【導(dǎo)讀】為什么績(jī)效測(cè)量如此重要？戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理。小王開車長(zhǎng)途旅行，車上速度計(jì)與油量表都?jí)牧?。他很肯定自己在限速之?nèi)，直。到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個(gè)多小時(shí)，還是根據(jù)。手表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察截住，在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己。又過了一個(gè)多小時(shí)，汽車停。很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營(yíng)是否達(dá)到目。幾個(gè)關(guān)鍵的測(cè)量指標(biāo)對(duì)跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績(jī)效改進(jìn)大有幫助—。似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)。選擇錯(cuò)誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的下。僅僅基于事后的指標(biāo)來運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶、財(cái)務(wù)。顧客滿意度、員工滿意度等。70%《財(cái)富》前1000企業(yè)使用BSC。合并，現(xiàn)在是財(cái)富500強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)。平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是。日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。制造成本下降比例

　　

【正文】 求是； ?邏輯推斷傾向 ：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮與績(jī)效之間存在邏輯關(guān)系，當(dāng)前者好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好； ?倒推化傾向 ：即先為某員工確定一個(gè)考核檔次或分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核欄目； ?輪流坐莊 ：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配； ?近期行為偏見 ：一般情況下，每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對(duì)自己績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡管員工的某些行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的一段時(shí)間內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。對(duì)于評(píng)價(jià)者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的記憶更為清晰。但是，評(píng)價(jià)者要清楚，考評(píng)貫穿一個(gè)特定的時(shí)期，工作績(jī)效應(yīng)該考慮整個(gè)時(shí)期的工作成績(jī)。 績(jī)效管理流程：評(píng)價(jià)誤區(qū) 企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面常犯的錯(cuò)誤 ?需要有更好的結(jié)果，但卻去獎(jiǎng)勵(lì)看來最忙、工作最久的人； ?要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限； ?希望對(duì)問題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法； ?需要事情簡(jiǎn)化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人； ?提倡忠誠(chéng)，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人； ?要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些會(huì)抱怨且光說不練的人； ?需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人； ?需要節(jié)儉，但卻以最大幅度的預(yù)算增幅，來獎(jiǎng)勵(lì)那些將資源耗得精光的職員； ?要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻只獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)別人而犧牲了其他人； ?需要?jiǎng)?chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的人。 米契爾 拉伯福，從車間里成長(zhǎng)起來的管理者， 《 世界上最偉大的管理原則 》 的作者。 是否有必要強(qiáng)制分布考核比例？ 探討 ?只有找出優(yōu)秀和績(jī)效不好的員工，才能起到激勵(lì)先進(jìn)、推動(dòng)改進(jìn)的作用。否則，業(yè)績(jī)好的員工認(rèn)為干好干壞一個(gè)樣，不再努力工作；業(yè)績(jī)差的員工認(rèn)為可以濫竽充數(shù)，結(jié)果導(dǎo)致部門整體業(yè)績(jī)下降。 ?沒有比例限制容易造成評(píng)價(jià)流于形式，成為“大鍋飯”。 ?從客觀上講，員工工作表現(xiàn)的確有優(yōu)、良、中、差之分。 ?在理性角度看，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計(jì)學(xué)的“正態(tài)分布”。 即使最優(yōu)秀的人聚集在一起，工作成績(jī)還是有一定區(qū)分的。HAY專家承認(rèn)，即使在西方，管理最棘手的問題之一也是績(jī)效評(píng)價(jià)，而 “ 比例控制 ” 一直是管理者的一個(gè)管理工具。 探討 績(jī)效管理流程：績(jī)效溝通 ?