斥而帶來痛苦。有高度成就需要的人，既有強(qiáng)烈的求得成功的愿望，也有同樣強(qiáng)烈的失敗的恐懼，他們希望受到挑戰(zhàn)，愛為自己設(shè)置一些有適度困難(但不是無法達(dá)到)的目標(biāo)，并對風(fēng)險(xiǎn)采取現(xiàn)實(shí)態(tài)度。需求理論的最大貢獻(xiàn)在于揭示了人們工作的目的是為了滿足其多種多樣的外在和內(nèi)在的與個(gè)人工作相關(guān)的需求和愿望，不同個(gè)體在不同階段的需求不同，管理激勵(lì)就是要滿足員工的不同需求。用公式可以表示為: M=V x E其中:M—激勵(lì)力，指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。人總是希望取得成績后能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，如果他認(rèn)為取得績效后能得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性；第三，獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)滿足的聯(lián)系。圖23為期望理論的一個(gè)簡化模式。公平理論認(rèn)為，報(bào)酬多少固然影響職工的工作積極性，但是報(bào)酬分配是否公平、合理也影響著員工的工作積極性。Qo代表這個(gè)人對某比較對象所獲報(bào)酬的感覺。公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個(gè)原因:第一它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。例如有人認(rèn)為助學(xué)金應(yīng)改為獎(jiǎng)學(xué)金才合理，有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平，也有人認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分配才適當(dāng)?？冃в烧l來評定，是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。③在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?qiáng)化理論的基本模式是刺激反應(yīng)強(qiáng)化。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。強(qiáng)化理論的具體應(yīng)用原則:①經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。⑤正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。E③獎(jiǎng)勵(lì)要以績效為前提，必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。如果他認(rèn)為相符合，他就會感到滿足，并激勵(lì)他以后更好地努力。要形成“激勵(lì)—努力—績效—獎(jiǎng)勵(lì)—滿足……”這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)以及個(gè)人心理期望值多種綜合性因素。再如期望理論中績效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系中，個(gè)人實(shí)際得到的獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人預(yù)期得到的獎(jiǎng)勵(lì)的比較，事實(shí)上會導(dǎo)致公平理論中的公平感的問題。(薪學(xué)56)所謂激勵(lì)，就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī)，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的熱情。在經(jīng)營管理中，激勵(lì)對于提高企業(yè)的績效具有重要的作有。認(rèn)為人的需要是個(gè)體產(chǎn)生動(dòng)機(jī)、行為及其動(dòng)力的原因，未滿足的需要是多樣的、多層次的、動(dòng)態(tài)和發(fā)展的。過程型激勵(lì)理論以個(gè)人選擇其行為的過程作為研究重點(diǎn)，主要包括伏隆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、羅伯特按其制定的基本標(biāo)準(zhǔn)不同可分為三種類型：基于職位/崗位的薪酬制度、基于任職者（個(gè)人能力）的薪酬制度和基于員工業(yè)績的薪酬制度。另外，基金、投資、保險(xiǎn)等非銀行金融業(yè)務(wù)也在西安地區(qū)蓬勃發(fā)展，這一切使得市場對金融從業(yè)人員的需求量日益擴(kuò)大，就金融業(yè)而言，人對業(yè)務(wù)的發(fā)展起著決定性的作用。 2．