【文章內(nèi)容簡介】 即努力取得高績效會強化努力程度，而高績效導致高獎勵又會產(chǎn)生追求高績效和高獎勵的雙重強化。再如期望理論中績效—獎勵關(guān)系中，個人實際得到的獎勵與個人預期得到的獎勵的比較，事實上會導致公平理論中的公平感的問題。還有，在公平理論中，個人獲得了公平感，實際上只是消除了雙因素理論中的保健因素。更多地領(lǐng)會各種理論之間的相互關(guān)系，做到融會貫通，將更好地指導管理實踐。 激勵理論對于本文的啟示在于，設(shè)計一套合理科學的薪酬方案，必須充分考慮員工的不同需要和對方案本身的認同感，以達到激勵員工提高績效的目的。(薪學56)所謂激勵，就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動機，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的熱情。:沒有激勵，按時計酬的員工的能力可以發(fā)揮20%30%。如果對其進行激勵。就能發(fā)揮80%90%,幅度提高了60。在經(jīng)營管理中，激勵對于提高企業(yè)的績效具有重要的作有。激勵問題即調(diào)動人力資源的積極性問題，它關(guān)鍵在于解決制定什么樣的規(guī)則使社會中每一個成員的自利行為的實際結(jié)果與給定的社會(群體)目標相一致‘41。通常激勵過程可見圖24所示。管理學家、心理學家和社會科學家從不同角度研究了應該怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論，這些理論可以從不同角度進行分類，其中比較通用的分類方法是按其所研究的不同激勵側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同把各種激勵理論歸納為內(nèi)容型激勵理論、行為修正型激勵理論以及過程型激勵理論【5’0內(nèi)容型激勵理論又稱為認知模式，主要圍繞需要的內(nèi)容，即用什么來進行激勵。認為人的需要是個體產(chǎn)生動機、行為及其動力的原因，未滿足的需要是多樣的、多層次的、動態(tài)和發(fā)展的。其中比較有影響的有馬斯洛的需求層次理論、阿德福的ERG理論、邁克里蘭的成就需要理論以及赫茲伯格的雙因素理論。行為修正型理論以行為取決于引起的后果為基礎(chǔ)。重點研究激勵的目的，如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，轉(zhuǎn)變消極行為為積極行為的方法，其中比較有影響的有海德的歸因論，斯金納的操作條件反射論、挫折論和目標激勵理論。過程型激勵理論以個人選擇其行為的過程作為研究重點，主要包括伏隆的期望理論、亞當斯的公平理論、羅伯特豪斯的激勵力量理論、波特爾勞勒的激勵過程模式和綜合激勵模式理論等，主要研究人們選擇其所要做的行為的過程，到底選擇什么樣的行為，怎樣向一定方向發(fā)展，如何使這個行為保持下去以及如何結(jié)束行為發(fā)展的過程。組織薪酬制度包括薪酬具體形式的選擇、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平和標準的確定，薪酬構(gòu)成部分比例的安排，薪酬制度的運行和日常管理等內(nèi)容。按其制定的基本標準不同可分為三種類型：基于職位/崗位的薪酬制度、基于任職者（個人能力）的薪酬制度和基于員工業(yè)績的薪酬制度。（薪學133頁）薪酬管理現(xiàn)狀及存在問題 交通銀行西安分行1989年9月組建，秉承“三個一流”的辦行宗旨，努力實現(xiàn):管理科學化、業(yè)務多元化、經(jīng)營規(guī)范化、手段現(xiàn)代化，已成為西安乃至西北地區(qū)頗具規(guī)模實力和品牌形象的商業(yè)銀行。