【正文】 1．停止在歐洲的不營利業(yè)務(wù)（ W T T5） 2．多元化經(jīng)營，進(jìn)入非湯料食品市 場（ W T1） 步 驟 ⑴選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量。 ⑵對構(gòu)成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值，而對構(gòu)成 ES和 CA軸的各變量給予從－ 1（最好）到－ 6（最差）的評分值。 ⑶將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量個數(shù)，得出 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均分?jǐn)?shù)。 ⑷將 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。 ⑸將 X軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 X 軸上；將 Y軸的兩 個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 Y 軸上，標(biāo)出（ X， Y）坐標(biāo)。 ⑹自 SPACE矩陣原點(diǎn)至（ X， Y）畫一條向量，這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御、保守 2．戰(zhàn)略地位與行為評價（ SPACE）矩陣 SPACE矩陣 － 1 ＋ 1 ＋ 2 ＋ 4 ＋ 5 ＋ 6 － 6 － 5 － 4 － 3 － 2 ＋ 1 ＋ 6 ＋ 5 ＋ 4 ＋ 3 ＋ 2 － 1 － 2 － 3 － 4 － 5 － 6 0 FS(財(cái)務(wù)優(yōu)勢 ) IS ES(環(huán)境穩(wěn)定性 ) CA 市場滲透、開 發(fā)產(chǎn)品開發(fā) 一體化 集中多元化 橫向多元化 競爭型 防御型 保守型 進(jìn)取型 市場滲透、開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 集中多元化經(jīng)營 ＋ 3 緊縮、剝離、破產(chǎn) 集中多元化 一體化 市場滲透、開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 合資企業(yè) (產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 ) (競爭優(yōu)勢 ) ?SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例 內(nèi)部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境 財(cái)務(wù)優(yōu)勢（ FS） 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流動 退出市場的方便性 業(yè)務(wù)風(fēng)險 競爭優(yōu)勢（ CA） 市場份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠誠度 競爭能力利用率 專有技術(shù)知識 對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES） 技術(shù)變化 通貨膨脹 需求變化率 競爭產(chǎn)品的價格范圍 市場進(jìn)入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS） 增長潛力 盈利潛力 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性 專有技術(shù)知識 資源利用 資本密集性 進(jìn)入市場的便利性 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 戰(zhàn)略態(tài)勢舉例 FS （＋ 4，＋ 4） ES IS CA 有較強(qiáng)財(cái)務(wù)優(yōu)勢的，在穩(wěn)定和增長 著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的公司 FS （＋ 1，＋ 5） ES IS CA 公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位 進(jìn)取型 （－ 2，＋ 4） ES IS CA 公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù) 優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢。 （－ 5，＋ 2） ES IS CA 保守型 FS 公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán) 重競爭劣勢。 FS 競爭型 ES IS CA FS （＋ 5，－ 1） 公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢 ES IS CA FS （＋ 1，－ 2） 公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢 防御型 （－ 1，－ 5） ES IS CA （－ 5，－ 1） ES IS CA 公司在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處 于十分不利的地位 FS 在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財(cái)務(wù)困難的公司 FS 一個企業(yè)有各自自主經(jīng)營的分公司和分部（利潤中心），需業(yè)務(wù)組合。 波士頓矩陣 是由美國波士頓咨詢公司（ Boston Consulting Group）發(fā)明的一種廣泛運(yùn)用的業(yè)務(wù)組合分析方法，其基本分析思路如圖。 3．波士頓咨詢集團(tuán)（ BCG）矩陣 高 低 高 低 市場發(fā)展率（％） 相對競爭地位 （資源凈使用者） 明星 金牛 瘦狗 （資源凈提供者） 收獲 或 清算 退出 波士頓矩陣圖 4．內(nèi)部－外部矩陣（ internalexternal(IE)matrix） IFE總加權(quán)評分 強(qiáng) ～ 中 ～ 弱 ～ 高 ～ 中 ～ Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅵ Ⅸ Ⅷ Ⅴ Ⅳ Ⅶ 增長和建立 堅(jiān)持和保持 收獲或剝離 EFE總加權(quán)評分 弱 步 驟 ⑴各分部計(jì)算 IFE、 EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù) ⑵填入 IE矩陣中 1～ 弱（低） 2～ 中 3～ 4 強(qiáng) ⑶有三個具有不同涵義的區(qū)間 ① Ⅰ 、 Ⅱ 、 Ⅳ 分部： 增長型和建立型 分部 適用 增長型戰(zhàn)略 ② Ⅲ 、 Ⅴ 、 Ⅶ 分部： 堅(jiān)持型和保持型 分部 適用 密集型戰(zhàn)略 （市場滲透、市場開發(fā)） ③ Ⅵ 、 Ⅷ 、 Ⅸ 分部： 收獲或剝離型戰(zhàn)略 ?成功企業(yè)應(yīng)能使業(yè)務(wù)組合中心各分部位于 Ⅰ 附近。 