【正文】 –Thomas L Saaty –AHP: Analytic Hierarchy Process –Decision Making for Leaders –The Logic of Priority –Expert Choice 目標(biāo)層 準(zhǔn)則一 方案 5 準(zhǔn)則二 準(zhǔn)則三 方案 1 方案 2 方案 3 方案 4 層次分析法 討論題 1. 戰(zhàn)略評價準(zhǔn)則是由哪些部分組成的 ? 2. 戰(zhàn)略評價的出發(fā)點是怎樣的 ? 它們之間是什么樣的邏輯關(guān)系 ? 3. 什么是戰(zhàn)略邏輯 ? 4. 通用電器公司法較之波士頓咨詢集團(tuán)法的進(jìn)步表現(xiàn)在哪里 ? 5. 結(jié)合格蘭仕公司的案例談一談對競爭優(yōu)勢的理解 . 6. 戰(zhàn)略與績效的研究結(jié)論對于制訂公司戰(zhàn)略有何啟發(fā) ? 7. 康佳提出，文化轉(zhuǎn)型比戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更重要，你是否同意這個觀點？說明你的理由。 計有： ?樂觀決策標(biāo)準(zhǔn) ?悲觀決策標(biāo)準(zhǔn) ?最小后悔決策標(biāo)準(zhǔn) ?最大期望決策標(biāo)準(zhǔn) 五 . 仿真模型法 六 . 啟發(fā)模型法 七 . 層次分析法 一、層次分析法的特點和應(yīng)用領(lǐng)域： ? 決策獲得的權(quán)衡特點： 你的決策是如何作出的？不同利益和考慮問題的不同角度的權(quán)衡 應(yīng)用領(lǐng)域： 選購商品； 選購設(shè)備； 選拔人才； 決定政策； 技術(shù)評價； 資源分配； 預(yù)測和估計； 投人產(chǎn)出； 想定規(guī)劃； 沖突解決。 通過設(shè)想未來情景變化 , 推想方案適應(yīng)性的方法 。由此計算出各方案吸引力總分（ TAS），針對其中典型的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（ SO1），集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略（ ST2）及后向一體化戰(zhàn)略（ WT1）進(jìn)行比較并作出評價，其排序依次為：集中多元化戰(zhàn)略 ；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ；后向一體化戰(zhàn)略 。 第六節(jié) 決策技術(shù)的應(yīng)用 ? 一種依靠人為主觀判斷對方案直接就其自身優(yōu)劣進(jìn)行估分或者就一些有關(guān)要素進(jìn)行估分的一種半定量的評價方法。D投資、市場份額和 ROI的關(guān)系 –推銷新產(chǎn)品會使收益率下降 ? 4. 多樣化的績效： –多樣化較高的企業(yè)發(fā)展較快 –相關(guān)多樣化比不相關(guān)多樣化更具有優(yōu)勢 –? 通過多樣化建立新價值鏈 –? 通過多樣化降低風(fēng)險 三、文化適應(yīng)性 生命周期階段 主要文化特征 戰(zhàn)略選擇 初始階段 1 內(nèi)聚 2 創(chuàng)始人主導(dǎo) 3 外部建議不予重視 企圖重復(fù)以前的成功 重視相關(guān)發(fā)展 成長階段 1 內(nèi)聚力下降 2 出現(xiàn)不協(xié)調(diào)和緊張狀態(tài) 多樣化，脆弱，容易被人接管 需要改變組織結(jié)構(gòu)， 生命周期階段 主要文化特征 戰(zhàn)略選擇 成熟階段 1 文化固定，制度化。發(fā)展到各個方面，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)。我國吸引外資的一個主要形式。 聘任劇本作家 GENERAL MOTORS 兼并 電子公司 化學(xué)銀行與大通 . 