【正文】 的下達(dá)是為了被執(zhí)行，而不是解釋什么。在當(dāng)今時代，各級員工包括基層和中層管理人員都不再滿足于盲目的接受上級的指令。他們認(rèn)識到，許多管理決策和指令，會影響到他們的生活或者工作條件，因此，他們會要求在決策實施前了解決策的來龍去脈。于是，產(chǎn)生了被現(xiàn)代管理普遍接受的雙向溝通渠道。這種溝通的特點是，既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的反饋渠道。反饋是指把信息返回給發(fā)送者，以便對信息是否被理解進(jìn)行核實，影響溝通有效性的重要因素，只有單向傳遞而沒有進(jìn)行必要反饋的溝通往往是低效率的。2試述小道消息傳播的原因及減少小道消息消極影響的建議。答：傳播小道消息基于以下幾個原因：（1）建構(gòu)和緩解焦慮；（2）使支離破碎的信息能夠說得通；（3）把群體成員甚至局外人組成一個整體；（4）表明信息發(fā)送者的地位或權(quán)力。如果情境對我們十分重要，但又模棱兩可，并因而激起人們的焦慮情緒，此時小道消息會做為情境反應(yīng)而出現(xiàn)。管理層雖然不能消除小道消息，但應(yīng)該能使小道消息的范圍和影響被限定在一定的區(qū)域內(nèi)，并使其消極結(jié)果降低到最低限度。以下是減少小道消息的影響的建議：（1）公布進(jìn)行重大決策的時間安排；（2）解釋看起來不一致和隱秘的決策和行為；（3）對目前的決策未來的計劃，強調(diào)其積極面的同時，也指出其不利面；（4）公開討論可能出現(xiàn)的最差結(jié)果，將能減少因無根據(jù)的猜測而引起的小道消息的傳播程度。聯(lián)系實際，談?wù)剢T工應(yīng)對不公平的辦法。答：根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)人們面臨不公平時，尤其是當(dāng)收入/投入比值過低引起不公平時，他們在心理上將會產(chǎn)生緊張、不安和不平衡，在行為或心理上將會設(shè)法采取如下措施，以減少自己心理上的不公平感：（1）自我安慰。即從心理上用認(rèn)識機制降低不公平感。例如改變對自己或他人的付出量與所得量的判斷，因為原先的判斷可能存在偏差。（2）改變比較或參照的對象，以獲得主觀上的公平感，即所謂的“比上不足，比下有余”。（3）采取一定的行為，給比較對象十佳一定的影響以改變其實際付出或所得。如在領(lǐng)導(dǎo)面前說別人的壞話，想法降低別人生育或使領(lǐng)導(dǎo)降低別人的好感，以減少其所得量?；蛘吒蓴_別人的工作，制造人際矛盾，使其消磨更多地時間和精力，以增加其付出量。（4）采取一定的行為，實際改變自己的付出和所得。例如減少投入量，本來工作比較積極努力，現(xiàn)在不積極或消極怠工，或者設(shè)法提高所得量，發(fā)牢騷，給領(lǐng)導(dǎo)施加壓力要求增加工資報酬。（5）擺脫目前的分配關(guān)系。例如要求調(diào)理單位，選擇一個收入更高、條件更好的工作等。2003年7月高等教育自學(xué)考試組織行為學(xué)（二）試題課程代碼：00938 一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。（　　?。? ，主張通過職務(wù)或職位而不是個人或世襲地位來管理，還著有《新教的倫理》、《社會和經(jīng)濟組織的理論》等著作，因此被稱為組織管理之父的是（　　?。? ?韋伯 ?甘特（　　?。? ，美國有關(guān)研究人員在美國西方電氣公司進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗。這個試驗為后來的行為科學(xué)研究奠定了基礎(chǔ)，對企業(yè)管理的發(fā)展有著重要的影響。這個試驗是（　　?。? ，是企業(yè)縱向管理的等級層次，又稱為（　　　） （　　?。?、命令、批示，為完成特定的任務(wù)而建立的組織被稱為（　　?。? （或工程項目、服務(wù)項目等）劃分的小組結(jié)合成的一種縱橫交錯的組織形式是（　　?。? ，群體能夠給予其成員巨大壓力，使他們改變自己的態(tài)度和行為，采取與群體多數(shù)成員的言行保持一致的行為，這種行為是（　　?。? ，有必要通過溝通使群體的新成員了解和執(zhí)行這些行為規(guī)范，這樣一種溝通活動被稱為（　　?。? ?拜爾賓（Meredith Belbin）把個人的個性特征同群體的角色行為相聯(lián)系，提出的理論是（　　?。? 