從資本市場(chǎng)角度看中國(guó)零售企業(yè)的重組-資料下載頁(yè)
2025-01-16 10:44本頁(yè)面
【正文】 ?北京市營(yíng)業(yè)面積過 10,000 m2的百貨商店有 70多家，分屬于 60多個(gè)主管公司，幾乎是一家門店一個(gè)公司 ?北京小型超市公司林立，幾乎各個(gè)區(qū)都有自己扶持和管轄的超市公司，規(guī)模經(jīng)濟(jì)難以形成 ?許多國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)試圖在外地開辦門店幾乎都無(wú)功而返，管理層次上的地域界限是主要的外部阻力 34 我國(guó)零售企業(yè)重組的指導(dǎo)思想 ? 圍繞強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行重組 ? 全面提升業(yè)態(tài) 不同的企業(yè)有不同的資產(chǎn)、管理、營(yíng)銷、人力等方面的資源優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)定位和業(yè)態(tài)選擇應(yīng)當(dāng)建立在全面分析自身資源優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)之上。 我們不認(rèn)為將傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)為連鎖超市能夠給投資者帶來(lái)很高的回報(bào)，連鎖百貨公司有可能是出路之一。 ? 有效整合資源，形成高效運(yùn)作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)體 有效的資源重組與簡(jiǎn)單的捆綁不同，可以幫助企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，充分調(diào)配和運(yùn)用倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送等已有的設(shè)施和技術(shù)，加強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力，全面降低銷售成本和各種費(fèi)用，產(chǎn)生 1+12的效果。 ? 建立符合企業(yè)實(shí)際情況的信息化物流配送系統(tǒng) 信息化物流配送系統(tǒng)的設(shè)計(jì)開發(fā)應(yīng)當(dāng)建立在提高企業(yè)運(yùn)作效率的基礎(chǔ)上，不能盲目引進(jìn)照搬。 ? 打造全國(guó)知名的零售企業(yè)品牌 35 ? 以收購(gòu)、兼并和換股等方式實(shí)現(xiàn)以資產(chǎn)為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 ? 聯(lián)席會(huì)議或聯(lián)營(yíng)無(wú)法滿足強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求 ? 理順資產(chǎn)、資本關(guān)系有利于建立以企業(yè)價(jià)值最大化為經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，給管理層更大的做長(zhǎng)期性戰(zhàn)略決策的權(quán)利 我國(guó)零售企業(yè)重組的指導(dǎo)思想 ? 進(jìn)行全面的企業(yè)體制改革 ? 徹底的政企分離，切斷地方政府和零售企業(yè)的關(guān)系，特別是人事關(guān)系 ? 管理人員一律脫離公務(wù)員系列，轉(zhuǎn)為職業(yè)管理者，薪酬標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)化 ? 依托資本市場(chǎng)，在較短時(shí)間內(nèi)完成重組 ? 收購(gòu)與兼并 ? 籌集資金進(jìn)行快速擴(kuò)張 36 X公司 新 X公司 I：兩公司采取股權(quán)置換的方式合并成為一家新公司 II：新公司通過增發(fā)新股或配股的方式進(jìn)行融資 III：新公司按新的定位與模式進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展和收購(gòu)兼并 IV：新公司進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)籌資，成為中國(guó)零售業(yè)的龍頭企業(yè) 新 X公司 新 X公司 新 X公司 在國(guó)內(nèi) A股市場(chǎng)上增發(fā)新股或配股進(jìn)行融資 在海外資本市場(chǎng)上市，進(jìn)行下一輪擴(kuò)張發(fā)展 其他公司 Y公司 重組方案建議 37 ?