【正文】 1．停止在歐洲的不營利業(yè)務（ W T T5） 2．多元化經營，進入非湯料食品市 場（ W T1） 步 驟 ⑴選擇構成財務優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量。 ⑵對構成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值，而對構成 ES和 CA軸的各變量給予從－ 1（最好）到－ 6（最差）的評分值。 ⑶將各數軸所有變量的評分相加，再分別除以各數軸變量個數，得出 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均分數。 ⑷將 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值標在各自數軸上。 ⑸將 X軸上的兩個分數相加，將結果標在 X 軸上；將 Y軸的兩 個分數相加，將結果標在 Y 軸上，標出（ X， Y）坐標。 ⑹自 SPACE矩陣原點至（ X， Y）畫一條向量，這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御、保守 2．戰(zhàn)略地位與行為評價（ SPACE）矩陣 SPACE矩陣 － 1 ＋ 1 ＋ 2 ＋ 4 ＋ 5 ＋ 6 － 6 － 5 － 4 － 3 － 2 ＋ 1 ＋ 6 ＋ 5 ＋ 4 ＋ 3 ＋ 2 － 1 － 2 － 3 － 4 － 5 － 6 0 FS(財務優(yōu)勢 ) IS ES(環(huán)境穩(wěn)定性 ) CA 市場滲透、開 發(fā)產品開發(fā) 一體化 集中多元化 橫向多元化 競爭型 防御型 保守型 進取型 市場滲透、開發(fā) 產品開發(fā) 集中多元化經營 ＋ 3 緊縮、剝離、破產 集中多元化 一體化 市場滲透、開發(fā) 產品開發(fā) 合資企業(yè) (產業(yè)優(yōu)勢 ) (競爭優(yōu)勢 ) ?SPACE矩陣數軸可代表的因素舉例 內部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境 財務優(yōu)勢（ FS） 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流動 退出市場的方便性 業(yè)務風險 競爭優(yōu)勢（ CA） 市場份額 產品質量 產品生命周期 用戶忠誠度 競爭能力利用率 專有技術知識 對供應商和經銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES） 技術變化 通貨膨脹 需求變化率 競爭產品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 產業(yè)優(yōu)勢（ IS） 增長潛力 盈利潛力 財務穩(wěn)定性 專有技術知識 資源利用 資本密集性 進入市場的便利性 生產效率和生產能力利用率 戰(zhàn)略態(tài)勢舉例 FS （＋ 4，＋ 4） ES IS CA 有較強財務優(yōu)勢的，在穩(wěn)定和增長 著的產業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的公司 FS （＋ 1，＋ 5） ES IS CA 公司的財務優(yōu)勢使其在產業(yè)中居于主導地位 進取型 （－ 2，＋ 4） ES IS CA 公司在穩(wěn)定但不增長的產業(yè)中擁有財務 優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢。 （－ 5，＋ 2） ES IS CA 保守型 FS 公司在技術穩(wěn)定但銷售下降的產業(yè)中處于嚴 重競爭劣勢。 FS 競爭型 ES IS CA FS （＋ 5，－ 1） 公司在高速增長的產業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢 ES IS CA FS （＋ 1，－ 2） 公司在不穩(wěn)定的產業(yè)中有相當好的競爭優(yōu)勢 防御型 （－ 1，－ 5） ES IS CA （－ 5，－ 1） ES IS CA 公司在穩(wěn)定但負增長的產業(yè)競爭中處 于十分不利的地位 FS 在非常不穩(wěn)定產業(yè)中有財務困難的公司 FS 一個企業(yè)有各自自主經營的分公司和分部（利潤中心），需業(yè)務組合。 波士頓矩陣 是由美國波士頓咨詢公司（ Boston Consulting Group）發(fā)明的一種廣泛運用的業(yè)務組合分析方法，其基本分析思路如圖。 3．波士頓咨詢集團（ BCG）矩陣 高 低 高 低 市場發(fā)展率（％） 相對競爭地位 （資源凈使用者） 明星 金牛 瘦狗 （資源凈提供者） 收獲 或 清算 退出 波士頓矩陣圖 4．內部－外部矩陣（ internalexternal(IE)matrix） IFE總加權評分 強 ～ 中 ～ 弱 ～ 高 ～ 中 ～ Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅵ Ⅸ Ⅷ Ⅴ Ⅳ Ⅶ 增長和建立 堅持和保持 收獲或剝離 EFE總加權評分 弱 步 驟 ⑴各分部計算 IFE、 EFE總加權分數 ⑵填入 IE矩陣中 1～ 弱（低） 2～ 中 3～ 4 強 ⑶有三個具有不同涵義的區(qū)間 ① Ⅰ 、 Ⅱ 、 Ⅳ 分部： 增長型和建立型 分部 適用 增長型戰(zhàn)略 ② Ⅲ 、 Ⅴ 、 Ⅶ 分部： 堅持型和保持型 分部 適用 密集型戰(zhàn)略 （市場滲透、市場開發(fā)） ③ Ⅵ 、 Ⅷ 、 Ⅸ 分部： 收獲或剝離型戰(zhàn)略 ?成功企業(yè)應能使業(yè)務組合中心各分部位于 Ⅰ 附近。 