【正文】 可以達(dá)到的。 選擇恰當(dāng)有效的績效考核方法來評價員工的工作表現(xiàn)和工作成果。Date 23六、組織文化對考核的影響六、組織文化對考核的影響 區(qū)分點 控制導(dǎo)向 發(fā)展導(dǎo)向 經(jīng)營導(dǎo)向 組織文化是組織的核組織文化是組織的核心價值觀，必然會對其的心價值觀，必然會對其的人力資源管理產(chǎn)生關(guān)鍵的人力資源管理產(chǎn)生關(guān)鍵的影響，也會對考核方法的影響，也會對考核方法的引入和實施產(chǎn)生重大的影引入和實施產(chǎn)生重大的影響。 績效考核很難評估團(tuán)隊工作中的個人價值。Date 20有助于更好地進(jìn)行員工管理、有助于更好地進(jìn)行員工管理績效考核用于兩個主要目標(biāo)： 評價和幫助員工發(fā)展 （ 1）評價方面包括：z 績效衡量。 潛力考核： 所謂潛力考核就是通過相關(guān)的方法和手段，了解員工的 潛在能力 ，從而找出并克服阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，激發(fā)員工將潛力轉(zhuǎn)化為工作能力。 績效考核 績效考核又稱人事評估、績效評估、業(yè)績評價等，是指對員工完成崗位（或某項）工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評價。Date 13 績效反饋 與面談 績效考核完成之后，管理人員還需要與員工進(jìn)行一次或多次交談。z 持續(xù)的溝通旨在保證管理者和員工共同努力，在平等的交往中相互獲取信息、增進(jìn)了解、聯(lián)絡(luò)感情，從而保證員工的工作能正常開展，使績效實施過程順利進(jìn)行。 對各個崗位進(jìn)行相應(yīng)的職位分析、工作分析、人員資格分析。有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的成功展開；而成功的績效管理也需要有有效的績效考核來支撐。 績效管理將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個崗位，而崗位 職責(zé)最終是由員工來實現(xiàn)的。重要性。所以， 當(dāng)今組織管理中的核心問題是對人的管理。所以，完成。有人說：有人說： 企業(yè)管理企業(yè)管理 =戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 =人力資源管理人力資源管理 =績效管理績效管理雖然未必確切，但也反映了績效管理在現(xiàn)代組織管理中的雖然未必確切，但也反映了績效管理在現(xiàn)代組織管理中的重要性。在這一整體的人力資源管理過程中，績效管理就承擔(dān)著具體的落地任務(wù)。Date 8四、績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 績效考核是績效管理的重要一部分。程序一般是： 根據(jù)組織的戰(zhàn)略內(nèi)容，先將其分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實到各個崗位上。這是一個雙方追蹤工作進(jìn)展、尋找影響障礙、提供所需信息的過程。z 工作行為考核是針對員工在考核期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為態(tài)度來進(jìn)行評估。 從社會學(xué)角度看： 績效意味著每一個社會成員按照社 社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。好的工作能力只有在好的工作態(tài)度下才能產(chǎn)生高的績效。有了績效考核，就會使選拔的標(biāo)準(zhǔn)公正和透明，也對員工有正面的引導(dǎo)作用，使員工明確自己能力的方向。自我管理Date 21五、績效考核的障礙與對策五、績效考核的障礙與對策績效考核的障礙 主管方面： 主觀上的判斷失誤和偏見 /考核結(jié)果多用途的壓力與顧慮：措施委婉，不愿確實考核 員工方面： 主管的判斷失誤和偏見，可能影響員工的利益 /員工認(rèn)為績效考核缺乏公正與周密 / “合乎要求 ” 、 “尚可 ”、 “普通 ”等評語是應(yīng)付了事、令人泄氣 的中等評價 績效考核標(biāo)準(zhǔn)本身的問題： 績效考核很難評估創(chuàng)意的價值。z 用 “潛在合同 ”補(bǔ)充評估 中某些不確定的因素。 進(jìn)行工作分析，確定各項工作的職責(zé)和責(zé)任，以此為基礎(chǔ)發(fā)展相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。