【正文】 T化、改進(jìn)閉環(huán)。 ? 全面的理論分析，有助于評估一項(xiàng)活動(dòng)的啟動(dòng) (initiative)，是如何影響企業(yè)運(yùn)營中的各個(gè)部分的。 績效管理：目的 落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 促進(jìn)組織 /個(gè)人能力 提升和績效改善 為利益分配和培訓(xùn) 培養(yǎng)提供依據(jù) 通過對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解和周期性跟蹤，最終 實(shí)現(xiàn)企業(yè)和各級組織及個(gè)人的績效目標(biāo)，并強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。 績效分析 為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)；收集具體的工作信息（信息的種類、來源、收集方法和時(shí)間）。越早啟動(dòng)考核，就能越早實(shí)現(xiàn)考核的例行化和規(guī)范化，進(jìn)而促進(jìn)管理水平的提升。 重要的不是學(xué)習(xí)，而是行動(dòng)?？己烁匾曉谶^程中對下級進(jìn)行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和激勵(lì)，即時(shí)的幫助和提醒會使下級倍感關(guān)心和愛護(hù)。而這人抬起頭說，這 20年來都說我干得不錯(cuò) ……這就是最殘酷的事情。對于評價(jià)者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的記憶更為清晰。 ?從客觀上講，員工工作表現(xiàn)的確有優(yōu)、良、中、差之分。 ?對于員工積極參與要表示肯定和感謝。密切地跟進(jìn)員工的表現(xiàn)，并且在不久后安排做一次回顧，看看員工的觀點(diǎn)有些什么改變。讓員工建議一些對他們有利的活動(dòng)。如果發(fā)現(xiàn)員工的信息比你手頭上的信息更可靠，這時(shí)你就需要相應(yīng)地調(diào)整自己的立場。 案例 2：正式的績效溝通 ?員工對自己低水平的績效不愿意承擔(dān)責(zé)任，而且責(zé)怪公司的政策和其他員工。 探討 績效管理流程：績效溝通 ?不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價(jià)結(jié)果； ?績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個(gè)機(jī)會； ?把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到對未來工作的改進(jìn)點(diǎn)； ?主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次。拉伯福，從車間里成長起來的管理者， 《 世界上最偉大的管理原則 》 的作者。 ” 探討 績效管理流程：評價(jià)誤區(qū) ?光環(huán)化傾向 ：將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個(gè)人印象考核下屬； ?寬容化 /嚴(yán)格化傾向 ：考核中不敢負(fù)責(zé)任，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)。 最后，他使用一種萬全之策：將下屬的成績都集中在良好 ，個(gè)別為杰出 ，基本沒有正常 。比例問題的潛臺詞不就是： “ 這不是我的問題，不是我想不給你打高分，是公司的問題。 績效管理流程：績效目標(biāo) 績效管理流程：績效輔導(dǎo) ?是績效管理的真正核心； ?是獲得指導(dǎo)，提高績效的過程； ?輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差； ?通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，推動(dòng)員工努力去達(dá)成目標(biāo)。 ?人力資源部門負(fù)責(zé)制定績效管理規(guī)則、組織績效管理操作、提供操作輔導(dǎo)和支持。 績效管理：目的 進(jìn)行績效管理的好處：對管理者， 績效管理是對一種員工完成工作的提前投資 ?使管理者對工作本身以及做這些工作的人有更多了解； ?在與員工就工作目標(biāo)和工作結(jié)果方面保持良好溝通的同時(shí)，管理者也為新思想和改進(jìn)方法的產(chǎn)生創(chuàng)造了機(jī)會； ?通過肯定做出積極貢獻(xiàn)的員工，對出色的工作實(shí)踐加以強(qiáng)化，激勵(lì)表現(xiàn)出色的員工； ?