IE矩陣舉例：一個有 4個分部的企業(yè)，各分部經營及 IFE、 EFE評分情況如下： 分部 銷售 銷售百分比 盈利百分比 盈利 IFE評分 EFE評分 1 2 3 4 總計 ＄ 100 200 50 50 400 25 50 100 10 5 4 1 20 50 25 20 5 100 IFE總加權評分 強 ～ 中 ～ 弱 ～ 高 ～ 中 ～ EFE總加權評分 注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比 50% 20% 25% 5% 說明：分部 3適合采用增長和建立型戰(zhàn)略，分部 4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略 5．大戰(zhàn)略矩陣（戰(zhàn)略群） 市場緩慢發(fā)展 市場迅速發(fā)展 競爭地位強 競爭地位弱 ⑴ ⑷ ⑶ ⑵ ① 集中生產原有產品和業(yè)務 ②橫向一體化戰(zhàn)略 ③放棄戰(zhàn)略 ④清算戰(zhàn)略 ① 集中生產原有產品和業(yè)務 ②縱向一體化戰(zhàn)略 ③同心多樣化戰(zhàn)略 ① 同心多樣化戰(zhàn)略 ②復合多樣化戰(zhàn)略 ③合資戰(zhàn)略 ① 同心多樣化戰(zhàn)略 ②復合多樣化戰(zhàn)略 ③放棄戰(zhàn)略 ④清算戰(zhàn)略 重要方法： 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（ quantitative strategic planning matrix （ QSPM）） 步驟： ⑴左邊一列為關鍵的外部、內部因素，各因素相應賦有權重。 ⑵頂部一行為從前面分析得到的備選戰(zhàn)略，其中包括靠直覺判斷選出 戰(zhàn)略。 ⑶確定吸引力分數（ AS）即判斷“這一因素是否影響該戰(zhàn)略選擇？”。 二．決策階段 （決定采用實施哪一種戰(zhàn)略 —— 最佳戰(zhàn)略） 用數值表示 0=無影響力 1=無吸引力 2=有一些 3=有相當 4=很有吸引力 ⑷ 計算吸引力總分（ TAS）：權重 吸引力分數，總分高，說明對相 鄰內外部因素，該戰(zhàn)略更有吸引力 ⑸總和吸引力分數，高者為優(yōu)方戰(zhàn)略。 一家食品公司的 QSPM 關鍵因素 備選戰(zhàn)略 在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè) 權重 AS TAS AS TAS 機會 1．歐洲的統(tǒng)一 2．消費者在選購商品時更加重視健康因素 3．亞洲自由市場經濟的上升 4．對湯料的需求每年增長 10％ 5．北美自由貿易協(xié)定 威脅 1．對食品的需求每年僅增長 1％ 2． ConAgra’ s Banquet電視食品以 ％的 市場份額領先 3．不穩(wěn)定的亞洲經濟 4．罐頭盒不能被生物降解 5．美元的貶值 .10 .15 .10 .15 .05 .10 .05 .10 .05 .15 4 4 2 3 0 3 0 4 0 4 .40 .60 .20 .45 0 .30 0 .40 0 .60 2 3 4 4 0 4 0 1 0 2 .20 .45 .40 .60 0 .40 0 .10 0 .30 續(xù)上表 關鍵因素 備選戰(zhàn)略 在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè) 權重 AS TAS AS TAS 優(yōu)勢 1．盈利增長 30％ 2．新的北美分公司 3．成功的新健康湯料 4． Swanson電視食品的市場份額已增長至 ％ 5．所有管理人員獎金的 1／ 5是基于公司的整體業(yè)績 6．生產能力利用 60％提高到 80％ 弱點 1． Pepperidge農場的銷售額下降了 7％ 2．企業(yè)重組花去了 3．公司在歐洲的經營正在虧損 4．公司國際化經營進展緩慢 5．稅前盈利率為 804％，僅為產業(yè)平均水平的一半 總計 .10 .10 .10 .05 .05 .15 .05 .05 .15 .15 .05 4 0 4 4 0 3 0 0 2 4 0 .40 0 .40 .20 0 .45 0 0 .30 .60 0 2 0 2 3 0 4 0 0 3 3 0 .20 0 .20 .15 0 .60 0 0 .45 .45 0 注： AS＝吸引力分數； TAS＝吸引力總分數。 吸引力分數： 0＝無影響； 1＝不可接受； 2＝有可能接受； 3＝很可能接受； 4＝最可能接受 作業(yè) ?為格蘭仕公司建立 SWOT矩陣 ?為格蘭仕公司建立 SPACE矩陣 ?為格蘭仕公司建立 BCG矩陣 ?為格蘭仕公司建立 QSPM矩陣 第六章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 按戰(zhàn)略空間 國內經營戰(zhàn)略 國際經營戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略概述 ?一、國內戰(zhàn)略的延伸與重構 企業(yè)國際化經營的新特點： 1）核心競爭力加強； 2）企業(yè)信息化； 3）全球性的組織結構體系。 二、企業(yè)國際化的動因 ?（一）企業(yè)國際化經營的被動原因 1）顧客趨向國際化； 2）世界經濟一體化和競爭的國際化； 3）本國政府的干預； 4）貿易壁壘的存在； 5）其他原因。 ?（二）企業(yè)國際化經營的主動原因 1）優(yōu)化資源配置； 2）追求優(yōu)惠政策； 3）尋求新市場； 4）利用稅收差異； 5）尋求規(guī)模經濟與協(xié)同作用； 6）其他原因。 ?（三）企業(yè)國際化經營的主要動力 1）市場拉動； 2）科技進步。 第二節(jié) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的模式選擇 ?一、國際化戰(zhàn)略環(huán)境分析 A企業(yè) 內部 B企業(yè) 內部 A企業(yè)所在國外部