國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)募集資金投向 ——經(jīng)營(yíng)模式的改善和市場(chǎng)整合 資金投向一： 物流配送和管理決策信息系統(tǒng)的建立 資金投向二： 物流配送中心和物流配送網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)建和增設(shè) 資金投向三： 管理和技術(shù)人才的培養(yǎng) 資金投向四： 現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透和新市場(chǎng)的開辟 資金投向五： 品牌資源的建立 重組方案建議 38 “ ? 在國(guó)內(nèi)的重組整合完成后，新公司應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取在海外資本市場(chǎng)，香港或者美國(guó)，上市募集資金。 ? 以國(guó)際市場(chǎng)上新募集的資金和企業(yè)已經(jīng)建立起來(lái)的擴(kuò)張能力為契機(jī)，全面展開向全國(guó)各市場(chǎng)的推進(jìn)，成為全國(guó)實(shí)力最強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)最多、規(guī)模最大的零售企業(yè)。 ? 資金投向 ： —— 兼并和收購(gòu)國(guó)內(nèi)其它連鎖經(jīng)營(yíng)零售企業(yè)，快速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的全 方位整合和擴(kuò)張； —— 實(shí)現(xiàn)全國(guó)門店的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一貨架和統(tǒng)一服務(wù)； —— 建立覆蓋全國(guó)的、高效率的信息化物流配送系統(tǒng)。 ? 海外上市使公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生國(guó)際化的變革，進(jìn)一步促進(jìn)法人治理制度和組織運(yùn)行機(jī)制的現(xiàn)代化、規(guī)范化。 ? 新公司的海外上市 ——核心競(jìng)爭(zhēng)能力的進(jìn)一步鞏固和提高 重組方案建議 39 附錄：中外零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力對(duì)比 海外零售商 我國(guó)零售商市場(chǎng)定位 明確市場(chǎng)細(xì)分和定位，傳統(tǒng)百貨商店、折扣店、專業(yè)零售店、雜貨店、藥品商店、倉(cāng)儲(chǔ)店都面對(duì)各自定位的顧客群或不同消費(fèi)需求定位模糊、千店一面、不能集中于某一顧客群體。試圖滿足所有顧客的所有需求，反而造成不必要的過度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。組織規(guī)模 沃爾瑪 2021 年銷售額為 1, 933 億美元，總資產(chǎn)794 億美元 , 跨越美國(guó) 50 個(gè)州和近十個(gè)國(guó)家。美國(guó)零售業(yè)各業(yè)態(tài)高度集中，如沃爾瑪占折扣商店銷售額的 87% ，零售總額的 6% ， J C Pe nny占傳統(tǒng)類百貨銷售的 56%百?gòu)?qiáng)銷售總額僅 167 億美元，榜首聯(lián)華超市 20 00 年銷售額為 2 億美元，總資產(chǎn) 億美元集中度極低， 20 00 年百?gòu)?qiáng)銷售總額僅占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的 4% ，大型連鎖店僅在大城市存在，小型雜貨店成為主導(dǎo)營(yíng)業(yè)方式配送系統(tǒng)的信息化程度沃爾瑪早在 80 年代就建立起全球衛(wèi)星通訊系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化管理，可和 3800 家供應(yīng)商聯(lián)系并在一個(gè)小時(shí)內(nèi)查請(qǐng)全球各分店存貨的情況沃爾瑪在美國(guó)的配貨網(wǎng)絡(luò)由 55 個(gè)配貨中心（巨型倉(cāng)庫(kù)）組成，其在美國(guó)銷售貨物的 84 %都通過這些配貨中心來(lái)調(diào)配傳送。各配貨中心按所儲(chǔ)商品不同而分類，進(jìn)貨的時(shí)間和數(shù)量都受到嚴(yán)格的安排和控制。中心化的配貨管理可以降低倉(cāng)儲(chǔ)量和費(fèi)用，提高自由現(xiàn)金流，保證旺銷產(chǎn)品及時(shí)到貨，滿足顧客購(gòu)買需求。計(jì)算機(jī)技術(shù)在管理應(yīng)用中滯后，眾多零售商不能做到電子標(biāo)簽和電子收銀。僅在上海等地的少數(shù)連鎖超市有較完整的配送系統(tǒng)。多數(shù)公司沒有信息網(wǎng)絡(luò)，采購(gòu)和銷售仍依靠傳統(tǒng)方法。品牌效應(yīng) 沃爾瑪?shù)拿忠押偷蛢r(jià)位、多種類和高質(zhì)量緊密聯(lián)系。提高了顧客忠誠(chéng)度并降低潛在廣告宣傳費(fèi)用在其所經(jīng)營(yíng)的地區(qū)為人所知。 尚不能將品牌和質(zhì)量的保證聯(lián)系起
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