【正文】 化，集中一點(diǎn) 趕超 隨行業(yè)發(fā)展而增長 收獲 尋找新市場 固守舊市場 更新、轉(zhuǎn)變方針 差異化，集中一點(diǎn) 隨行業(yè)發(fā)展而增長 緊縮 轉(zhuǎn)變方針 產(chǎn)業(yè)進(jìn)化階段 孕育 成長 成熟 衰退 企 業(yè) 競 爭 實(shí) 力 維持 開創(chuàng) 隨行業(yè)發(fā)展而增長 集中一點(diǎn) 收獲，趕超 固守陣地 尋找壁龕 轉(zhuǎn)變方針 集中一點(diǎn) 隨行業(yè)發(fā)展自然增長 收獲 轉(zhuǎn)變方針 尋找壁龕 緊縮 放棄 緊縮 產(chǎn)業(yè)進(jìn)化階段 孕育 成長 成熟 衰退 企 業(yè) 競 爭 實(shí) 力 脆弱 尋找壁龕 迎頭趕上 隨行業(yè)發(fā)展自然增長 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 緊縮 撤退 放棄 撤退 產(chǎn)業(yè)進(jìn)化階段 成長 成熟 衰退 保持領(lǐng)先地位 成本領(lǐng)先 制造進(jìn)入障礙 威脅競爭對手 調(diào)整經(jīng)營范圍 削減外圍 鼓勵新開端 以低成本模仿 合資 差異化 集中一點(diǎn) 差異化 尋找新機(jī)會 ： 圖 , 企業(yè)戰(zhàn)略地位 領(lǐng)先者 跟隨者 synergy： 表 ? : 圖 ? : –質(zhì)量、市場份額和投資回報的關(guān)系 a) –高推銷費(fèi)用不適于市場占有低的企業(yè)) –當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量較低時 , 增加推銷費(fèi)用于事無補(bǔ) ) –技術(shù)投資強(qiáng)度對投資回報有明顯影響) 二 . 戰(zhàn)略與績效的研究結(jié)論 ? 3. 其它相關(guān)戰(zhàn)略的影響 : –提高市場份額的代價 : 圖 ) –Ramp。D投資、市場份額和 ROI的關(guān)系 –推銷新產(chǎn)品會使收益率下降 ? 4. 多樣化的績效： –多樣化較高的企業(yè)發(fā)展較快 –相關(guān)多樣化比不相關(guān)多樣化更具有優(yōu)勢 –? 通過多樣化建立新價值鏈 –? 通過多樣化降低風(fēng)險 三、文化適應(yīng)性 生命周期階段 主要文化特征 戰(zhàn)略選擇 初始階段 1 內(nèi)聚 2 創(chuàng)始人主導(dǎo) 3 外部建議不予重視 企圖重復(fù)以前的成功 重視相關(guān)發(fā)展 成長階段 1 內(nèi)聚力下降 2 出現(xiàn)不協(xié)調(diào)和緊張狀態(tài) 多樣化，脆弱，容易被人接管 需要改變組織結(jié)構(gòu)， 生命周期階段 主要文化特征 戰(zhàn)略選擇 成熟階段 1 文化固定，制度化。 2 文化產(chǎn)生惰性 3 戰(zhàn)略邏輯可能被拒絕 相關(guān)發(fā)展 漸變戰(zhàn)略 衰退階段 文化成為一種阻礙變化的力量 1 需要重新調(diào)整 2 部分剝離 ? 一、獲利性分析：圖 –資金收益率 –投資回收期 –貼現(xiàn)現(xiàn)金流 ? 二、成本 /效益分析 , 圖 ? 三、風(fēng)險分析：釋讀 —敏感性分析（ sensitivity analysis） ? 四、受益人 (Stakeholder) 的態(tài)度 第三節(jié) 戰(zhàn)略可接受性 獲利性分析：投資收益率 ——三年回收 20% 投資回報分析 投資回報 0 0 1 2 3 年 2 凈現(xiàn)金流分析 回收期： 凈現(xiàn)金流 0 1 2 3 4 –10 年 2 5 6 10 5 0 –5 – 10 – 15 6 2 5 6 5 2 10 3 折現(xiàn)現(xiàn)金流分析 0 1 2 3 4 5 6 7 8 10 5 0 –5 – 10 – 15 15 年 凈現(xiàn)金流 二 成本 — 效益分析 三 風(fēng)險分析 ? 1 財務(wù)比率分析 2 敏感性分析 四 受益者 (Stakeholders) 的態(tài)度 —相對 : 股東決定論 (STOCKHOLDER) –股東 –顧客 –社區(qū) –職工 –供應(yīng)商 –政府 第四節(jié) 戰(zhàn)略可行性分析 一、基金流評價 ? 已有基金： 15000 ? 流動資金增加： 550 ? 固定資產(chǎn)投資需求： 13,250 ? 納稅： 1,200 ? 支付紅利： 500 ? 支出合計： 15,500 ? 貸款利率： %/年 ? 須貸款： 900 盈虧點(diǎn)分析 ? 