不能把績(jī)效溝通僅僅看作是反饋評(píng)價(jià)結(jié)果； ?績(jī)效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績(jī)效的又一個(gè)機(jī)會(huì)； ?把績(jī)效溝通看作是對(duì)前期工作的回顧，并在其中找到對(duì)未來工作的改進(jìn)點(diǎn)； ?主管與下屬正式的績(jī)效溝通至少每季度一次。 績(jī)效溝通的準(zhǔn)備 下屬在溝通前的準(zhǔn)備 ?績(jī)效溝通的一個(gè)主要內(nèi)容是主管聽取下屬總結(jié)自己的在評(píng)價(jià)階段的工作情況，因此，下屬對(duì)該方面的內(nèi)容要充分準(zhǔn)備 ?下屬至少提前一天被通知績(jī)效溝通的時(shí)間，以便有充分的時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備 績(jī)效溝通的準(zhǔn)備 主管在溝通前的準(zhǔn)備 ?回顧近期的績(jī)效管理討論會(huì)、匯報(bào)會(huì)、輔導(dǎo)會(huì)和相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)上的記錄 ?查看季度初每個(gè)員工設(shè)定的績(jī)效目標(biāo) ?收集可以證明員工達(dá)成目標(biāo)的表現(xiàn)記錄和案例 ?如果員工沒有達(dá)到所設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進(jìn)的辦法 ?預(yù)訂一個(gè)安靜、舒適的會(huì)議室 ?為溝通預(yù)定足夠的時(shí)間，至少 45分鐘 正式的績(jī)效溝通 ?溝通時(shí)下屬首先進(jìn)行工作的自我評(píng)價(jià) ?主管對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià) ?向下屬說明，在基于觀察、數(shù)據(jù)、記錄等情況下，對(duì)下屬的評(píng)價(jià)，并舉例說明 ?向下屬反饋評(píng)價(jià)結(jié)果 ?如果主管對(duì)下屬的評(píng)價(jià)沒有得到下屬的認(rèn)同，雙方要逐一討論共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，以求達(dá)成共識(shí)。如果不能達(dá)成一致意見，約定下次溝通的時(shí)間 ?說明反饋結(jié)果不是績(jī)效溝通的主要原因，目的是幫助主管認(rèn)識(shí)到今后向下屬提供哪些工作上的幫助，以提高下屬的績(jī)效 ?共同制定下一考核期的工作目標(biāo) 正式的績(jī)效溝通 ?討論要用描述性的語(yǔ)言而不用判斷性的語(yǔ)言 ?應(yīng)采用支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度 ?談話要反映出平等，而不是優(yōu)越 ?接受他人的建議，而不獨(dú)斷專行 案例 1：正式的績(jī)效溝通 ?員工同意評(píng)估的結(jié)果，而且愿意提高自己的績(jī)效。雖然雙方的看法仍有一定差距，但是員工采取了積極的態(tài)度來討論問題，而不是采取防衛(wèi)性的做法。 ?對(duì)于員工積極參與要表示肯定和感謝。根據(jù)上述案例的描述，這名員工已經(jīng)作出了妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。很多員工都想知道他們的缺點(diǎn)和長(zhǎng)處是什么，以及他們應(yīng)該怎樣更加有效地提高自己。在員工值得稱贊的時(shí)候，不要忽視了真誠(chéng)的贊揚(yáng)所起的作用。 案例 2：正式的績(jī)效溝通 ?員工對(duì)自己低水平的績(jī)效不愿意承擔(dān)責(zé)任，而且責(zé)怪公司的政策和其他員工。 ?耐心地傾聽。不要打斷員工的談話，也不要與他們爭(zhēng)吵，要找出他們會(huì)責(zé)怪別人的原因，然后爭(zhēng)取員工的合作，把話題轉(zhuǎn)向糾正問題的方向。每當(dāng)員工向承擔(dān)責(zé)任的方向邁進(jìn)一步時(shí)，都要表示肯定。密切地跟進(jìn)員工的表現(xiàn)，并且在不久后安排做一次回顧，看看員工的觀點(diǎn)有些什么改變。 案例 3：正式的績(jī)效溝通 ?員工不同意你的評(píng)估，而且提供了確切的材料來反駁你。 ?仔細(xì)地傾聽員工的談話。然后表明你會(huì)重新檢查手頭的資料。如果發(fā)現(xiàn)員工的信息比你手頭上的信息更可靠，這時(shí)你就需要相應(yīng)地調(diào)整自己的立場(chǎng)。如果你確信員工的信息是無(wú)效或不相關(guān)的，你就需要堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，并解釋你的觀點(diǎn)。 案例 4：正式的績(jī)效溝通 ?員工一言不發(fā)地接受了考評(píng)結(jié)果，準(zhǔn)備離職。 ?當(dāng)員工不愿意談話時(shí)，要通過提問來鼓勵(lì)他們參與談話。讓員工建議一些對(duì)他們有利的活動(dòng)。并根據(jù)實(shí)際情況，有選擇地對(duì)這些活動(dòng)作出支持。 績(jī)效管理：結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效管理 利益分配 員工培訓(xùn) 職位管理 崗位調(diào)配 績(jī)效改進(jìn) 績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 、績(jī)效輔導(dǎo) 崗位調(diào)整 專業(yè)知識(shí)，專業(yè)技能 和能力特質(zhì) 薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金確定、 精神鼓勵(lì) 培養(yǎng)計(jì)劃、職位調(diào)整、 職等調(diào)整 新員工轉(zhuǎn)正、定級(jí) 績(jī)效、能力和態(tài)度 ? 為什么績(jī)效測(cè)量如此重要？ ? 什么是 BSC? ? 什么是 KPI？ ? BSC和 KPI的關(guān)系 ? 什么是績(jī)效管理 ? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理 ? 績(jī)效管理現(xiàn)狀和問題 ? 概念與目的 ? 特征與任務(wù) ? 職責(zé) ? 內(nèi)容 ? 流程 ? 結(jié)果應(yīng)用 ? 企業(yè)績(jī)效管理實(shí)例 目 錄