作為新型商業(yè)銀行，交通銀行西安分行在建行初期，無論在管理、業(yè)務發(fā)展，還是員工福利待遇上都具有一定的優(yōu)勢，但隨著國內(nèi)金融改革步伐的加快，特別是西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施，一些區(qū)域性、地方性商業(yè)銀行相繼成立，如招商銀行、深圳發(fā)展銀行、上海浦東發(fā)展銀行等，他們在成長過程中既有交通銀行作為股份制商業(yè)銀行可借鑒的經(jīng)驗，又有非國家財政控股所享有的靈活性和自主權(quán)，同時由于成立時間晚沒有政策性因素所造成的歷史包袱，輕裝上陣，發(fā)展勢頭咄咄逼人。入世后金融業(yè)的進一步開放，外資銀行如東亞銀行也已在西安建立分支機構(gòu)，隨著金融保護期的結(jié)束還將有外資銀行大舉進駐。另外，基金、投資、保險等非銀行金融業(yè)務也在西安地區(qū)蓬勃發(fā)展，這一切使得市場對金融從業(yè)人員的需求量日益擴大，就金融業(yè)而言，人對業(yè)務的發(fā)展起著決定性的作用。小商業(yè)銀行機制靈活、員工收入頗高，外資銀行更是待遇豐厚，而非銀行金融機構(gòu)部分業(yè)務享有提成留利的優(yōu)惠政策，以此作為員工工資收入的有效補充。應該說市場為金融業(yè)內(nèi)的精英提供了廣闊的天地。 合理有效的績效考核能強化員工對企業(yè)核心價值觀的認同，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。 2．為了適應向真正的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的需要，進入20世紀如年代以后，特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗，這為今后國有商業(yè)銀行的人才建設(shè)奠定了厚實的基礎(chǔ)?？蓮男匠旯芾眢w系整體來談（薪學二十七頁）非常重視薪酬管理和績效考核工作，不斷改進和完善考核辦法。營銷考核，方法和手段先進薪酬結(jié)構(gòu)較完善，包括工資、獎金、補貼，長期激勵薪酬水平具有競爭力 . 2績效考核現(xiàn)狀實行目標管理考核外資銀行運用目標管理方式，每年年初都會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，制定目標體系，然后主管與下屬進行有效的溝通，確定個人的工作任務和目標，制定工作任務說明書，年終則根據(jù)簽訂的任務書對員」_一進行評價，并對員工進行指導和訓練，幫助員工提高自己的個人績效。股份制銀行的特點是用人機制和分配機制。美國銀行在確定收入標準時，一般要考慮三個方面的情況：一是在特定的勞動力市場上，同等職位人員的報酬及市場稀缺程度；二是公司的經(jīng)營業(yè)績；三是崗位人員的業(yè)績。其中每一類都可細化成相應的指標體系。在薪酬標準的三大基本決定因素中，第一類因素即特定勞動力市場對同類職位的支付標準一般可以從市場上直接獲得，因為有專門的薪酬咨詢公司會作全面的市場調(diào)查，并得出詳細的支付標準。其余二類基本決定因素則由公司自己評定。對于競爭性行業(yè)而言，公司在決定員工和高管人員的薪酬時，對第一類因素考慮得多一些。銀行業(yè)在美國競爭十分激烈， 因此，銀行決定薪酬水平時，必須充分考慮自己競爭對手的情況?；ㄆ煦y行每年在核定自身的薪酬標準和調(diào)整幅度時，都要參考19家競爭對手(包括美洲銀行、大通銀行、JP摩根銀行等)的薪酬水平和調(diào)整動向。從員工薪酬結(jié)構(gòu)看，美國銀行界一般把員工的薪酬分為基本工資、年度獎金和長期激勵收入(含股票期權(quán)計劃、限制性股票等)三塊，也有人把公司對員工提供的福利措施(如各種保險、退休計劃等)視作薪酬的一部分。對于薪酬的構(gòu)成，美國銀行界基本的做法是員工級別越低基本工資占收入總額的比例愈高，年度獎金所占比例愈少。而長期激勵措施是針對公司高中層主管而設(shè)計的方案，級別越高，長期激勵在收入中的比例越高，如表1中級別最高的總裁股票激勵占了他收入的2／3。至于員工福利，則人人有份，并且不同層次的員工都按其基本工資相同的百分比來獲得福利。從美國銀行界目前的員工收入結(jié)構(gòu)看，高中層管理人員的長期激勵收入已占收入的主要部分，并且級別越高則越多的收入是依賴于長期激勵計劃的。