圖 ： 釋讀 （可用 Excels 計算） 1 達(dá)成目標(biāo)的程度： 事后合理化； 從其它角度獲得認(rèn)可： 2 參考上級精神：上級往往從宏觀考慮問題 ,戰(zhàn)略評價的作用在于提高討論問題的等級；上級、下級在考慮問題上出發(fā)點(diǎn)的不同 , 需要必要的溝通； 第五節(jié) 戰(zhàn)略決策的依據(jù)和途徑 3 借助外部機(jī)構(gòu)： 主要決策人物之間可能產(chǎn)生意見分歧 ,借助外部機(jī)構(gòu)可能是一個解決途徑 ,提供一個公正合理的印象。 第六節(jié) 決策技術(shù)的應(yīng)用 ? 一種依靠人為主觀判斷對方案直接就其自身優(yōu)劣進(jìn)行估分或者就一些有關(guān)要素進(jìn)行估分的一種半定量的評價方法。 ? 外部因素評價矩陣 ? 競爭態(tài)勢評價矩陣 ? 內(nèi)部因素評價矩陣 ? 定量戰(zhàn)略計劃矩陣 (qspm) 一 . 打分法 關(guān)鍵因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分 中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定高速增長 3 產(chǎn)品市場潛力大 4 證券市場規(guī)范發(fā)展 3 中國對外資企業(yè)的政策優(yōu)惠 3 全球經(jīng)濟(jì)一體化 2 外部因素評價（ EFE）矩陣 關(guān)鍵因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分 行業(yè)競爭激烈 4 國家產(chǎn)業(yè)政策限制 3 中國市場環(huán)境不規(guī)范 2 中國對外資企業(yè)的政策優(yōu)惠 3 技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致的產(chǎn)品更新加速 1 外部因素評價（ EFE）矩陣 關(guān)鍵因素 權(quán)重 評分 加權(quán) 評分 合 計 外部因素評價（ EFE）矩陣 關(guān)鍵因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分 市場占有率高 4 研發(fā)能力和技術(shù)領(lǐng)先 4 企業(yè)管理先進(jìn) 4 品牌優(yōu)勢 3 全球化運(yùn)作 3 內(nèi)部因素評價（ IFE）矩陣 關(guān)鍵因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分 市場占有率高 4 研發(fā)能力和技術(shù)領(lǐng)先 4 企業(yè)管理先進(jìn) 4 品牌優(yōu)勢 3 全球化運(yùn)作 3 內(nèi)部因素評價（ IFE）矩陣 關(guān)鍵因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分 人員流動過大 2 資產(chǎn)配置過于分散 2 設(shè)備價格過高 2 組織體系過于復(fù)雜 1 缺乏持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略 1 內(nèi)部因素評價（ IFE）矩陣 關(guān)鍵因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分 合 計 內(nèi)部因素評價（ IFE）矩陣 關(guān)鍵因素 權(quán)重 本企業(yè) 對手 1 對手 2 即將加入 WTO .1 經(jīng)濟(jì)增長 8% .3 證券市場規(guī)范發(fā)展 .05 合計 1 競爭態(tài)勢評價矩陣 權(quán) 重 SO1戰(zhàn)略 ST2戰(zhàn)略 WT1戰(zhàn)略 AS分 加權(quán)分 AS分 加權(quán)分 AS分 加權(quán)分 S1市場占有率高 4 3 1 S2研發(fā)能力和技術(shù)領(lǐng)先 4 4 1 S3企業(yè)管理先進(jìn) 3 4 1 S4品牌優(yōu)勢 1 2 1 S5全球化運(yùn)作 3 1 定量戰(zhàn)略計劃矩陣（一．優(yōu)勢） 權(quán)重 SO1戰(zhàn)略 ST2戰(zhàn)略 WT1戰(zhàn)略 AS分 加權(quán)分 AS分 加權(quán)分 AS分 加權(quán)分 W1人員流動過大 1 1 1 W2資產(chǎn)配置過于分散 1 3 3 W3設(shè)備價格過高 2 3 3 W4組織體系過于復(fù)雜 2 2 2 W5缺乏持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略 3 1 定量戰(zhàn)略計劃矩陣（二．