【正文】 案例 4：正式的績效溝通 ?員工一言不發(fā)地接受了考評結(jié)果，準備離職。不要打斷員工的談話，也不要與他們爭吵，要找出他們會責(zé)怪別人的原因，然后爭取員工的合作，把話題轉(zhuǎn)向糾正問題的方向。如果不能達成一致意見，約定下次溝通的時間 ?說明反饋結(jié)果不是績效溝通的主要原因，目的是幫助主管認識到今后向下屬提供哪些工作上的幫助，以提高下屬的績效 ?共同制定下一考核期的工作目標 正式的績效溝通 ?討論要用描述性的語言而不用判斷性的語言 ?應(yīng)采用支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度 ?談話要反映出平等，而不是優(yōu)越 ?接受他人的建議，而不獨斷專行 案例 1：正式的績效溝通 ?員工同意評估的結(jié)果，而且愿意提高自己的績效。否則，業(yè)績好的員工認為干好干壞一個樣，不再努力工作；業(yè)績差的員工認為可以濫竽充數(shù)，結(jié)果導(dǎo)致部門整體業(yè)績下降。如認為工作勤奮與績效之間存在邏輯關(guān)系，當前者好時，認為后者也必定好； ?倒推化傾向 ：即先為某員工確定一個考核檔次或分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核欄目； ?輪流坐莊 ：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配； ?近期行為偏見 ：一般情況下，每位員工都準確地知道何時對自己績效進行評價。 然而，有一天 W遭到了下屬的考核投訴，他非常困惑，不知道到底是什么原因？ 案例：公正的績效評價 對績效較差的員工，評價為 “ 差 ” 會打擊其積極性與自信，太殘酷，不如給個 “ 良 ” 或 “ 中 ” ？ 探討 ?看看杰克 .韋爾奇的回答： “ 他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，所以每個員工感覺都不錯。下級反問：那你為什么第一次不當面指出來呢？ 案例：公正的績效評價 評析：考核不是 “ 秋后算帳 ” 。 績效管理流程：績效評價 ?不是簡單給個考評結(jié)果； ?評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進步、績效提升展開，將績效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結(jié)果本身； ?管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，視其為不打擊積極性；要學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。 －彼得 ? 德魯克 沒有量化目標和數(shù)據(jù)，是否可推行績效考核？ 探討 ?考核不只是面向過去，更重要的是面向現(xiàn)實和未來。 績效管理：目的 績效管理 人事考核 計劃式 判斷式 過程 評價表 問題解決 尋找過失 雙贏 得－失 結(jié)果與行為 結(jié)果 管理程序 人力資源程序 推動性 威脅性 績效管理與人事考核的區(qū)別 績效管理：特征 ?澄清組織目標，將組織目標分解成部門、團隊和個人目標； ?是一個持續(xù)漸進的過程，在這個過程中績效不斷得到提升； ?依賴于達成共識而不是控制和強制； ?鼓勵員工進行自我管理； ?上級和下屬間有雙向的、開放的和誠實的交流； ?需要連續(xù)不斷的反饋； ?將績效與財務(wù)獎勵并不是績效管理主要考慮的內(nèi)容。 ?績效管理是一種管理和開發(fā)員工潛力，使其在一定時期內(nèi)取得成就的方法。 指標目標設(shè)定方法 3. 內(nèi)部標桿法 Internal benchmarks ? 同外部標桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此基礎(chǔ)上設(shè)定其他部門的目標。 KPI的收集、分析和改進 建立定期匯報的報告體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)改進的閉環(huán)跟蹤。 客戶是怎樣看我們的？ BSC — 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標 在平衡計分卡中， 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標和目標源自于滿足股東和目標客戶期望的明晰的戰(zhàn)略和目標 ，從而使企業(yè)明確必須表現(xiàn)卓越的關(guān)鍵流程。 ? 70% 《 財富 》 前 1000企業(yè)使用 BSC。 ? 很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的依據(jù)都是事后的，比如不良的財務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等。BSC、 KPI和績效管理 — 化戰(zhàn)略為行動 ? 為什么績效測量如此重要？ ? 什么是 BSC? ? 什么是 KPI？ ? BSC和 KPI的關(guān)系 ? 什么是績效管理 ? ? 戰(zhàn)略目標與績效管理 ? 績效管理現(xiàn)狀和問題 ? 概念與目的 ? 特征與任務(wù) ? 職責(zé) ? 內(nèi)容 ? 流程 ? 結(jié)果應(yīng)用 ? 企業(yè)績效管理實例 目 錄 為什么績效測量如此重要 小王旅行的故事 ? 小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。 為什么績效測量如此重要 啟示： ? 測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要 —— 正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響 ? 幾個關(guān)鍵的測量指標對跟蹤企業(yè)運作和績效改進大有幫助 —— 正如速度計與油量表的作用 ? 似乎有關(guān)但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善 —— 正如里程表和手表 ? 選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導(dǎo)致企業(yè)績效的下降 —— 就象最后汽油用光了 ? 僅僅基于事后的指標來運作企業(yè)，比如失去重要客戶、財務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效 —— 接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的 ? If you can’t measure it, you can’t manage it. Robert S. Kaplan ? 管理者的工作大致可歸納為 5類基本的要素：設(shè)定目標、組織、激勵與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。如：美孚 9 93年虧損，94年開始實施 BSC， 95年開始一直行業(yè)第一； 99年與埃克森合并，現(xiàn)在是財富 500強收益率全球第一的企業(yè)。 就建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標而言，一般需要先建立內(nèi)部流程的價值鏈：價值鏈的開端為創(chuàng)新流程，接下來是經(jīng)營流程，末端為售后服務(wù)。各級主管是 KPI收集、分析和改進的直接責(zé)任人。 ? 優(yōu)勢：易于收集和比較 ? 劣勢：減弱了對競爭對手的關(guān)注 指標目標設(shè)定方法 4. 理論目標法 Theoretical targets ? 采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進，以及應(yīng)達到什么樣的目標。 ?績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。 績效管理原則 績效管理：特征 為實現(xiàn)目標的決心 清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效管理投入時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效管理來改進行為和績效。我們的管理水平能滿足現(xiàn)在和未來發(fā)展的要求嗎？員工的能力得到很好發(fā)揮了嗎？考核象一把手術(shù)刀，可以發(fā)現(xiàn)管理中的問題。員工的成長比