及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，促進(jìn)績效表現(xiàn)不佳的員工提高技能水平，改進(jìn)績效； ?熟悉專業(yè)的績效管理，為承擔(dān)更多的責(zé)任做好了準(zhǔn)備。在這個(gè)過程中，員工和主管通過共同制定工作目標(biāo)，使員工對未來工作達(dá)成理解，以不斷提高績效。 ? 特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是極其重要的。 我們能持續(xù)地改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值嗎？ 如何通過 BSC達(dá)成目標(biāo) 技術(shù)服務(wù) 市場營銷 生產(chǎn)運(yùn)作 物料采購 產(chǎn)品研發(fā) 戰(zhàn)略 目標(biāo) 管理 信息 人才 收入 利潤 銷量 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 客戶層面指標(biāo) 財(cái)務(wù)層面指標(biāo) 學(xué)習(xí)成長指標(biāo) 市場份額 品質(zhì)第一 服務(wù)到位 客戶滿意 品牌形象 某制造企業(yè)的 BSC 銷量 利潤 ?銷量 ?銷售收入 ?稅前利潤率 ?新產(chǎn)品銷量比例 ?ISO9000實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率 ?電腦化建設(shè)進(jìn)度 ?績效管理實(shí)施進(jìn)度 ?骨干員工維持率 ?培訓(xùn)計(jì)劃完成率 ?新業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率 ?產(chǎn)品質(zhì)量合格率 ?成本費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率 ?應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率 ?市場份額 ?客戶滿意度 ?品牌 ?質(zhì)量 ?服務(wù) ?利潤 ?…… ?客戶有效投訴數(shù)量 ?客戶投訴及時(shí)處理比例 財(cái)務(wù) 革新與學(xué)習(xí) 客戶 內(nèi)部業(yè)務(wù) ? 為什么績效測量如此重要？ ? 什么是 BSC? ? 什么是 KPI？ ? BSC和 KPI的關(guān)系 ? 什么是績效管理 ? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理 ? 績效管理現(xiàn)狀和問題 ? 概念與目的 ? 特征與任務(wù) ? 職責(zé) ? 內(nèi)容 ? 流程 ? 結(jié)果應(yīng)用 ? 企業(yè)績效管理實(shí)例 目 錄 什么是 KPI？ KPI— Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。 BSC 提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架 BSC 設(shè)定企業(yè)績效目標(biāo)的有效工具 客戶方面 顧客是如何看我們的 內(nèi)部業(yè)務(wù) 我們在哪些方面取得 了領(lǐng)先 革新與學(xué)習(xí) 我們能持續(xù)改進(jìn)和 創(chuàng)造價(jià)值嗎 財(cái)務(wù)方面 我們?nèi)绾蚊鎸蓶| KPI ?銷售收入 ?銷售毛利率 ?人均稅前利潤 ?新產(chǎn)品銷售比重 ?廢棄項(xiàng)目比重 ?變革項(xiàng)目進(jìn)展 ?骨干員工維持 ?培訓(xùn)項(xiàng)目開展 ?員工滿意度 ?銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率 ?及時(shí)齊備供貨率 ?新產(chǎn)品開發(fā)周期 ?產(chǎn)品質(zhì)量合格率 ?制造成本下降比例 ?市場份額 ?新市場開拓 ?客戶投訴率 ?重點(diǎn)客戶維持率 ?投訴處理及時(shí)性 BSC — 財(cái)務(wù)指標(biāo) 平衡計(jì)分卡的每個(gè)指標(biāo)都是因果關(guān)系鏈的一環(huán)，其最終結(jié)果是提高財(cái)務(wù)業(yè)績，因而財(cái)務(wù)目標(biāo)成為平衡計(jì)分卡的所有其他層面的指標(biāo)和目標(biāo)的核心，并與其他層面的活動(dòng)相聯(lián)系。卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維 又過了一個(gè)多小時(shí)，汽車停住 —— 原來汽油用完了！ 為什么績效測量如此重要 為什么小王的旅途如此不順？ ? 缺乏關(guān)鍵的測量儀器 —— 速度計(jì)與油量表。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被