、以共同的興趣或者愛好為基礎(chǔ)而建立的群體是（　　?。? （也許這種假設(shè)是錯誤的）某個人有某一行為特征時，將推斷某人必然具有其他的行為特征，這種現(xiàn)象是（　　?。? ，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式和管理機制。把一個組織看成社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應(yīng)外部環(huán)境的要求。這是（　　?。? 、領(lǐng)導(dǎo)行為理論階段和（　　?。? ，領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是（　　?。? ，一般的決策均由下屬做出的領(lǐng)導(dǎo)類型是（　　?。? ?大內(nèi)（William Ouchi）提出的專門研究人與企業(yè)、人與工作之間關(guān)系的理論是（　　?。? （　　?。? （　　　） 二、簡答題（本大題共6小題，每小題5分，共30分）？。，說明指示型、支持型和成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍。？三、論述題（本大題共3小題，共32分），請聯(lián)系實際解釋這兩種沖突類型的含義，并指出其判別標(biāo)準(zhǔn)。（10分）?盧因三步變革模型的含義。（10分）。（12分）四、案例分析題（本題18分）30．案例：杰克約50歲，在一家大銀行的分行做經(jīng)理助理。他已經(jīng)做助理經(jīng)理11年了，但是他的表現(xiàn)實在平庸，以至于幾乎沒有哪個分行經(jīng)理愿意要他做助手。通常他的現(xiàn)任行長都會設(shè)法將他派到新的分行去當(dāng)助理，以便擺脫他。所以杰克在這11年里，曾在8個分行任職。在他現(xiàn)在工作的這第九個分行，經(jīng)理很快就了解到了他的經(jīng)歷，雖然也曾想過將他轉(zhuǎn)到別的分行，但是最后還是決定來試著激勵一下他。經(jīng)理了解到，杰克沒什么經(jīng)濟上的需要，因為他繼承了一筆可觀的遺產(chǎn)，擁有幾套公寓房。他的太太在家里打理家務(wù)，兩個孩子都是大學(xué)畢業(yè)，有很好的收入。所以，他是一個衣食不愁的人。經(jīng)理的嘗試進(jìn)展甚微，甚至有兩次考慮想解雇杰克。杰克偶爾會鼓起勁兒干幾個星期，但隨后又變成了老樣子。通過仔細(xì)分析杰克的情形，經(jīng)理認(rèn)為，雖然杰克對有形的物質(zhì)需要基本上都得到了滿足，但他也許會需要更多的別人的認(rèn)可。于是，經(jīng)理開始朝著這個方向努力。在分行周年的店慶日，經(jīng)理召集所有員工開了一個慶祝會。會上，經(jīng)理訂做的大蛋糕上寫著分行最近頗愛好評的一個財務(wù)指標(biāo)。這一指標(biāo)是在杰克的努力下實現(xiàn)的。經(jīng)理對此做了一番夸獎。杰克的情緒被這種贊揚以及很多同事善意的玩笑鼓舞。從此以后，他的行為徹底改觀。經(jīng)過不斷的認(rèn)可和贊揚，杰克有了極大進(jìn)步，兩年后成為另一家分行的杰出經(jīng)理。問題：在這個案例中，杰克之所以有進(jìn)步是因為他的經(jīng)理仔細(xì)分析了具體情形并運用了恰到好處的激勵方式，例如贊賞等，由此取得了對雙方都有利的結(jié)果。請結(jié)合馬斯洛的需要層次理論對杰克成功的原因進(jìn)行評論。案例：答：馬斯洛的需要層次理論有3個基本假設(shè)：，需要能夠影響行為；，從基本到復(fù)雜的需要；。馬斯洛提出的人類需要分為5個層次，分別為：：指個人生存的需要；：包括心理和物質(zhì)上的安全；：友誼、群體歸屬感、人際交往的需要；4尊重需要：包括受別人尊重和自尊心；5自我實現(xiàn)需要：成長、發(fā)揮潛能、取得成就。其中生理需要、安全需要是較低層次的需要，社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要是較高層次的需要。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識的存在，已滿足的需要不再是激勵因素，一種需要滿足后，下一種需要就成了主導(dǎo)需要。根據(jù)需要理論，要激勵某人，就要知道他現(xiàn)在處于需要的哪個層次，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。