IE矩陣舉例：一個有 4個分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及 IFE、 EFE評分情況如下： 分部 銷售 銷售百分比 盈利百分比 盈利 IFE評分 EFE評分 1 2 3 4 總計(jì) ＄ 100 200 50 50 400 25 50 100 10 5 4 1 20 50 25 20 5 100 IFE總加權(quán)評分 強(qiáng) ～ 中 ～ 弱 ～ 高 ～ 中 ～ EFE總加權(quán)評分 注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比 50% 20% 25% 5% 說明：分部 3適合采用增長和建立型戰(zhàn)略，分部 4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略 5．大戰(zhàn)略矩陣（戰(zhàn)略群） 市場緩慢發(fā)展 市場迅速發(fā)展 競爭地位強(qiáng) 競爭地位弱 ⑴ ⑷ ⑶ ⑵ ① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù) ②橫向一體化戰(zhàn)略 ③放棄戰(zhàn)略 ④清算戰(zhàn)略 ① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù) ②縱向一體化戰(zhàn)略 ③同心多樣化戰(zhàn)略 ① 同心多樣化戰(zhàn)略 ②復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 ③合資戰(zhàn)略 ① 同心多樣化戰(zhàn)略 ②復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 ③放棄戰(zhàn)略 ④清算戰(zhàn)略 重要方法： 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（ quantitative strategic planning matrix （ QSPM）） 步驟： ⑴左邊一列為關(guān)鍵的外部、內(nèi)部因素，各因素相應(yīng)賦有權(quán)重。 ⑵頂部一行為從前面分析得到的備選戰(zhàn)略，其中包括靠直覺判斷選出 戰(zhàn)略。 ⑶確定吸引力分?jǐn)?shù)（ AS）即判斷“這一因素是否影響該戰(zhàn)略選擇？”。 二．決策階段 （決定采用實(shí)施哪一種戰(zhàn)略 —— 最佳戰(zhàn)略） 用數(shù)值表示 0=無影響力 1=無吸引力 2=有一些 3=有相當(dāng) 4=很有吸引力 ⑷ 計(jì)算吸引力總分（ TAS）：權(quán)重 吸引力分?jǐn)?shù)，總分高，說明對相 鄰內(nèi)外部因素，該戰(zhàn)略更有吸引力 ⑸總和吸引力分?jǐn)?shù)，高者為優(yōu)方戰(zhàn)略。 一家食品公司的 QSPM 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè) 權(quán)重 AS TAS AS TAS 機(jī)會 1．歐洲的統(tǒng)一 2．消費(fèi)者在選購商品時更加重視健康因素 3．亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的上升 4．對湯料的需求每年增長 10％ 5．北美自由貿(mào)易協(xié)定 威脅 1．對食品的需求每年僅增長 1％ 2． ConAgra’ s Banquet電視食品以 ％的 市場份額領(lǐng)先 3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì) 4．罐頭盒不能被生物降解 5．美元的貶值 .10 .15 .10 .15 .05 .10 .05 .10 .05 .15 4 4 2 3 0 3 0 4 0 4 .40 .60 .20 .45 0 .30 0 .40 0 .60 2 3 4 4 0 4 0 1 0 2 .20 .45 .40 .60 0 .40 0 .10 0 .30 續(xù)上表 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè) 權(quán)重 AS TAS AS TAS 優(yōu)勢 1．盈利增長 30％ 2．新的北美分公司 3．成功的新健康湯料 4． Swanson電視食品的市場份額已增長至 ％ 5．所有管理人員獎金的 1／ 5是基于公司的整體業(yè)績 6．生產(chǎn)能力利用 60％提高到 80％ 弱點(diǎn) 1． Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了 7％ 2．企業(yè)重組花去了 3．公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損 4．公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢 5．稅前盈利率為 804％，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半 總計(jì) .10 .10 .10 .05 .05 .15 .05 .05 .15 .15 .05 4 0 4 4 0 3 0 0 2 4 0 .40 0 .40 .20 0 .45 0 0 .30 .60 0 2 0 2 3 0 4 0 0 3 3 0 .20 0 .20 .15 0 .60 0 0 .45 .45 0 注： AS＝吸引力分?jǐn)?shù)； TAS＝吸引力總分?jǐn)?shù)。 吸引力分?jǐn)?shù)： 0＝無影響； 1＝不可接受； 2＝有可能接受； 3＝很可能接受； 4＝最可能接受 作業(yè) ?為格蘭仕公司建立 SWOT矩陣 ?為格蘭仕公司建立 SPACE矩陣 ?為格蘭仕公司建立 BCG矩陣 ?為格蘭仕公司建立 QSPM矩陣 第六章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 按戰(zhàn)略空間 國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略 國際經(jīng)營戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略概述 ?一、國內(nèi)戰(zhàn)略的延伸與重構(gòu) 企業(yè)國際化經(jīng)營的新特點(diǎn)： 1）核心競爭力加強(qiáng)； 2）企業(yè)信息化； 3）全球性的組織結(jié)構(gòu)體系。 二、企業(yè)國際化的動因 ?（一）企業(yè)國際化經(jīng)營的被動原因 1）顧客趨向國際化； 2）世界經(jīng)濟(jì)一體化和競爭的國際化； 3）本國政府的干預(yù)； 4）貿(mào)易壁壘的存在； 5）其他原因。 ?（二）企業(yè)國際化經(jīng)營的主動原因 1）優(yōu)化資源配置； 2）追求優(yōu)惠政策； 3）尋求新市場； 4）利用稅收差異； 5）尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同作用； 6）其他原因。 ?（三）企業(yè)國際化經(jīng)營的主要動力 1）市場拉動； 2）科技進(jìn)步。 第二節(jié) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的模式選擇 ?一、國際化戰(zhàn)略環(huán)境分析 A企業(yè) 內(nèi)部 B企業(yè) 內(nèi)部 A企業(yè)所在國外部