【正文】 內(nèi)容 ? 流程 ? 結(jié)果應用 ? 企業(yè)績效管理實例 目 錄 什么是 KPI？ KPI— Key Performance Indicator，即關鍵績效指標。在這個過程中，員工和主管通過共同制定工作目標，使員工對未來工作達成理解，以不斷提高績效。 ?人力資源部門負責制定績效管理規(guī)則、組織績效管理操作、提供操作輔導和支持。比例問題的潛臺詞不就是： “ 這不是我的問題，不是我想不給你打高分，是公司的問題。 ” 探討 績效管理流程：評價誤區(qū) ?光環(huán)化傾向 ：將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬； ?寬容化 /嚴格化傾向 ：考核中不敢負責任，怕承擔責任，有意放寬考核標準。 探討 績效管理流程：績效溝通 ?不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果； ?績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個機會； ?把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到對未來工作的改進點； ?主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次。如果發(fā)現(xiàn)員工的信息比你手頭上的信息更可靠，這時你就需要相應地調(diào)整自己的立場。密切地跟進員工的表現(xiàn)，并且在不久后安排做一次回顧，看看員工的觀點有些什么改變。 ?從客觀上講，員工工作表現(xiàn)的確有優(yōu)、良、中、差之分。而這人抬起頭說，這 20年來都說我干得不錯 ……這就是最殘酷的事情。 重要的不是學習，而是行動。 績效分析 為組織提供綜合、準確的工作崗位職責；收集具體的工作信息（信息的種類、來源、收集方法和時間）。 ? 全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動 (initiative)，是如何影響企業(yè)運營中的各個部分的。內(nèi)部業(yè)務流程指標則基于價值鏈上的各項流程活動建立起來。管理者必須建立各項衡量的標尺 — 在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標尺更為重要了。 ? 判斷速度的依據(jù) —— 超速罰單。 我們?nèi)绾蚊鎸蓶|？ BSC — 客戶指標 平衡計分卡協(xié)助企業(yè)辨別并衡量自己希望帶給目標客戶和細分市場的價值主張，并使企業(yè)根據(jù)目標客戶群體和細分市場來調(diào)整自己的客戶指標，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕丝蛻艉图毞质袌龅奶囟繕恕? ? 劣勢： – 難以確定對比公司 – 需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容易引起爭議。 績效管理：目的 進行績效管理的好處：對員工， 績效管理將使員工對工作及工作職責有更好的理解 ?當鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標有了清楚的認識，知道怎樣去達成和超越目標； ?員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率； ?當評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了，因為他們清楚自己的工作做得怎樣，可以學習提高，及時改進； ?有規(guī)律的評估使員工不再對評估結(jié)果感到意外。輔導也使員工有機會表達需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助。 W認為這是一種絕對公平的考核方式。 是否有必要強制分布考核比例？ 探討 ?只有找出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進、推動改進的作用。 ?耐心地傾聽。 ?當員工不愿意談話時，要通過提問來鼓勵他們參與談話。雖然雙方的看法仍有一定差距，但是員工采取了積極的態(tài)度來討論問題，而不是采取防衛(wèi)性的做法。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內(nèi)，員工的行為會有所改善。即平時整理 “ 黑材料 ” ，季末拿出 “ 變天帳 ” 。我們的管理水平能滿足現(xiàn)在和未來發(fā)展的要求嗎？員工的能力得到很好發(fā)揮了嗎？考核象一把手術刀，可以發(fā)現(xiàn)管理中的問題。 ?績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高。各級主管是 KPI收集、分析和改進的直接責任人。如：美孚 9 93年虧損，94年開始實施 BSC， 95年開始一直行業(yè)第一； 99年與?？松喜?，現(xiàn)在是財富 500強收益率全球第一的企業(yè)。BSC、 KPI和績效管理 — 化戰(zhàn)略為行動 ? 為什么績效測量如此重要？ ? 什么是 BSC? ? 什么是 KPI？ ? BSC和 KPI的關系 ? 什么是績效管理 ? ? 戰(zhàn)略目標與績效管理 ? 績效管理現(xiàn)狀和問題 ? 概念與目的 ? 特征與任務 ? 職責 ? 內(nèi)容 ? 流程 ? 結(jié)果應用 ? 企業(yè)績效管理實例 目 錄 為什么績效測量如此重要 小王旅行的故事 ? 小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。 ? 70% 《 財富 》 前 1000企業(yè)使用 BSC。 KPI的收集、分析和改進 建立定期匯報的報告體系，實現(xiàn)業(yè)務改進的閉環(huán)跟蹤。 ?績效管理是一種管理和開發(fā)員工潛力，使其在一定時期內(nèi)取得成就的方法。 －彼得 ? 德魯克 沒有量化目標和數(shù)據(jù)，是否可推行績效考核？ 探討 ?考核不只是面向過去，更重要的是面向現(xiàn)實和未來。下級反問：那你為什么第一次不當面指出來呢？ 案例：公正的績效評價 評析：考核不是 “ 秋后算帳 ” 。如認為工作勤奮與績效之間存在邏輯關系，當前者好時，認為后者也必定好； ?倒推化傾向 ：即先為某員工確定一個考核檔次或分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核欄目； ?輪流坐莊 ：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配； ?近期行為偏見 ：一般情況下，每位員工都準確地知道何時對自己績效進行評價。如果不能達成一致意見，約定下次溝通的時間 ?說明反饋結(jié)果不是績效溝通的主要原因，目的是幫助主管認識到今后向下屬提供哪些工作上的幫助，以提高下屬的績效 ?共同制定下一考核期的工作目標 正式的績效溝通 ?討論要用描述性的語言而不用判斷性的語言 ?應采用支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度 ?談話要反映出平等，而不是優(yōu)越 ?接受他人的建議，而不獨斷專行 案例 1：正式的績效溝通 ?員工同意評估的結(jié)果，而且愿意提高自己的績效。 案例 4：正式的績效溝通 ?員工一言不發(fā)地接受了考評結(jié)果，準備離職。不要打斷員工的談話，也不要與他們爭吵，要找出他們會責怪別人的原因，然后爭取員工的合作，把話題轉(zhuǎn)向糾正問題的方向。否則，業(yè)績好的員工認為干好干壞一個樣，不再努力工作；業(yè)績差的員工認為可以濫竽充數(shù)，結(jié)果導致部門整體業(yè)績下降。 然而，有一天 W遭到了下屬的考核投訴，他非常困惑，不知道到底是什么原因？