劣勢） 權(quán)重 SO1戰(zhàn)略 ST2戰(zhàn)略 WT1戰(zhàn)略 AS分 加權(quán)分 AS分 加權(quán)分 AS分 加權(quán)分 O1中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定高速增長 4 4 2 O2產(chǎn)品市場潛力大 4 3 3 O3市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善 1 1 1 O4中國對外資企業(yè)的政策優(yōu)惠 1 1 3 O5全球經(jīng)濟(jì)一體化 1 4 1 定量戰(zhàn)略計劃矩陣（三．機(jī)會） 權(quán)重 SO1戰(zhàn)略 ST2戰(zhàn)略 WT1戰(zhàn)略 AS分 加權(quán)分 AS分 加權(quán)分 AS分 加權(quán)分 T1行業(yè)競爭激烈 3 3 2 T2國家產(chǎn)業(yè)政策限制 2 3 2 T3中國市場環(huán)境不規(guī)范 1 1 T4競爭對手更優(yōu)惠政策 2 3 3 T5技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致的產(chǎn)品更新加速 4 4 合 計 1 定量戰(zhàn)略計劃矩陣（四．威脅） ? 運(yùn)用定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM）對由SWOT矩陣擬定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評價，首先給出各戰(zhàn)略吸引力分?jǐn)?shù)（ AS分），然后進(jìn)行算數(shù)平均。由此計算出各方案吸引力總分（ TAS），針對其中典型的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（ SO1），集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略（ ST2）及后向一體化戰(zhàn)略（ WT1）進(jìn)行比較并作出評價，其排序依次為：集中多元化戰(zhàn)略 ；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ；后向一體化戰(zhàn)略 。 二 . 決策樹法： ? 將因素排列成樹形結(jié)構(gòu)通過比較 取舍選取決策方案的方法 ? 又稱情景分析法 。 通過設(shè)想未來情景變化 , 推想方案適應(yīng)性的方法 。 vision 三 . 想定法： scenario 四 決策矩陣法： ? 不同方案在不同預(yù)期下所得到的收益形成一個收益矩陣 (又稱損益矩陣 ),依據(jù)不同的決策原則可獲得不同損益值 ,相對不同的方案優(yōu)勢 , 提供決策參考 。 計有： ?樂觀決策標(biāo)準(zhǔn) ?悲觀決策標(biāo)準(zhǔn) ?最小后悔決策標(biāo)準(zhǔn) ?最大期望決策標(biāo)準(zhǔn) 五 . 仿真模型法 六 . 啟發(fā)模型法 七 . 層次分析法 一、層次分析法的特點(diǎn)和應(yīng)用領(lǐng)域： ? 決策獲得的權(quán)衡特點(diǎn)： 你的決策是如何作出的？不同利益和考慮問題的不同角度的權(quán)衡 應(yīng)用領(lǐng)域： 選購商品； 選購設(shè)備； 選拔人才； 決定政策； 技術(shù)評價； 資源分配； 預(yù)測和估計； 投人產(chǎn)出； 想定規(guī)劃； 沖突解決。 二、層次分析法的過程： –.將問題概念化； .建立層次結(jié)構(gòu)； .建立判斷矩陣； .判斷矩陣的排序； (一致性檢驗(yàn) ) 合成權(quán)重的計算。 –Thomas L Saaty –AHP: Analytic Hierarchy Process –Decision Making for Leaders –The Logic of Priority –Expert Choice 目標(biāo)層 準(zhǔn)則一 方案 5 準(zhǔn)則二 準(zhǔn)則三 方案 1 方案 2 方案 3 方案 4 層次分析法 討論題 1. 戰(zhàn)略評價準(zhǔn)則是由哪些部分組成的 ? 2. 戰(zhàn)略評價的出發(fā)點(diǎn)是怎樣的 ? 它們之間是什么樣的邏輯關(guān)系 ? 3. 什么是戰(zhàn)略邏輯 ? 4. 通用電器公司法較之波士頓咨詢集團(tuán)法的進(jìn)步表現(xiàn)在哪里 ? 5. 結(jié)合格蘭仕公司的案例談一談對競爭優(yōu)勢的理解 . 6. 戰(zhàn)略與績效的研究結(jié)論對于制訂公司戰(zhàn)略有何啟發(fā) ? 7. 康佳提出，文化轉(zhuǎn)型比戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更重要，你是否同意這個觀點(diǎn)？說明你的理由。