03年7月ＣＣＣＢＤ　ＡＢＣＤＤ?。拢拢模粒痢。茫拢拢拢梁喆痤}21 Ｐ５３；22 Ｐ１６８；23 Ｐ１２４；24 Ｐ１９８；25 Ｐ２０１；26 Ｐ２６６；論述題：27 Ｐ３９８；28 Ｐ４４０；29 Ｐ３６１簡答2組織設(shè)計的權(quán)變因素有哪些？答：（1）企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是影響組織設(shè)計的重要因素。（2）組織規(guī)模。組織規(guī)模的大小，對組織結(jié)構(gòu)的選擇也將帶來影響。（3）技術(shù)水平。技術(shù)水平的不同對組織結(jié)構(gòu)形式的選擇也有重要影響。（4）環(huán)境因素。由于環(huán)境的不確定性，所以環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)形式也會帶來重要影響。2群體與團隊的區(qū)別？答：群體是指兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標(biāo)而進(jìn)行的組合。團隊是指能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用、使團隊的整體績效大于個體成員績效之和的群體。從以上意義上講，團隊是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團體。2個體力量與群體動力之間的關(guān)系？答：群體動力是指一個群體的成員共同追求群體目標(biāo)的力量。個體力量是指群體成員個人所追求的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的決心和能力，群體動力可以理解為群體的所有成員追求群體目標(biāo)的力量綜合。群體動力受個體力量的影響，但并不一定等于個體力量的簡單相加，它通常都要大于或小于個體力量的簡單總和。其原因就在于群體成員之間的相互影響和相互激勵的作用。2途徑－目標(biāo)理論認(rèn)為有4中領(lǐng)導(dǎo)方式，說明指示型、支持型和成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍？答：（1）指示型。由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，下屬不參加決策。當(dāng)員工能力較低，愿意接受命令式的領(lǐng)導(dǎo)，并認(rèn)為事務(wù)不屬于他們的控制范圍時，已采用指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式為好。 （2）支持型。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬很友好，更多地考慮考慮員工的要求。當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工的高績效和滿意度。 （3）參與型。領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議，由員工參與決策和管理。 （4）成就指向型。領(lǐng)導(dǎo)者為員工書里挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并表示相信員工能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績效的預(yù)期。2赫塞－布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型的基本觀點？答：該理論的基本觀點是，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的“成熟度”，依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。成熟度是個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)人的能力和意愿，包括兩項要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一個人的知識和技能。心理成熟度是指一個人做某事時的意愿和動機。