2．美國銀行業(yè)的長期激勵機制在美國，銀行是實施股權(quán)激勵比例最高的行業(yè)，美國的工業(yè)企業(yè)，擁有股票期權(quán)的員工占員工總數(shù)的比例為3～5％ ，而在銀行系統(tǒng)，這個比例高達10～15％ 。表1 美國第一銀行2000年員工收入及結(jié)構(gòu)(萬美元)基本工資 年度獎金 股票激勵層級分類 數(shù)量(人) 福利總額 占比(％) 總額 占比(％ ) 總額 占比(％)總裁 1 1O0 11．11 200 22．22 600 66．67執(zhí)行副總裁 15 40 22．22 40 22．22 1OO 55．56高級副總裁 200 22．5 35．71 16 25．40 24．5 38．8基本工資的21％副總裁 700O 1O 67．57 2 13．51 2．8 18．92經(jīng)理 1800O 5 83．33 0．5 8．3 O．5 8．3柜員 3O00O 2．5 98．04 0．O5 1．96 O O說明：“層級分類”并沒有涵蓋第一銀行的所有層次，只是為了說明其收入的基本結(jié)構(gòu)而排列出的幾個例子。（員工調(diào)查） 薪酬確定和調(diào)整標準不明確薪酬中獎金占比多，不確定因素大市場調(diào)研不充分長期激勵不足考核體系需完善，員工了解有限沿用傳統(tǒng)的國有銀行職位分級方法，將所有職位分為行長、副行長、部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理、科長、副科長、主辦科員和科員8個行政等級。采取簡單易行的主觀評估法對本行的崗位進行分類歸崗，定級和晉升所參考的因素有限，標準不清晰，無法令員工信服，現(xiàn)在是專業(yè)導向時代，沒有擔任管理職位一樣能夠獲得高薪，只有行政職級提高才能獲得高薪?jīng)]有建立系統(tǒng)的職位評價體系，無法科學全面地對崗位進行綜合評價，以此為基礎(chǔ)建立的工資體系，無法準確地反映崗位之間的勞動差別。其職位工資的形成主要取決于職位的行政名稱，同行政級別享受同等的工資待遇，沒有考慮職位差異。從而使得職位工資的高低沒有客觀地反映出職位對于組織目標實現(xiàn)的貢獻大小，即沒有真實客觀地反映出職位本身的價值大小，使得職位工資的高低和職位的重要性不成正比，造成基本工資分配的內(nèi)部不平衡。初次定級以主觀判斷的主，因此在實踐工作中往往造成崗位之間的矛盾。在沒有進行職位評估的公司中，公司的職位工資主要根據(jù)職位的名稱和上級主管和領(lǐng)導對本職位的主觀判斷來確定。如財務部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理同樣都是經(jīng)理職位，其職位等級也應該一樣等等。因此公司的基本工資結(jié)構(gòu)不合理，職位工資的高低與職位的重要性不成比例，工資分配的內(nèi)部不一致。 以職銜、年資為依據(jù)，向以職位所承擔的職責、產(chǎn)生的影響、需要的能力等因素為依據(jù)轉(zhuǎn)變。因橫向和縱向比較缺乏依據(jù)，設(shè)立的信息科技和專業(yè)審貸技術(shù)序列也未能實施。 薪酬管理是人力資源管理的一個非常重要的組成部分。在此，我們主要就薪酬設(shè)計中如何建立一套公正的與職位系列本身所賦予的職責及其貢獻價值大小相對應的薪酬體系來撇探討。在訪談中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多人對薪資滿意度低的一個較為集中的現(xiàn)象是：兩個同一行政級別的人員擁有相同的薪資水平；職員只有升為主管，否則薪資不可能達到或超出主管的薪資水平等等。隨著市場機制的引入，大家開始對原有的薪酬模式產(chǎn)生疑問。財務部長、市場部部長、辦公室主任這些中層管理人員是否都應享有同樣的薪資水平，若有差距，差距的標準又是什么呢?這些問題的根本在于，行政級別相同的崗位由于任職要求、責任范圍、工作難度等方面的要求不同，其崗位價值亦應不同。而在傳統(tǒng)等級觀念中看似公平，但實際上掩蓋了因崗位價值不同而產(chǎn)生的價值差異。 