績效考核標(biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者。如目標(biāo)管理法、平衡記分卡法等。 用于考察人員任職資格和職業(yè)能力的，特別適應(yīng)那些職責(zé)領(lǐng)域不清晰、目標(biāo)任務(wù)變化快、工作非程序化程度高的職業(yè)群。 排序法： 即按某種向度對員工的績效進(jìn)行排序。 例： A公司行為尺度評定量表（工人 — 工作時間維度）每周至少工作五整天，并按時上班每周至少工作五整天，基本按時上班每周工作五天，偶有遲到、早退，不過均提前向直接上司請假偶有缺勤現(xiàn)象，或提前向直接上司請假，或事后補(bǔ)假每月均有缺勤一、二天，不過或提前向直接上司請假，或事后補(bǔ)假每月缺勤超過三天工作時間根本無法保證7654321備注 評估者須先分析 “觀察筆記 ”或 “工作日志 ” 優(yōu)點：提高了績效考核效果與效率有利于員工的績效改進(jìn)評估結(jié)果有依據(jù)缺點：一些具有實際意義的事件可能被舍棄被評估者的行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定評估標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏獨立性存在評估者判斷差異Date 32行為觀察量表、行為觀察量表 (BOS) 克服改革阻力的能力（ A） 說 明改革的 細(xì)節(jié)從 不 1 2 3 4 5 總 是 b. 解 釋 改革的必要性從 不 1 2 3 4 5 總 是 c. 與 員 工 討論 改革 對 他 們產(chǎn) 生的影響從 不 1 2 3 4 5 總 是 d. 傾 聽 員 工所關(guān)心的 問題從 不 1 2 3 4 5 總 是 e. 在推 進(jìn) 改革的 過 程中 尋 求下屬的幫助從 不 1 2 3 4 5 總 是 ，指定下一次會面的日期，并 對員 工關(guān)心的 問題 作出答復(fù)從 不 1 2 3 4 5 總 是 A項 分?jǐn)?shù)由有關(guān)部 門設(shè) 定 A公司行為觀察量表（人力資源部經(jīng)理 — 克服改革阻力的能力） 行為觀察行為觀察量表使用統(tǒng)計量表使用統(tǒng)計分析選出評估分析選出評估指標(biāo)，再據(jù)此指標(biāo)，再據(jù)此將行為清單進(jìn)將行為清單進(jìn)行匯總，以評行匯總，以評估員工的行為估員工的行為特點。z 實例： 事件： 某塑化公司生產(chǎn)的膠帶全部出現(xiàn)了質(zhì)量問題，大量發(fā)送出去的貨物被退了回來，時間是下午 6時 — 員工下班的時間。 分析與解 釋 ： 黃 華 考 慮 到自己的 責(zé) 任，同 時預(yù)計 到明天的工作安排與今晚的原因排 查 有關(guān)?？冃Э己朔椒ê喗閦 評估中偏見的克服z 制定改進(jìn)績效改進(jìn)計劃 Date 38 一個優(yōu)秀的員工，總希望他的努力及其努力的成果能被組織或主管賞識。 必須對評估者進(jìn)行培訓(xùn)?？冃Э己朔椒ê喗? 360176。下屬上級 顧客自己同事員工360176。Date 44減少誤差的措施、減少誤差的措施 評估中各種因素的影響，信度和效度再高的評估體系也會大打折扣。所以，制定績效改進(jìn)計劃，可注意以下內(nèi)容：選取待改進(jìn)方面的原則z 重審績效不足的方面。組織中的激勵必須公平。報酬不足 （ 1）通過減少努力來降低投入；（ 2）要求加薪來增 加報酬；（ 3）理性地曲解原先的比率；（ 4）使他人改變產(chǎn)出的結(jié)果或投入；（ 5）離開或調(diào)走；（ 6）變換比較目標(biāo)。不僅會把自己的努力與所得報酬作比較，還會把自己和其他人或群體作比較，并通過增減自己的努力或投入的代價，來取得自己所認(rèn)為的公平與平衡。績效改進(jìn)的實現(xiàn)z 計劃內(nèi)容要實際。z 不要使用概念界定不清的措辭，以防引起不同理解。評估中的失誤 —— 人際知覺中的偏見引起z 暈輪效應(yīng)誤差z 近期效應(yīng)誤差z 感情效應(yīng)誤差z 暗示效應(yīng)誤差z 偏見誤差 對人、對群體的知覺，不僅取決于被感知對人、對群體的知覺，不僅取決于被感知的對象，也取決于感知者的目的、態(tài)度、價值的對象，也取決于感知者的目的、態(tài)度、價值觀和過去的經(jīng)驗。評估中，不同評估者都從自己的角度評定被評估者 ，其結(jié)果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業(yè)績，綜合這些結(jié)果，能對員工有較為全面 客觀的評價，也能反映評估者的