【正文】 并根據(jù)實(shí)際情況，有選擇地對(duì)這些活動(dòng)作出支持。 ?當(dāng)員工不愿意談話時(shí)，要通過提問來鼓勵(lì)他們參與談話。如果你確信員工的信息是無效或不相關(guān)的，你就需要堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，并解釋你的觀點(diǎn)。然后表明你會(huì)重新檢查手頭的資料。 案例 3：正式的績(jī)效溝通 ?員工不同意你的評(píng)估，而且提供了確切的材料來反駁你。每當(dāng)員工向承擔(dān)責(zé)任的方向邁進(jìn)一步時(shí)，都要表示肯定。 ?耐心地傾聽。在員工值得稱贊的時(shí)候，不要忽視了真誠的贊揚(yáng)所起的作用。根據(jù)上述案例的描述，這名員工已經(jīng)作出了妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。雖然雙方的看法仍有一定差距，但是員工采取了積極的態(tài)度來討論問題，而不是采取防衛(wèi)性的做法。 績(jī)效溝通的準(zhǔn)備 下屬在溝通前的準(zhǔn)備 ?績(jī)效溝通的一個(gè)主要內(nèi)容是主管聽取下屬總結(jié)自己的在評(píng)價(jià)階段的工作情況，因此，下屬對(duì)該方面的內(nèi)容要充分準(zhǔn)備 ?下屬至少提前一天被通知績(jī)效溝通的時(shí)間，以便有充分的時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備 績(jī)效溝通的準(zhǔn)備 主管在溝通前的準(zhǔn)備 ?回顧近期的績(jī)效管理討論會(huì)、匯報(bào)會(huì)、輔導(dǎo)會(huì)和相關(guān)數(shù)據(jù)庫上的記錄 ?查看季度初每個(gè)員工設(shè)定的績(jī)效目標(biāo) ?收集可以證明員工達(dá)成目標(biāo)的表現(xiàn)記錄和案例 ?如果員工沒有達(dá)到所設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進(jìn)的辦法 ?預(yù)訂一個(gè)安靜、舒適的會(huì)議室 ?為溝通預(yù)定足夠的時(shí)間，至少 45分鐘 正式的績(jī)效溝通 ?溝通時(shí)下屬首先進(jìn)行工作的自我評(píng)價(jià) ?主管對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià) ?向下屬說明，在基于觀察、數(shù)據(jù)、記錄等情況下，對(duì)下屬的評(píng)價(jià)，并舉例說明 ?向下屬反饋評(píng)價(jià)結(jié)果 ?如果主管對(duì)下屬的評(píng)價(jià)沒有得到下屬的認(rèn)同，雙方要逐一討論共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，以求達(dá)成共識(shí)。HAY專家承認(rèn)，即使在西方，管理最棘手的問題之一也是績(jī)效評(píng)價(jià)，而 “ 比例控制 ” 一直是管理者的一個(gè)管理工具。 ?在理性角度看，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計(jì)學(xué)的“正態(tài)分布”。 ?沒有比例限制容易造成評(píng)價(jià)流于形式，成為“大鍋飯”。 是否有必要強(qiáng)制分布考核比例？ 探討 ?只有找出優(yōu)秀和績(jī)效不好的員工，才能起到激勵(lì)先進(jìn)、推動(dòng)改進(jìn)的作用。 米契爾 但是，評(píng)價(jià)者要清楚，考評(píng)貫穿一個(gè)特定的時(shí)期，工作績(jī)效應(yīng)該考慮整個(gè)時(shí)期的工作成績(jī)。盡管員工的某些行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的一段時(shí)間內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善?；蛟u(píng)價(jià)過分嚴(yán)格，使員工工作積極性收到嚴(yán)重打擊； ?中間化傾向 ：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)； ?好惡傾向 ：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長(zhǎng)的方面，考核尺度嚴(yán)；自己不擅長(zhǎng)的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是； ?邏輯推斷傾向 ：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。這其實(shí)是公平的， 最公平的事就是讓每個(gè)人都清楚地知道他們所處的位置 。 …… 最殘酷的是對(duì)員工撒謊，不說實(shí)話。