績效考核存在問題實施績效考核的基礎(chǔ)比較薄弱。沒有進行系統(tǒng)的工作分析，崗位職責描述不詳細、不清晰，有的新增崗位根本就沒有進行崗位描述，只能憑直覺干工作。由于事先沒有將崗位職責詳盡清晰地描述出來，也就很難設(shè)定具體的工作業(yè)績目標。因此在考核時，很難判斷做到什么程度是基本達到本職崗位的要求，做到什么程度是超出本職崗位的要求，這時就只有憑管理人員的主觀感覺了，從而使績效評估缺乏基礎(chǔ)的條件。尚未建立一套科學、合理的評價體系。由于銀行內(nèi)部崗位在績效考核上存在技術(shù)差異性，不同類別崗位的考核標準、業(yè)績狀況差別較大，對于營銷部門，比較容易制定量化的考核指標，但指標的科學合理性尚存疑問，對于其他部門則缺乏準確、規(guī)范的量化標準，業(yè)績評估存在彈性。其次考核結(jié)果的橫向可比性不強，往往是職責相對單一，任務容易完成的部門和個人考核分值高，簡單運用考核分值存在偏差，調(diào)整結(jié)果又存在人為因素，說服力不強。 考核觀念存在誤區(qū)。人們習慣地看待績效考評這一行為，認為考核的目的是為了發(fā)獎金，而且認為績效考核是人事部門的事情，其他部門只是“履行安排”，走走過程。員工對制度的了解不夠。在日常工作中，不重視考評信息的收集和記錄，期末考核時只能憑主觀印象，容易受到近期效應、暈輪效應和個人偏見的影響，或傾向于把被考評者的工作績效集中于中間水平和平均水平，考核結(jié)果難免會出現(xiàn)偏差?？己私Y(jié)果的運用不足。忽視了考核本身的目的在于提高員工的績效水平，不注重主管人員與員工的溝通反饋，考核結(jié)果的使用范圍狹窄，目前僅限于為員工薪酬發(fā)放和職級晉升提供依據(jù)，在培訓和員工長期發(fā)展方面極少涉及，未能發(fā)揮績效管理應有的作用。工作又是管理者們公認的難點工作，幾乎所有采用績效考核管理的企業(yè)都或多或少面臨下面的一些問題: . 工作績效考核標準存在的問題使考核過程無標準可依，造成失誤。如: .變化標準不明確、不具體。 .標準主觀性太強。 .標準不現(xiàn)實。 .標準可衡量性太差。 2?？己苏邔Ρ豢己苏叩膶捤苫驀栏駟栴} 所謂寬松是指考核者給予被考核者以過高評價。而嚴格則是指給予被考核者過低的評價。 集中趨勢是指考評時，考評人傾向于。使得對一部分被考評人的評價偏低而對另一些人的評價偏高。 當評價者僅把一個因素看做是最重要的因素，并根據(jù)這一因素對員工做一個好壞的全面評價，則發(fā)生了暈輪效應。 考評人在考評過程中所帶的個人偏好，如不喜歡太倔強或過于沉默的人，這樣，他就可能對這些人有一定的歧視和不公正。 考評者往往在考評期間特別關(guān)注被考評人的表現(xiàn)，被考評者也在考評前一段時間注重改善自己的業(yè)績。如果考核者不注重對被考評者日常工作狀況的記錄，就容易導致近期行為偏見。 員工滿意度調(diào)查結(jié)果寬帶薪酬，職位分析，職位定價酬收入標準時，一般要考慮三個方面的情況：一是在特定的勞動力市場上，同等職位人員的報酬及市場稀缺程度；二是公司的經(jīng)營業(yè)績；三是崗位人員的業(yè)績。其中每一類都可細化成相應的指標體系。在薪酬標準的三大基本決定因素中，第一類因素即特定勞動力市場對同類職位的支付標準一般可以從市場上直接獲得，因為有專門的薪酬咨詢公司會作全面的市場調(diào)查，并得出詳細的支付標準。其余二類基本決定因素則由公司自己評定。對于競爭性行業(yè)而言，公司在決定員工和高管人員的薪酬時，對第一類因素考慮得多一些。銀行業(yè)在美國競爭十分激烈， 因此，銀行決定薪酬水平時，必須充分考慮自己競爭對手的情況?；ㄆ煦y行每年在核定自身的薪酬標準和調(diào)整幅度時，都要參考19家競爭對手(包括美洲銀行、大通銀行、JP摩根銀行等)的薪酬水平和調(diào)整動向。從員工薪酬結(jié)構(gòu)看，美國銀行界一般把員工的薪酬分為基本工資、年度獎金和長期激勵收入(含股票期權(quán)計劃、限制性股票等)三塊，也有人把公司對員工提供的福利措施(如各種保險、退休計