曼哈頓銀行的合并 一汽兼并天汽 ? 優(yōu)點： 發(fā)展迅速， 得到必要的技術(shù) 廉價購買清算的企業(yè) 聯(lián)合以提高競爭力 新興企業(yè)通過聯(lián)合獲得經(jīng)驗 ? 缺點： 管理和文化上的差異所引起的矛盾 通過各種契約形成的合作關(guān)系實現(xiàn)戰(zhàn)略的發(fā)展方法。 優(yōu)點：從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品銷售的連續(xù)性 , 有利于保持管理上的一致（避免財務(wù)、管理、技術(shù)等的不協(xié)調(diào)） 可避免文化上的差異 缺點： 發(fā)展速度較慢； 適用情況： 處于開發(fā)階段的產(chǎn)品（有利于經(jīng)營的連續(xù)性） 不具備兼并或合作的條件與可能性 二、兼并（ Acquisitions) 與 合并（ merge) ? 通過企業(yè)實體合并實現(xiàn)其戰(zhàn)略的發(fā)展方法。 三種戰(zhàn)略實現(xiàn)方法的優(yōu)缺點為本節(jié)討論的重點。 要考慮的因素：實現(xiàn)成本；實施速度；實施風(fēng)險； 內(nèi)部外部環(huán)境； 個人態(tài)度和風(fēng)格。利用廢塑料開發(fā)新材料，采煤企業(yè)用廢煤渣制造建筑材料 行行業(yè) 一個企業(yè)的產(chǎn)品可能正在走向衰退，只能通過不相關(guān)多樣化逐漸退出本行業(yè) 險 一些企業(yè)家相信這樣一句格言：“不要把所有的雞蛋都放在一個籃子里。開發(fā)新、奇、特產(chǎn)品。 第二節(jié) 戰(zhàn)略行動方向 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 保持現(xiàn)狀 撤退 鞏固 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多樣化 現(xiàn)市場 新市場 各種戰(zhàn)略行動方向 保持現(xiàn)狀 緊縮 鞏固 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多樣化 現(xiàn)有 市場 新市場 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 相關(guān)多樣化 向后 向前 水平 不相關(guān)多樣化 財務(wù) 技術(shù) 風(fēng)險 其他 各種發(fā)展方向的說明 : ? 保持現(xiàn)狀：不作為一種專門戰(zhàn)略 一、緊縮：與撤退同義 ? .被動撤退：不得已而為之 ? .戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移： ? .局部撤退： 二、鞏固（ consolidation) 成長期：保持市場份額 為什么 ？ 成熟期：改進(jìn)質(zhì)量，強(qiáng)化促銷，擴(kuò)大壁壘 衰退期：價值鏈重組，尋找新貨源、新渠道、新措施；或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。我們?yōu)榱酥\求事業(yè)的成功，也需要集中精力于特定領(lǐng)域，堅信只要有“一招鮮”就可取得很大的成功。 ? 什么叫夾在中間：在成本和差異化方面均未取得優(yōu)勢。 討 論 題 ：文化網(wǎng)絡(luò)，組織范式，方略，受益者 的主要因素是什么。這并不能視作對共同愿景原則的背叛。此外，共同愿景建立在個人愿景之上，它需要組織成員的真心支持和投入，雖然共同愿景內(nèi)含著“依靠人、為了人”的管理思想，但事實上很難做到讓每個員工都全心支持共同愿景。加拿大的創(chuàng)新顧問公司總裁史密斯 (Bryan J， Smith)提出的建立共同愿景經(jīng)歷的五個階段 ——告知、推銷、測試、咨商和共同創(chuàng)造，其目的就在于此。