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學(xué)，房子的貸款還沒還清，然后有一天某個(gè)古怪的經(jīng)理走進(jìn)來對(duì)他說，你做得不夠好。 W認(rèn)為這是一種絕對(duì)公平的考核方式。可是公司又有嚴(yán)格的比例限制，如何處理這一矛盾，真令 W煩惱。 案例三：對(duì)于主管 W來說，季度末的績(jī)效評(píng)價(jià)工作是令人頭疼的，評(píng)價(jià)結(jié)果是要分出高低，就勢(shì)必在與標(biāo)準(zhǔn)比、與人比的過程中排出杰出、良好、正常、較差。即平時(shí)整理 “ 黑材料 ” ，季末拿出 “ 變天帳 ” 。 ” 打不出 C的主管，自己評(píng)價(jià) C－－ GE 案例二： 主管 A給下級(jí)考了個(gè)很差的成績(jī)，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯(cuò)誤。 ” 案例：公正的績(jī)效評(píng)價(jià) 評(píng)析：考評(píng)溝通的問題出在我們主管身上，不切實(shí)了解下屬的工作，無法對(duì)下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔(dān)責(zé)任。 《 猶太法典 》 重要的不是測(cè)量和考核，而是改進(jìn)工作。員工的成長(zhǎng)比短暫的善意安慰更重要。輔導(dǎo)也使員工有機(jī)會(huì)表達(dá)需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助。 探討 ? 以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ) ? 以工作目標(biāo)、部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向 ? 以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（運(yùn)用 BSC指標(biāo)體系） ? SMARTA原則 ? Specific 具體明確的 ? Measurable 可衡量的 ? Achievable 可實(shí)現(xiàn)的 ? Relevant 工作相關(guān)的 ? Time 時(shí)間 ? Agreed 一致同意的 ? 簡(jiǎn)單原則 績(jī)效管理流程：績(jī)效目標(biāo) 績(jī)效目標(biāo)一般自上而下設(shè)定 ?每人每年都有業(yè)績(jī)指標(biāo)； ?業(yè)績(jī)指標(biāo)自高層管理者開始，逐步分解到每一位員工； ?計(jì)劃制定的過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋；制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)的變化定期審視修訂，如每月、每季度。 ?在 KPI推行完全例行化以前，員工的職位目標(biāo)可以 來源于職位說明書要求，或者部門 /項(xiàng)目總目標(biāo)的分解。我們的管理水平能滿足現(xiàn)在和未來發(fā)展的要求嗎？員工的能力得到很好發(fā)揮了嗎？考核象一把手術(shù)刀，可以發(fā)現(xiàn)管理中的問題。 績(jī)效管理：內(nèi)容 ? 公司領(lǐng)導(dǎo)： KPI+Competency ? 中層管理者： KPI+Competency ? 中基層員工： KPI+Competency+Attitude ? 操作層員工： KPI+Competency+Attitude 考核對(duì)象 集團(tuán)各部門主管、公司總經(jīng)理 考核周期 一年 /半年（按月收集和分析 KPI數(shù)據(jù)） 考核辦法 通過公司管理會(huì)議，進(jìn)行述職報(bào)告 考核要素 KPI（ 80%） Competency（ 20%） 績(jī)效管理：內(nèi)容 考核對(duì)象 經(jīng)理層員工 考核周期 季度 考核辦法 根據(jù)績(jī)效考核表，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià) 考核要素 KPI（ 70%） Competency（ 30%） 績(jī)效管理：內(nèi)容 考核對(duì)象 中基層員工 考核周期 季度 考核辦法 根據(jù)績(jī)效考核表，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià) 考核要素 KPI（ 70%） Competency+Skill（ 30%） 績(jī)效管理：內(nèi)容 考核對(duì)象 操作層員工 考核周期 季度 考核辦法 根據(jù)績(jī)效考核表，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià) 考核要素 KPI（ 60%） Competency+Skill（ 40%） 績(jī)效管理：內(nèi)容 A：績(jī)效輔導(dǎo) 與改進(jìn) C：績(jī)效評(píng)