【正文】 報酬多了 對大多數(shù)人不會構(gòu)成問題；部分人可能會繼續(xù)投機(jī)； 有些人可能會通過努力減少這種不公：（ 1）付出更多努力增加投入；（ 2）有意無意的曲解原先的比率；（ 3）設(shè)法使他人減少投入或增加產(chǎn)出。Date 50（自己）結(jié)果 ——投入 ？ = 結(jié)果投入—— （他人）= 感到報酬公平 感到報酬不足 感到報酬多了比較過程與結(jié)果比較過程與結(jié)果可能的心理感受及采取的平衡措施可能的心理感受及采取的平衡措施報酬公平 心態(tài)平衡，有時盡管他人的結(jié)果超過了自己的結(jié)果， 但只要對方的投入相應(yīng)大，就不會有太大的不滿。 工作中得到的結(jié)果 包括： 薪酬、領(lǐng)導(dǎo)的賞識、晉升、人際關(guān)系的變化，以及內(nèi)在心理上的報酬 。一個人不僅關(guān)心報酬的絕對量，而且還關(guān)心報酬的相對量。 公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于 1960年代提出的?？冃Ц倪M(jìn)的的四個要點(diǎn)z 意愿 / 知識和技術(shù) / 氣氛 / 獎勵Date 46專題之五：專題之五： 相關(guān)報酬與激勵問題簡述相關(guān)報酬與激勵問題簡述z 報酬系統(tǒng)與薪酬體系z 激勵之公平理論Date 47一、報酬系統(tǒng)與薪酬體系一、報酬系統(tǒng)與薪酬體系報酬系統(tǒng)與薪酬體系的構(gòu)成硬報酬（薪酬）系統(tǒng)報酬系統(tǒng)軟報酬系統(tǒng) 工作本身工作有趣、愉快工作具有挑戰(zhàn)性有成就感能發(fā)揮才華有發(fā)展的機(jī)會和空間有晉升和獎勵的機(jī)會有相當(dāng)?shù)纳鐣匚挥袠s耀的頭銜 工作環(huán)境能力強(qiáng)且公正的領(lǐng)導(dǎo)合理的政策融洽的工作氛圍志趣相投的同事恰當(dāng)?shù)牡匚粯?biāo)志舒適的工作條件彈性工作制便利的交通通訊 企業(yè)形象社會效益好企業(yè)有品牌企業(yè)文化與價值觀被社會認(rèn)可企業(yè)規(guī)模大經(jīng)濟(jì)效益好企業(yè)的產(chǎn)品受到社會公認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)屬于前沿 薪酬主系統(tǒng)（直接貨幣收入）工資獎金津貼、補(bǔ)貼利潤分享凈資產(chǎn)增值分享股票增值分享股票期權(quán)職位消費(fèi)貨幣化 薪酬輔系統(tǒng)（間接貨幣收入）福利及福利設(shè)施教育培訓(xùn)勞動保護(hù)醫(yī)療保障社會保險離退休保障帶薪休假旅游休假職業(yè)指導(dǎo)Date 48典型工資類型及特征、典型工資類型及特征工 資類 型 分配原 則 特 點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn)績 效工 資根據(jù) 員 工近期績 效確定工 資 與 績 效直接掛鉤 ，隨 績 效浮 動激勵效果明 顯 易助 長員 工短期行 為 ，不利提高 員 工技能和素質(zhì) ，不適合合作性 強(qiáng) 的復(fù) 雜 性工作技能工 資根據(jù)工作能力確定因人而異，技高薪提鼓勵 員 工學(xué) 習(xí) 技術(shù) ，有利于人才隊(duì) 伍建 設(shè)工 資 、 績 效和 責(zé) 任沒有關(guān)系， 導(dǎo) 致 員 工 對 工作的挑 揀年功工 資根據(jù)年 齡 、工齡 、學(xué) 歷 和 經(jīng)歷 確定工 資 與工 齡 同步增長穩(wěn) 定 員 工 隊(duì) 伍，增 強(qiáng) 員 工安全感和忠 誠 度論資 排 輩 ，不利于 調(diào)動員 工 積 極性職務(wù) 工 資 根據(jù)與 職務(wù) 相關(guān)的因素確定一 崗 一薪，薪隨 職變鼓勵 員 工爭挑重?fù)?dān)，承擔(dān) 責(zé) 任激勵涉及面受 職務(wù) 高低限制結(jié) 構(gòu)工 資綜 合考 慮員 工年功、能力、職務(wù) 及 績 效確定由基本工 資 、年功工 資 、 職務(wù) 工 資、 績 效工 資 及各種補(bǔ)貼 、津 貼 構(gòu)成綜 合考 慮員 工 對企 業(yè) 的 貢 獻(xiàn)，易產(chǎn) 生公平感，有較 好的激勵作用設(shè)計 和 實(shí) 施都比 較 麻 煩Date 49二、激勵之公平理論二、激勵之公平理論 激勵就是調(diào)動人的積極性。