【正文】 宜作加薪、晉升等的依據(jù)較難 操作 /比 較費時費 力優(yōu)點優(yōu)點缺優(yōu)方法簡單，操作性強方法簡單，操作性強多方參與，更具民主性多方參與，更具民主性信息量大，可獲第一手資料信息量大，可獲第一手資料 參與面大，個體均帶有主觀性參與面大，個體均帶有主觀性評估偏差有時源于個人的不合群評估偏差有時源于個人的不合群有小團體傾向，評估會失去公允有小團體傾向，評估會失去公允Date 41 確定評估的恰當時間安排 設(shè)定評估的間隔時間因工作性質(zhì)而異。若間隔時間太短，則投入成本高且沒有意義；若間隔時間太長，員工得不到及時的工作反饋，評估將失去對員工的監(jiān)督、威懾和激勵。 一般日常性工作的評估間隔期可設(shè)為六個月至一年；對于項目制工作，可在項目結(jié)束后評估或在期中、期末進行兩次評估。 若是為了加強上下溝通、提高工作效率，間隔期應短一些；若是為了人事調(diào)動或晉升，間隔期應長一些。 員工的長期工作績效一貫良好且不斷上升，應考慮加薪或升職；若員工的長期工作績效一貫低下，則應考慮用其他人替代。 5 、保證績效考核的公平性 高層管理機構(gòu)評審 建立上訴系統(tǒng)Date 42二、 360176?？冃Э己朔椒ê喗? 360176?？?效考核又稱 為 全方位 績 效考核，即 評 估人 請 被 評 估人的上司、同事、下屬、 顧 客和自己 進 行多方位 評 估。以避免一方評 估的主 觀 武斷，可增加 績 效考核的信度和效度。 在 360176。評估中，不同評估者都從自己的角度評定被評估者 ，其結(jié)果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業(yè)績，綜合這些結(jié)果，能對員工有較為全面 客觀的評價，也能反映評估者的 利益取向與性格特征。 360176。評估中，自我評估的結(jié) 果對領(lǐng)導有重要參考價值。 如果 其結(jié)果高于總評估結(jié)果，說明該 員工屬自信心強或自我評價較高 的人； 如果其結(jié)果低于領(lǐng)導的評 估，說明屬于自信心較弱或比較 謙虛的人。下屬上級 顧客自己同事員工360176。績效考核示意評價評 價評價評 價評 價Date 43三、評估中偏見的克服 績效考核盡管被廣泛運用，但評估中總是不可避免的存在各種偏見，影響評估結(jié)果的公正與客觀。評估過程的先天不足 —— 工作量較大引起z 必須仔細觀察員工的工作行為與成果，需在記憶中一次次存入相關(guān)信息。z 績效考核的完成需在記憶中不斷存入、提取與匯總信息，可能有意無意附加了其他信息。評估中的失誤 —— 人際知覺中的偏見引起z 暈輪效應誤差z 近期效應誤差z 感情效應誤差z 暗示效應誤差z 偏見誤差 對人、對群體的知覺，不僅取決于被感知對人、對群體的知覺，不僅取決于被感知的對象，也取決于感知者的目的、態(tài)度、價值的對象，也取決于感知者的目的、態(tài)度、價值觀和過去的經(jīng)驗。人際知覺有個一致性規(guī)律，觀和過去的經(jīng)驗。人際知覺有個一致性規(guī)律，即獲得關(guān)于某個人少量信息資料后，就力圖對即獲得關(guān)于某個人少量信息資料后，就力圖對他的大量特征性作出判斷，形成一個統(tǒng)一、一他的大量特征性作出判斷，形成一個統(tǒng)一、一致的印象。致的印象。Date 44減少誤差的措施、減少誤差的措施 評估中各種因素的影響，信度和效度再高的評估體系也會大打折扣。這要求我們采取有效措施，減少誤差，使評估有效性最大化。z 對工作的每一方面進行評價，而不是只作籠統(tǒng)評價。z 評估人的 觀察重點應放在被評估人的工作上 ，而不是太過注意其他方面。z 不要使用概念界定不清的措辭，以防引起不同理解。z 一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先松后緊，有失公允。z 對評估人和被評估人進行培訓。Date 45四、制定改進績效改進計劃四、制定改進績效改進計劃 進行績效考核的一個主要目的就是改進績效。所以，制定績效改進計劃，可注意以下內(nèi)容：選取待改進方面的原則z 重審績效不足的方面。z 從員工愿意改進之處著手改進。z 從易出成效的方面開始改進。z 選擇最合適的方面進行改進?？冃Ц倪M的實現(xiàn)z 計劃內(nèi)容要實際。z 計劃要有時間性。z 計劃要獲得認同。