【正文】 要而非必要的內容 績效管理：流程 績效管理流程：績效目標 當我們知道目標時，目標管理是有效的； 不幸的是，我們很少知道目標。 ?在 KPI推行完全例行化以前，員工的職位目標可以 來源于職位說明書要求，或者部門 /項目總目標的分解。輔導也使員工有機會表達需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助。 《 猶太法典 》 重要的不是測量和考核，而是改進工作。 ” 打不出 C的主管，自己評價 C－－ GE 案例二： 主管 A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。 案例三：對于主管 W來說，季度末的績效評價工作是令人頭疼的，評價結果是要分出高低，就勢必在與標準比、與人比的過程中排出杰出、良好、正常、較差。 W認為這是一種絕對公平的考核方式。 …… 最殘酷的是對員工撒謊，不說實話?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性收到嚴重打擊； ?中間化傾向 ：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據(jù)； ?好惡傾向 ：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是； ?邏輯推斷傾向 ：由一個考核指標推斷另一個考核指標。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應該考慮整個時期的工作成績。 是否有必要強制分布考核比例？ 探討 ?只有找出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進、推動改進的作用。 ?在理性角度看，比例控制的理論基礎是統(tǒng)計學的“正態(tài)分布”。 績效溝通的準備 下屬在溝通前的準備 ?績效溝通的一個主要內容是主管聽取下屬總結自己的在評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內容要充分準備 ?下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充分的時間進行準備 績效溝通的準備 主管在溝通前的準備 ?回顧近期的績效管理討論會、匯報會、輔導會和相關數(shù)據(jù)庫上的記錄 ?查看季度初每個員工設定的績效目標 ?收集可以證明員工達成目標的表現(xiàn)記錄和案例 ?如果員工沒有達到所設定的績效目標，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進的辦法 ?預訂一個安靜、舒適的會議室 ?為溝通預定足夠的時間，至少 45分鐘 正式的績效溝通 ?溝通時下屬首先進行工作的自我評價 ?主管對下屬進行績效評價 ?向下屬說明，在基于觀察、數(shù)據(jù)、記錄等情況下，對下屬的評價，并舉例說明 ?向下屬反饋評價結果 ?如果主管對下屬的評價沒有得到下屬的認同，雙方要逐一討論共同點和不同點，以求達成共識。根據(jù)上述案例的描述，這名員工已經作出了妥當?shù)幕貞? ?耐心地傾聽。 案例 3：正式的績效溝通 ?員工不同意你的評估，而且提供了確切的材料來反駁你。如果你確信員工的信息是無效或不相關的，你就需要堅持自己的立場，并解釋你的觀點。并根據(jù)實際情況，有選擇地對這些活動作出支持。 ?當員工不愿意談話時，要通過提問來鼓勵他們參與談話。然后表明你會重新檢查手頭的資料。每當員工向承擔責任的方向邁進一步時，都要表示肯定。在員工值得稱贊的時候，不要忽視了真誠的贊揚所起的作用。雖然雙方的看法仍有一定差距，但是員工采取了積極的態(tài)度來討論問題，而不是采取防衛(wèi)性的做法。HAY專家承認，即使在西方，管理最棘手的問題之一也是績效評價，而 “ 比例控制 ” 一直是管理者的一個管理工具。 ?沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為“大鍋飯”。 米契爾 盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內，員工的行為會有所改善。這其實是公平的， 最公平的事就是讓每個人都清楚地知道他們所處的位置 。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學，房子的貸款還沒還清，然后有一天某個古怪的經理走進來對他說，你做得不夠好。可是公司又有嚴格的比例限制，如何處理這一矛盾，真令 W煩惱。即平時整理 “ 黑材料 ” ，季末拿出 “ 變天帳 ” 。 ” 案例：公正的績效評價 評析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切實了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔責任。員工的成長比短暫的善意安慰更重要。 探討 ? 以崗位工作職責為基礎 ? 以工作目標、部門目標及企業(yè)目標為導向 ? 以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（運用 BSC指標體系） ? SMARTA原則 ? Specific 具體明確的 ? Measurable 可衡量的 ? Achievable 可實現(xiàn)的 ? Relevant 工作相關的 ? Time 時間 ? Agreed 一致同意的 ? 簡單原則 績效管理流程：績效目標 績效目標一般自上而下設定 ?每人每年都有業(yè)績指標； ?業(yè)績指標自高層管理者開始，逐步分解到每一位員工； ?計劃制定的過程可以經過上下來回的不斷反饋；制定的計劃可隨工作目標的變化定期審視修訂，如每月、每季度。我們的管理水平能滿足現(xiàn)在和未來發(fā)展的要求嗎？員工的能力得到很好發(fā)揮了嗎？考核象一把手術刀，可以發(fā)現(xiàn)管理中的問題。 績效管理：職責 ?績效管理是主管和下屬共同的責任，是主管和下屬之間一項持續(xù)進行的工作； ?是管理者的職責所在，是日常工作的重要內容； ?主管有責任為下屬設定績效目標，對下屬進行績效評估； ?主管有責任對下屬進行誠實的績效反饋，幫助下屬持續(xù)提升技能、改善績效。 績效管理原則 績效管理：特征 為實現(xiàn)目標的決心 清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效管理投入時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效管理來改進行為和績效。 不進行績效管理的壞處 會影響組織氣氛中的： ?明確性 — 員工不清楚組織的愿景和目標，不明白團隊運作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度； ?標準性 — 員工沒有看到管理層建立的標準和挑戰(zhàn)性目標，缺乏激發(fā)其激情和奮進的標志； ?責任性 — 員工不清楚自己在團隊中的責任，沒有充分發(fā)揮主觀能動性的促進因素； ?獎勵性 — 無法客觀、全面、有依據(jù)地評價員工，導致分配與實際工作績效的出入，影響員工工作積極性。 ?績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。 績效管理的現(xiàn)狀