z 計劃要有時間性。z 選擇最合適的方面進(jìn)行改進(jìn)。z 從員工愿意改進(jìn)之處著手改進(jìn)。Date 45四、制定改進(jìn)績效改進(jìn)計劃四、制定改進(jìn)績效改進(jìn)計劃 進(jìn)行績效考核的一個主要目的就是改進(jìn)績效。z 一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先松后緊，有失公允。z 評估人的 觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被評估人的工作上 ，而不是太過注意其他方面。這要求我們采取有效措施，減少誤差，使評估有效性最大化。致的印象。人際知覺有個一致性規(guī)律，觀和過去的經(jīng)驗(yàn)。z 績效考核的完成需在記憶中不斷存入、提取與匯總信息，可能有意無意附加了其他信息?？冃Э己耸疽庠u價評 價評價評 價評 價Date 43三、評估中偏見的克服 績效考核盡管被廣泛運(yùn)用，但評估中總是不可避免的存在各種偏見，影響評估結(jié)果的公正與客觀。 如果 其結(jié)果高于總評估結(jié)果，說明該 員工屬自信心強(qiáng)或自我評價較高 的人； 如果其結(jié)果低于領(lǐng)導(dǎo)的評 估，說明屬于自信心較弱或比較 謙虛的人。 360176。 在 360176。績 效考核又稱 為 全方位 績 效考核，即 評 估人 請 被 評 估人的上司、同事、下屬、 顧 客和自己 進(jìn) 行多方位 評 估。 5 、保證績效考核的公平性 高層管理機(jī)構(gòu)評審 建立上訴系統(tǒng)Date 42二、 360176。 若是為了加強(qiáng)上下溝通、提高工作效率，間隔期應(yīng)短一些；若是為了人事調(diào)動或晉升，間隔期應(yīng)長一些。若間隔時間太短，則投入成本高且沒有意義；若間隔時間太長，員工得不到及時的工作反饋，評估將失去對員工的監(jiān)督、威懾和激勵。Date 40不同評估者 /360176。 評估） 在組織的績效考核中，每個員工不一定都是評估者， 但可以都是被評估者。Date 39一、員工個體績效考核系統(tǒng)的設(shè)計一、員工個體績效考核系統(tǒng)的設(shè)計打造基于員工個體績效考核系統(tǒng)的基本步驟：獲取對該系統(tǒng)的支持 贏得高層經(jīng)理的支持； 尋求各個直線管理者的協(xié)助； 獲得員工的充分信任。 對組織進(jìn)行系統(tǒng)的績效考核固然必要，但更多的是就具體的工作任務(wù)，在員工個體績效層面上設(shè)計考核工具并績效績效考核。相反，不努力的員工則希望能夠?yàn)E竽充數(shù)，不為他人發(fā)現(xiàn)。 記錄 者： 柯永波 記錄時間 ：2022/5/20 Date 37專題之四：專題之四： 非系統(tǒng)的績效考核非系統(tǒng)的績效考核z 員工個體績效考核系統(tǒng)的設(shè)計z 360176。 分析與解 釋 ： 張東 可能想在明天上班再來解決退 貨 事件，但 這 可能 帶 來公司 員 工的 誤 工和公司 經(jīng)濟(jì) 、信用的 損 失。 張東 未 對該 事件作任何表示和 處 理，開 車 離開了公司。黃 華 的 責(zé) 任心和工作 計 劃性 強(qiáng) 。 行 為 者的行 為結(jié) 果： 次日，黃 華 指 導(dǎo)員 工 糾 正了 錯誤 ， 維護(hù) 了公司的信譽(yù)，使公司的 經(jīng)濟(jì)損 失降到最小。Date 36 行 為 者： 黃 華 行 為發(fā) 生 時間 ：2022/5/20 地點(diǎn)： 公司 車間 觀 察者： 柯永波 事件 發(fā) 生 過 程及 現(xiàn) 象： 5月 15日 發(fā) 送 給 A公司的膠 帶 被退回來了， A公司稱膠 帶 不合格， A公司退 貨 的 負(fù)責(zé) 人 憤憤 離去。第二天上班后，黃華迅速指導(dǎo)工人解決了問題，恢復(fù)了公司的信譽(yù)。負(fù)責(zé)分管生產(chǎn)的副總張東看到被退回的一箱箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開著車子走了，他想等明天上班再說。z 關(guān)鍵事件法是以書面記錄作為評估基礎(chǔ)的。z 關(guān)鍵事件法是指通過對員