【文章內(nèi)容簡介】 蝶說：那就是我的愿景。由此我們可以看出，愿景就是一個主體對于自己想要實現(xiàn)目標(biāo)的具體刻畫。 共同愿景源自學(xué)習(xí)型組織理論。 ? 共同愿景的建立是要把管理者個人的愿景轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。因此共同愿景的建立實際上是一個整合過程，涉及發(fā)掘共有“未來景象”的技術(shù)。它幫助組織培養(yǎng)成員主動而真誠地奉獻(xiàn)和投入，而非被動地遵從，建立共同愿景的最終目標(biāo)是激發(fā)共同的奉獻(xiàn)精神 G被得 圣吉在他的經(jīng)典名著 ——《 第五項修煉 ——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實務(wù) 》 中，提出為把組織改造成學(xué)習(xí)型組織，需要持續(xù)進(jìn)行五項修煉，其中的一項就是建立共同愿景。共同愿景（ VISION）是促使組織形成共同的方向和目標(biāo)，是實現(xiàn)組織方向和目標(biāo)時的狀態(tài)。 它具體包括： ? 組織的方向 所追求的價值觀實現(xiàn) 目標(biāo)達(dá)成的狀態(tài) 未來成果的約定 共同愿景從根本上說還是組織目標(biāo)，它與傳統(tǒng)的組織目標(biāo)有著明顯的區(qū)別。共同愿景對傳統(tǒng)組織目標(biāo)的更新之處主要體現(xiàn)在以下三個方面： 1．管理思想的更新 ? 傳統(tǒng)的組織目標(biāo)的提出暗含著一個基本的前提假設(shè)，這就是人要為組織目標(biāo)服務(wù)、以目標(biāo)為中心和歸宿。它所體現(xiàn)的是一種經(jīng)典管理哲學(xué)的思想，因而，組織目標(biāo)的制定者是高層管理人員，普通員工對它只能被動接受。而共同愿景則要求得到組織成員的認(rèn)同和真心向往，它建立在個人愿景的基礎(chǔ)之上，是個人愿景和組織愿景的有機結(jié)合。提出愿景的人雖然可能也是高層管理者，但他要充分考慮員工的個人愿景，他只起著從眾多個人愿景中提煉、綜合出合適的共同愿景的作用。這充分體現(xiàn)出組織存在的目的是為人服務(wù)、以人為管理出發(fā)點和歸宿的現(xiàn)代管理哲學(xué)思想。 2．包含內(nèi)容的更新 ? 傳統(tǒng)的組織目標(biāo)一般只是一些數(shù)字指標(biāo)。而共同愿景則豐富和生動得多，關(guān)鍵是刻畫目標(biāo)實現(xiàn)的狀態(tài)。 傳統(tǒng)的組織目標(biāo)對每個組織成員來說一般是不同的。而共同愿景是每個個人愿景的有機結(jié)合，它對每個人來說可能并不一致。但通過組織成員的溝通，大家形成共識，則會形成強大的凝聚力。 3．所起作用的更新 ?傳統(tǒng)的組織目標(biāo)可能只起著一個導(dǎo)向的功能。共同愿景由于是大家的共識，所以它起著內(nèi)在的激勵作用。 4．檢驗手段的更新 ? 傳統(tǒng)的組織目標(biāo)一般比較容易測度，一般都是一些具體的數(shù)字指標(biāo)。只要根據(jù)現(xiàn)實中企業(yè)的情況，就可以知道原定的目標(biāo)有沒有被實現(xiàn)。而共同愿景的實現(xiàn)，一般來說就不是那么容易被測度，很多時候，目標(biāo)的實現(xiàn)不能保證共同愿景和個人愿景的實現(xiàn)，在這種情況下，作為高層領(lǐng)導(dǎo)，更應(yīng)該注重員工的心理和精神狀態(tài)，以免挫傷員工的工作積極性和士氣。 考慮如何建立共同愿景，一般應(yīng)遵循以下一些原則： ? 具體而明確； 顯出共同利益； 具有挑戰(zhàn)性； 有意義的未來事業(yè) 以共同的價值觀為基礎(chǔ) 這可以用“ CAR”原則來概括：那就是 C (Credible): 具有可信性 A (Attractive): 富有吸引力 R (Realistic): 具有現(xiàn)實性 建立共同愿景的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是怎樣融合個人愿景和組織愿景 ? 這也是共同愿景的根本特征和生命力所在。 ? 管理科學(xué)的藝術(shù)性決定了建立共同愿景沒有統(tǒng)一的路徑和步驟，只能根據(jù)各個組織的特點，包括組織目前的基礎(chǔ)，所在行業(yè)、成員狀況、規(guī)模大小等因素來設(shè)計。即便如此，建立共同愿景還是有一些基本的規(guī)律和要點的，它們是： 1. 鼓勵和充分考慮個人愿景 ? 共同愿景是從個人愿景匯聚而成，借著匯集個人愿景，共同愿景才能獲得能量。有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的愿景。只有共同愿景成為組織中每個人真心向往的愿景時，它才能成為共同愿景；只有組織成員不把自己看成是組織附屬物時，他們才可能將共同愿景視為個人愿景的體現(xiàn)，井為共同愿景的實現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的智慧和力量。 2. 塑造整體圖象 ?當(dāng)組織成員都能分享組織的某個愿景時，每個人都會有一個最完整的組織圖像，每個人都會對整體分擔(dān)責(zé)任，而不僅只對自己那一小部分負(fù)責(zé)。