建立共同愿景絕非單一問題的解答，如果它僅被當(dāng)成問題的解答，一旦士氣低落或策略方向模糊不清的問題解決以后，愿景背后的動力也會跟著消逝。而如果采用自下而上，由于下層員工思維上的局限，很難充分考慮組織的目標(biāo)。這時，“顧全大局”、“奉獻(xiàn)”精神就隨之產(chǎn)生。只有共同愿景成為組織中每個人真心向往的愿景時，它才能成為共同愿景；只有組織成員不把自己看成是組織附屬物時，他們才可能將共同愿景視為個人愿景的體現(xiàn)，井為共同愿景的實現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的智慧和力量。即便如此，建立共同愿景還是有一些基本的規(guī)律和要點的，它們是： 1. 鼓勵和充分考慮個人愿景 ? 共同愿景是從個人愿景匯聚而成，借著匯集個人愿景，共同愿景才能獲得能量。 考慮如何建立共同愿景，一般應(yīng)遵循以下一些原則： ? 具體而明確； 顯出共同利益； 具有挑戰(zhàn)性； 有意義的未來事業(yè) 以共同的價值觀為基礎(chǔ) 這可以用“ CAR”原則來概括：那就是 C (Credible): 具有可信性 A (Attractive): 富有吸引力 R (Realistic): 具有現(xiàn)實性 建立共同愿景的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是怎樣融合個人愿景和組織愿景 ? 這也是共同愿景的根本特征和生命力所在。只要根據(jù)現(xiàn)實中企業(yè)的情況，就可以知道原定的目標(biāo)有沒有被實現(xiàn)。共同愿景由于是大家的共識，所以它起著內(nèi)在的激勵作用。但通過組織成員的溝通，大家形成共識，則會形成強(qiáng)大的凝聚力。 傳統(tǒng)的組織目標(biāo)對每個組織成員來說一般是不同的。 2．包含內(nèi)容的更新 ? 傳統(tǒng)的組織目標(biāo)一般只是一些數(shù)字指標(biāo)。提出愿景的人雖然可能也是高層管理者，但他要充分考慮員工的個人愿景，他只起著從眾多個人愿景中提煉、綜合出合適的共同愿景的作用。它所體現(xiàn)的是一種經(jīng)典管理哲學(xué)的思想，因而，組織目標(biāo)的制定者是高層管理人員，普通員工對它只能被動接受。 它具體包括： ? 組織的方向 所追求的價值觀實現(xiàn) 目標(biāo)達(dá)成的狀態(tài) 未來成果的約定 共同愿景從根本上說還是組織目標(biāo)，它與傳統(tǒng)的組織目標(biāo)有著明顯的區(qū)別。圣吉在他的經(jīng)典名著 ——《 第五項修煉 ——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實務(wù) 》 中，提出為把組織改造成學(xué)習(xí)型組織，需要持續(xù)進(jìn)行五項修煉，其中的一項就是建立共同愿景。因此共同愿景的建立實際上是一個整合過程，涉及發(fā)掘共有“未來景象”的技術(shù)。 共同愿景源自學(xué)習(xí)型組織理論。在解釋什么是愿景時，一本西方教科書用了一幅小漫畫，畫著一只小毛蟲指著它跟前的蝴蝶說：那就是我的愿景。 ? 國內(nèi)對“ VISION”的譯法眾多，如遠(yuǎn)景、景象等，但“愿景”的譯法較貼切地反映了西方企業(yè)中“ VISION”的原意，逐漸成為正規(guī)的譯法。隨著學(xué)習(xí)型組織理論在西方的盛行，一種新的組織目標(biāo) ——共同愿景也逐步流行開來。 第三節(jié) 愿景目標(biāo) ? 任何組織都有其目標(biāo)，組織目標(biāo)對組織凝聚力有著至關(guān)重要的意義。在公司內(nèi)部，所有雇員都有同樣的成長、發(fā)展和提升的機(jī)會，他們的進(jìn)步將僅僅取決于他們個人的能力、抱負(fù)和成就。我期望，以創(chuàng)新精神取代消極反應(yīng)，激勵有識之士敢于去冒風(fēng)險。前面我已指出我們在 80年代發(fā)展中缺乏的勇氣和責(zé)任感。