績效改進的的四個要點z 意愿 / 知識和技術(shù) / 氣氛 / 獎勵Date 46專題之五：專題之五： 相關(guān)報酬與激勵問題簡述相關(guān)報酬與激勵問題簡述z 報酬系統(tǒng)與薪酬體系z 激勵之公平理論Date 47一、報酬系統(tǒng)與薪酬體系一、報酬系統(tǒng)與薪酬體系報酬系統(tǒng)與薪酬體系的構(gòu)成硬報酬（薪酬）系統(tǒng)報酬系統(tǒng)軟報酬系統(tǒng) 工作本身工作有趣、愉快工作具有挑戰(zhàn)性有成就感能發(fā)揮才華有發(fā)展的機會和空間有晉升和獎勵的機會有相當?shù)纳鐣匚挥袠s耀的頭銜 工作環(huán)境能力強且公正的領(lǐng)導合理的政策融洽的工作氛圍志趣相投的同事恰當?shù)牡匚粯酥臼孢m的工作條件彈性工作制便利的交通通訊 企業(yè)形象社會效益好企業(yè)有品牌企業(yè)文化與價值觀被社會認可企業(yè)規(guī)模大經(jīng)濟效益好企業(yè)的產(chǎn)品受到社會公認企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)屬于前沿 薪酬主系統(tǒng)（直接貨幣收入）工資獎金津貼、補貼利潤分享凈資產(chǎn)增值分享股票增值分享股票期權(quán)職位消費貨幣化 薪酬輔系統(tǒng)（間接貨幣收入）福利及福利設(shè)施教育培訓勞動保護醫(yī)療保障社會保險離退休保障帶薪休假旅游休假職業(yè)指導Date 48典型工資類型及特征、典型工資類型及特征工 資類 型 分配原 則 特 點 優(yōu) 點 缺 點績 效工 資根據(jù) 員 工近期績 效確定工 資 與 績 效直接掛鉤 ，隨 績 效浮 動激勵效果明 顯 易助 長員 工短期行 為 ，不利提高 員 工技能和素質(zhì) ，不適合合作性 強 的復 雜 性工作技能工 資根據(jù)工作能力確定因人而異，技高薪提鼓勵 員 工學 習 技術(shù) ，有利于人才隊 伍建 設(shè)工 資 、 績 效和 責 任沒有關(guān)系， 導 致 員 工 對 工作的挑 揀年功工 資根據(jù)年 齡 、工齡 、學 歷 和 經(jīng)歷 確定工 資 與工 齡 同步增長穩(wěn) 定 員 工 隊 伍，增 強 員 工安全感和忠 誠 度論資 排 輩 ，不利于 調(diào)動員 工 積 極性職務(wù) 工 資 根據(jù)與 職務(wù) 相關(guān)的因素確定一 崗 一薪，薪隨 職變鼓勵 員 工爭挑重擔，承擔 責 任激勵涉及面受 職務(wù) 高低限制結(jié) 構(gòu)工 資綜 合考 慮員 工年功、能力、職務(wù) 及 績 效確定由基本工 資 、年功工 資 、 職務(wù) 工 資、 績 效工 資 及各種補貼 、津 貼 構(gòu)成綜 合考 慮員 工 對企 業(yè) 的 貢 獻，易產(chǎn) 生公平感，有較 好的激勵作用設(shè)計 和 實 施都比 較 麻 煩Date 49二、激勵之公平理論二、激勵之公平理論 激勵就是調(diào)動人的積極性。組織中的激勵必須公平。 公平理論是由美國心理學家亞當斯于 1960年代提出的。理論的 基本觀點 是：人們是通過尋求人與人之間的社會公平而被激勵的。一個人不僅關(guān)心報酬的絕對量，而且還關(guān)心報酬的相對量。不僅會把自己的努力與所得報酬作比較，還會把自己和其他人或群體作比較，并通過增減自己的努力或投入的代價，來取得自己所認為的公平與平衡。 工作中得到的結(jié)果 包括： 薪酬、領(lǐng)導的賞識、晉升、人際關(guān)系的變化，以及內(nèi)在心理上的報酬 。 得到報酬的代價 是對工作的各種投入，諸如投入自己的時間、經(jīng)驗、努力、知識和負責精神 等。Date 50（自己）結(jié)果 ——投入 ？ = 結(jié)果投入—— （他人）= 感到報酬公平 感到報酬不足 感到報酬多了比較過程與結(jié)果比較過程與結(jié)果可能的心理感受及采取的平衡措施可能的心理感受及采取的平衡措施報酬公平 心態(tài)平衡，有時盡管他人的結(jié)果超過了自己的結(jié)果， 但只要對方的投入相應大，就不會有太大的不滿。報酬不足 （ 1）通過減少努力來降低投入；（ 2）要求加薪來增 加報酬；（ 3）理性地曲解原先的比率；（ 4）使他人改變產(chǎn)出的結(jié)果或投入；（ 5）離開或調(diào)走；（ 6）變換比較目標。報酬多了 對大多數(shù)人不會構(gòu)成問題；部分人可能會繼續(xù)投機； 有些人可能會通過努力減少這種不公：（ 1）付出更多努力增加投入；（ 2）有意無意的曲解原先的比率；（ 3）設(shè)法使他人減少投入或增加產(chǎn)出。Date 51Date