這時，“顧全大局”、“奉獻(xiàn)”精神就隨之產(chǎn)生。 3．建立共同愿景不能由上而下，也不能自下而上 ?，僅僅是領(lǐng)導(dǎo)們提出共同愿景，辦公室印發(fā)文件，讓員工們學(xué)習(xí)，這樣，愿景只會在紙上陳述而非發(fā)自內(nèi)心，也很難使愿景在組織內(nèi)扎根。而如果采用自下而上，由于下層員工思維上的局限，很難充分考慮組織的目標(biāo)。 4．共同愿景的建立需要反復(fù)醞釀、不斷提煉，持續(xù)進(jìn)行 ? 共同愿景提出后，更重要的是共同愿景需要為組織成員共同分享，這個分享過程是組織上下反復(fù)醞釀、不斷提煉的過程。建立共同愿景絕非單一問題的解答，如果它僅被當(dāng)成問題的解答，一旦士氣低落或策略方向模糊不清的問題解決以后，愿景背后的動力也會跟著消逝。領(lǐng)導(dǎo)者必須把建立共同愿景，激發(fā)共同的奉獻(xiàn)精神當(dāng)成日常工作的中心要素，“是持續(xù)進(jìn)行、永無止境的工作”。加拿大的創(chuàng)新顧問公司總裁史密斯 (Bryan J， Smith)提出的建立共同愿景經(jīng)歷的五個階段 ——告知、推銷、測試、咨商和共同創(chuàng)造，其目的就在于此。 值得一提的是，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者必須做到兌現(xiàn)承諾 ? 在已經(jīng)達(dá)到組織目標(biāo)時，必須盡力促成共同愿景的實現(xiàn)。此外，共同愿景建立在個人愿景之上，它需要組織成員的真心支持和投入，雖然共同愿景內(nèi)含著“依靠人、為了人”的管理思想，但事實上很難做到讓每個員工都全心支持共同愿景。這就要求管理者一方面要有一定的說服和溝通的技巧，另一方面，當(dāng)共同愿景和個人愿景確實出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時，也應(yīng)采取一些“極端措施”，如請個別人重新考慮在組織中的前途和請其“另謀高就”。這并不能視作對共同愿景原則的背叛。 思考題： 1. 企業(yè)的目標(biāo)結(jié)構(gòu)包括那些方面？這些方面的聯(lián)系和區(qū)別是什么？ 2. 組織使命包括哪兩方面內(nèi)容？他們之間有什么區(qū)別？ 3. Ashridge戰(zhàn)略管理研究中心提出營造企業(yè)使命的五個原則是什么？ 4. 組織目標(biāo)包括那些方面，制定組織目標(biāo)的原則是什么？ 5. 本文把組織目標(biāo)分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，還有其他分類方法嗎？（經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，社會性目標(biāo)，精神性目標(biāo)） 6. 共同愿景對傳統(tǒng)組織目標(biāo)的更新之處主要體現(xiàn)在那些方面？ 7. 建立共同愿景的 CAR原則指的是什么？ 8. 建立共同愿景由那些基本規(guī)律和要點？ 9. 列舉某大公司的組織使命，組織目標(biāo)和共同愿景。 討 論 題 ：文化網(wǎng)絡(luò)，組織范式，方略，受益者 的主要因素是什么。 的影響？ 的影響？ 第六章 戰(zhàn)略框架 ? 總體戰(zhàn)略 –競爭基礎(chǔ)戰(zhàn)略 –發(fā)展方向戰(zhàn)略 –發(fā)展方法戰(zhàn)略 ? 功能構(gòu)建戰(zhàn)略 –市場功能 –技術(shù)功能 –財務(wù)功能 –人力資源功能 ?競爭基礎(chǔ)：一般戰(zhàn)略（ Generic Strategy） ?發(fā)展方向： ?發(fā)展方法： ?功能建構(gòu)：運作戰(zhàn)略O(shè)perating strategy 第一節(jié) 一般戰(zhàn)略 Generic Strategy ?建立競爭基礎(chǔ)的戰(zhàn)略觀點、 如何在市場上存在， 什么是你的競爭優(yōu)勢 ?激烈競爭的結(jié)果 ?突出一個方面、避免夾在中間的觀點、處處優(yōu)勢等于沒有優(yōu)勢 第一節(jié) 一般戰(zhàn)略 Generic Strategy ? 三個一般戰(zhàn)略： ?成本領(lǐng)先 ?差異化 ?集中一點（聚焦，利基： focus, niche） 競爭戰(zhàn)略 一般戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 低成本 差異化 1. 成本領(lǐng)先 2. 差異化 3A. 成本集中 3B. 