為了適應(yīng)向真正的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的需要，進(jìn)入20世紀(jì)如年代以后，特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進(jìn)行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這為今后國有商業(yè)銀行的人才建設(shè)奠定了厚實(shí)的基礎(chǔ)。美國銀行在確定收入標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一般要考慮三個(gè)方面的情況：一是在特定的勞動(dòng)力市場上，同等職位人員的報(bào)酬及市場稀缺程度；二是公司的經(jīng)營業(yè)績；三是崗位人員的業(yè)績。對于競爭性行業(yè)而言，公司在決定員工和高管人員的薪酬時(shí)，對第一類因素考慮得多一些。從員工薪酬結(jié)構(gòu)看，美國銀行界一般把員工的薪酬分為基本工資、年度獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)收入(含股票期權(quán)計(jì)劃、限制性股票等)三塊，也有人把公司對員工提供的福利措施(如各種保險(xiǎn)、退休計(jì)劃等)視作薪酬的一部分。從美國銀行界目前的員工收入結(jié)構(gòu)看，高中層管理人員的長期激勵(lì)收入已占收入的主要部分，并且級別越高則越多的收入是依賴于長期激勵(lì)計(jì)劃的。采取簡單易行的主觀評估法對本行的崗位進(jìn)行分類歸崗，定級和晉升所參考的因素有限，標(biāo)準(zhǔn)不清晰，無法令員工信服，現(xiàn)在是專業(yè)導(dǎo)向時(shí)代，沒有擔(dān)任管理職位一樣能夠獲得高薪，只有行政職級提高才能獲得高薪?jīng)]有建立系統(tǒng)的職位評價(jià)體系，無法科學(xué)全面地對崗位進(jìn)行綜合評價(jià)，以此為基礎(chǔ)建立的工資體系，無法準(zhǔn)確地反映崗位之間的勞動(dòng)差別。在沒有進(jìn)行職位評估的公司中，公司的職位工資主要根據(jù)職位的名稱和上級主管和領(lǐng)導(dǎo)對本職位的主觀判斷來確定。因橫向和縱向比較缺乏依據(jù)，設(shè)立的信息科技和專業(yè)審貸技術(shù)序列也未能實(shí)施。隨著市場機(jī)制的引入，大家開始對原有的薪酬模式產(chǎn)生疑問。沒有進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，崗位職責(zé)描述不詳細(xì)、不清晰，有的新增崗位根本就沒有進(jìn)行崗位描述，只能憑直覺干工作。由于銀行內(nèi)部崗位在績效考核上存在技術(shù)差異性，不同類別崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績狀況差別較大，對于營銷部門，比較容易制定量化的考核指標(biāo)，但指標(biāo)的科學(xué)合理性尚存疑問，對于其他部門則缺乏準(zhǔn)確、規(guī)范的量化標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績評估存在彈性。員工對制度的了解不夠。工作又是管理者們公認(rèn)的難點(diǎn)工作，幾乎所有采用績效考核管理的企業(yè)都或多或少面臨下面的一些問題: . 工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)存在的問題使考核過程無標(biāo)準(zhǔn)可依，造成失誤。 .標(biāo)準(zhǔn)可衡量性太差。 集中趨勢是指考評時(shí)，考評人傾向于。 考評者往往在考評期間特別關(guān)注被考評人的表現(xiàn)，被考評者也在考評前一段時(shí)間注重改善自己的業(yè)績。在薪酬標(biāo)準(zhǔn)的三大基本決定因素中，第一類因素即特定勞動(dòng)力市場對同類職位的支付標(biāo)準(zhǔn)一般可以從市場上直接獲得，因?yàn)橛袑ｉT的薪酬咨詢公司會作全面的市場調(diào)查，并得出詳細(xì)的支付標(biāo)準(zhǔn)。花旗銀行每年在核定自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整幅度時(shí)，都要參考19家競爭對手(包括美洲銀行、大通銀行、JP而長期激勵(lì)措施是針對公司高中層主管而設(shè)計(jì)的方案，級別越高，長期激勵(lì)在收入中的比例越高，如表1中級別最高的總裁股票激勵(lì)占了他收入的2／3。2．美國銀行業(yè)的長期激勵(lì)機(jī)制在美國，銀行是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)比例最高的行業(yè)，美國的工業(yè)企業(yè)，擁有股票期權(quán)的員工占員工總數(shù)的比例為3～5％ ，而在銀行系統(tǒng)，這個(gè)比例高達(dá)10～15％ 。他們要出售這部分股票，必須達(dá)到公司事先設(shè)定的前提條件。根據(jù)美國紐約薪酬咨詢公司Frederic W．Cookamp。 (2)能夠吸引最優(yōu)秀的人才加盟本公司。斯坦利公司為2年，高盛為3年， 而美林證券只要求6個(gè)月。另外，在美國，股票期權(quán)和限制性股票作為一種稅前收入的安排，又進(jìn)一步增加了初始投資的價(jià)值，使員工和銀行最終獲得更多的利潤。其先進(jìn)的人力資源管理理念和方