保持股票年收益和資產(chǎn)收益率日益增長仍然是我們的主要策略，但要使其不至于達(dá)到威脅我們較長期的活力的程度。同時，必須降低紅利在付款部分中的比率，以便收益中用于再投資的比例有所增長，保持我們必要的增長率。 我們希望繼續(xù)付給股東們穩(wěn)定增長的紅利。我們極為有利的資產(chǎn)負(fù)債表和財務(wù)狀況將得到充分的維護(hù)。 4．我們的股東 ? 在下個 10年內(nèi)，我們?nèi)匀粚蓶|們完全負(fù)責(zé)，保護(hù)并增加他們的投資和對公司的信任，保持公司的特點、風(fēng)格、產(chǎn)品、形象。這是我們的主要目標(biāo)。最后，我們將孜孜不倦地去調(diào)查那些補(bǔ)充我們產(chǎn)品線和與顧客印象相匹配的各種服務(wù)。我們并不希望在新領(lǐng)域內(nèi)的停滯市場中為提高市場占有率而持續(xù)奮斗。然而，我們不會遠(yuǎn)離我們的主要優(yōu)勢：顧客對我們產(chǎn)品完美無缺的印象；名列前茅的；獨特的聯(lián)營系統(tǒng)；對世界各地工商界情況的詳細(xì)了解和良好的關(guān)系。我也不排除為這方面的顧客提供適當(dāng)?shù)姆?wù)。葡萄酒系列產(chǎn)品將繼續(xù)經(jīng)營，迅速發(fā)展，特別注意資產(chǎn)收益的優(yōu)化。 2．我們的事業(yè) ? 我認(rèn)為，到 90年代，在世界上每一個對我們經(jīng)濟(jì)上適合的國家里，我們將繼續(xù)保持或成為軟飲料業(yè)的統(tǒng)治力量，我們將繼續(xù)重視世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量，以及在不斷擴(kuò)大的市場上提高市場占有串。我認(rèn)為，我們面臨的挑戰(zhàn)就是使我們目前極為成功的主要事業(yè)以及可能從事的新事業(yè)的利潤不斷增長，使利潤率大大高于通貨膨脹率，讓股東們獲得超過平均水平的投資總收益。因此，企業(yè)應(yīng)該注意使各種目標(biāo)相互不矛盾。如果真的想使消費(fèi)者選擇自由最大化，那么就要提供許多品牌和商品類別，而這不能實現(xiàn)足夠的毛利和資金周轉(zhuǎn)率，以幫助資產(chǎn)收益率最大化。對于這些目標(biāo)來說，可能其中有一些存在著不一致性。企業(yè)應(yīng)努力是組織目標(biāo)數(shù)量化。而非數(shù)量化目標(biāo)的績效評價就較困難。而且老是不切實際地制訂高標(biāo)準(zhǔn)，職工會對每一個目標(biāo)都打折扣。 (一 )現(xiàn)實性原則 ? 目標(biāo)應(yīng)被確定在一個合理的范圍內(nèi)，如在經(jīng)濟(jì)不景氣時，銷售額增長 50％幾乎是不可能的。 (4)下一年開設(shè) 10個新的零售商店。 (2)本年第三季度在上海開設(shè)辦事處。這樣的目標(biāo)體系就能確保所有目標(biāo)的一致性 (即相互不矛盾 )。 組織內(nèi)各部門、各單位的長短期目標(biāo)應(yīng)以整個組織的長、短期目標(biāo)為依據(jù)。短期目標(biāo)應(yīng)來自對長期目標(biāo)的深入評價，這種評價應(yīng)按照各目標(biāo)的輕重緩急順序進(jìn)行。最后，目標(biāo)應(yīng)是動態(tài)的，可以隨情況的改變而調(diào)整。長期日標(biāo)應(yīng)遍布于組織內(nèi)所有重要部門，而不要局限在某一領(lǐng)域。 總結(jié) ? 長期目標(biāo)必須支持組織的使命，而不是與之發(fā)生沖突。宗教團(tuán)體和其他非贏利性組織的目標(biāo)顯然與私營企業(yè)組織不同。例如： 3年內(nèi)我們對聯(lián)合行業(yè)的資助增加30％。例如： 3年內(nèi)使顧客的抱怨減少 40％。 (2)4年之內(nèi)以每人不超過 400美元的費(fèi)用對 300個工長實行 40小時