差異化集中 競爭范圍（規(guī)模） 范圍廣 范圍小 一般戰(zhàn)略的條件 競爭戰(zhàn)略 一般所需的技能和財力 一般的組織要求 成本領(lǐng)先 持續(xù)的資本投入和取得資本的途徑 加工工藝技能 嚴(yán)格的勞動監(jiān)督和管理 設(shè)計容易制造的產(chǎn)品 低成本的分配物流系統(tǒng) 嚴(yán)格的成本控制 經(jīng)常而又詳盡的控制報告 結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的組織和責(zé)任 以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的刺激 差異化 強有力的市場營銷能力 產(chǎn)品工藝設(shè)計能力 創(chuàng)造性的眼光 公司在質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)方面的聲譽 行業(yè)內(nèi)的長期傳統(tǒng)或吸收其他企業(yè)技能的獨特組合方式 來自分配渠道的強有力的合作 在研究與發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷功能方面強有力的協(xié)調(diào) 用主觀衡量和刺激代定量化的衡量 吸引高技能勞動力、科學(xué)家或有創(chuàng)造能力的人才的舒適環(huán)境 集中一點 針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的上述政策的結(jié)合 針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的上述政策的結(jié)合 競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險 成本領(lǐng)先的風(fēng)險 差異化的風(fēng)險 集中一點的風(fēng)險 成本領(lǐng)先的地位無法保持： 競爭廠商的仿效技術(shù)變革 成本領(lǐng)先地位的其他基礎(chǔ)遭到削弱 差異化的形象無法保持： 競爭廠商的仿效作為差異化形象的基礎(chǔ)對客戶的重要性下降 集中一點的戰(zhàn)略被人效仿 目標(biāo)市場結(jié)構(gòu)變得毫無吸引力： 結(jié)構(gòu)被破壞 需求消失 差異化的相應(yīng)地位喪失 成本集中的廠商在部分市場上取得了更低的成本 成本的相應(yīng)地位喪失 差異化集中的廠商在部分市場上取得了更加具有差異化的形象 廣設(shè)目標(biāo)的競爭廠商占領(lǐng)了部分市場： 該部分市場和其他部分市場的區(qū)別縮小 多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢增加 新的集中一點的廠商進(jìn)一步使產(chǎn)品市場細(xì)分化 討論：成本領(lǐng)先和差異化能否兼顧？ ? 處于壟斷的企業(yè)：成本和差異都達(dá)到了。 ? 什么叫夾在中間：在成本和差異化方面均未取得優(yōu)勢。 ? 在特定的情況下，或者說在大多數(shù)情況下，突出一個方面，由于集中了企業(yè)的資源，比較容易取得優(yōu)勢。我們?yōu)榱酥\求事業(yè)的成功，也需要集中精力于特定領(lǐng)域，堅信只要有“一招鮮”就可取得很大的成功。 ? 而只要在顧客需要的某個方面取得了優(yōu)勢，就可以獲得優(yōu)厚的利潤。 第二節(jié) 戰(zhàn)略行動方向 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 保持現(xiàn)狀 撤退 鞏固 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多樣化 現(xiàn)市場 新市場 各種戰(zhàn)略行動方向 保持現(xiàn)狀 緊縮 鞏固 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多樣化 現(xiàn)有 市場 新市場 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 相關(guān)多樣化 向后 向前 水平 不相關(guān)多樣化 財務(wù) 技術(shù) 風(fēng)險 其他 各種發(fā)展方向的說明 : ? 保持現(xiàn)狀：不作為一種專門戰(zhàn)略 一、緊縮：與撤退同義 ? .被動撤退：不得已而為之 ? .戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移： ? .局部撤退： 二、鞏固（ consolidation) 成長期：保持市場份額 為什么 ？ 成熟期：改進(jìn)質(zhì)量，強化促銷，擴大壁壘 衰退期：價值鏈重組，尋找新貨源、新渠道、新措施；或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。 三、市場滲透 —在原市場推銷原產(chǎn)品 擴大市場份額的三個途徑： 已有用戶需求的增加 開辟新的用戶 從競爭對手中奪回用戶 四、開發(fā)新品 ? 投入期：設(shè)法縮短開發(fā)時間，努力擴大投入 ? 成長期：開發(fā)在于提高質(zhì)量、創(chuàng)名牌，擴大生產(chǎn)線。開發(fā)新、奇、特產(chǎn)品。由宣傳產(chǎn)品轉(zhuǎn)為宣傳商標(biāo)、信譽 ? 成熟期：市場飽和、競爭激烈，以廉取勝，開發(fā)重點是降低成本， 改進(jìn)包裝，或?qū)で蠹夹g(shù)和產(chǎn)品的新用途，開辟新市場 ? 衰退期：積極收獲，準(zhǔn)備撤退 圖 產(chǎn)品生命周期 銷售額 利潤 時間 投入期 發(fā)展期 成熟期 衰退期 ￥（元） 三