2克服溝通障礙的方法有哪幾種？答：組織中存在溝通障礙是一種常見現(xiàn)象，可以通過采取一些措施來克服這些溝通障礙?？朔贤ㄕ系K的方法包括（1）運用反饋；（2）簡化語言；（3）積極傾聽；（4）抑制情緒；（5）注意非言語提示；（6）排除物理障礙。論述：2沖突可以分為功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突兩種類型，請聯(lián)系實際解釋這兩種沖突類型的含義，并指出其判別標(biāo)準(zhǔn)。答：以沖突對一個組織是否有利為標(biāo)準(zhǔn)，分為兩種類型的沖突：功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突。 功能正常的沖突是指支持群體的目標(biāo)、能夠提高群體的工作績效、具有建設(shè)性的沖突。也就是通常所講的有益的沖突。 功能失調(diào)的沖突是指阻礙群體的工作績效、具有破壞性的沖突。也就是通常所說的有害性沖突。 認(rèn)識到?jīng)_突可能有價值指示問題的一個方面，要把兩重沖突區(qū)分開來并不是一件容易的事情。沒有一種沖突水平對所有條件都適合。某種沖突的類型與水平可能會促進(jìn)某一部門為達(dá)到目標(biāo)而健康、積極的工作，但對于另外的部門，或同一部門的不同時期，則可能是功能失調(diào)的沖突。但從總體上看，判斷沖突類型的標(biāo)準(zhǔn)是群體績效。就是說，如果這種沖突帶來了較高的績效，就是功能正常沖突；反之，如果影響了工作績效的提高，就是功能失調(diào)的沖突。2庫爾特。盧因三步變革模型的含義。答：庫爾特。盧因研究了進(jìn)行有效變革的過程。他認(rèn)為大多數(shù)變革的失敗有兩種原因：首先，人們不愿意（或不能夠）改變長期形成的觀點和行為。因此，要進(jìn)行某種變革，首先要改變?nèi)藗儸F(xiàn)有的思想觀點和行為模式，即要進(jìn)行“解凍”。其次，經(jīng)過一段時間的改變，員工可能會重新回到以前的工作方式中去。為避免這種情況的發(fā)生，又必須將變革后的現(xiàn)狀“重新凍結(jié)”。為了防止變革發(fā)生失敗，盧因提出了“解凍、變革和重新凍結(jié)”的三步變革模式。（1）解凍。是指向有關(guān)部門或者個人廣泛宣傳變革的必要性，讓個人、團體或組織能夠真正感到變革的必要性并且接受變革。（2）變革。是指按照所提出的方案分布實施變革。在變革過程中，要做好思想工作，克服種種阻力，排除困難，使變革得以成功。（3）重新凍結(jié)。是通過強化、支持等手段，將新的行為方式鎖定為新的模式和規(guī)范，防止由于習(xí)慣勢力的影響而返回到原來的老路上去。2聯(lián)系實際說明弗魯姆和耶頓決策模型中提出的5種決策方式。答：弗魯姆和耶頓決策模型有5種決策方式。 方式（a）：管理者用可立即獲得的信息肚子制定決策。 方式（b）：管理者從下屬那兒獲得需要的信息，然后做決策，其他人的參與嚴(yán)格限制在提供信息方面。 方式（c）：管理者與下屬單獨討論問題，但仍保留決策權(quán)。 方式（d）：管理者與下屬集體討論問題，鼓勵集體想辦法，但仍保留決策權(quán)。方式（e）：問題的討論和解決以集體的方式進(jìn)行。管理者與下屬試圖就某個解決方案達(dá)成一致意見然后再采用該方案。弗魯姆和耶頓區(qū)分了很多決策標(biāo)準(zhǔn)，將它們放在一起考慮，可以使管理者決定采取以上五種方式中的哪一種合適。這些標(biāo)準(zhǔn)包括：（1）“質(zhì)量”標(biāo)準(zhǔn)。對決策方案要求的質(zhì)量是高還是低，是影響決策方式選擇的首要因素。（2）“信息”標(biāo)準(zhǔn)。如果有足夠的信息，管理者就可以獨立的對某一問題作出決策。如果信息匱乏，就應(yīng)當(dāng)征求有關(guān)方面的意見后再進(jìn)行決策。（3）“可信度”標(biāo)準(zhǔn)。決策是否有可信度，取決于人們是否愿意接受并執(zhí)行決策，也就是說決策的執(zhí)行取決于群體成員的“承諾”。研究標(biāo)明，參與決策過程的人越多，方案往往越能夠被執(zhí)行。從這個意義上講，要提高方案的可信度，就應(yīng)當(dāng)有更多的人參與決策。（4）“能力”標(biāo)準(zhǔn)。只有團體實際上具有制定高質(zhì)量決策的能力時，使用團體一致同意的方法才是合理的。如果團體成員之間在目標(biāo)和能力上有較大的差異時，為了提