【正文】 短暫的善意安慰更重要。即平時整理 “ 黑材料 ” ，季末拿出 “ 變天帳 ” 。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學(xué)，房子的貸款還沒還清，然后有一天某個古怪的經(jīng)理走進(jìn)來對他說，你做得不夠好。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內(nèi)，員工的行為會有所改善。 ?沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為“大鍋飯”。雖然雙方的看法仍有一定差距，但是員工采取了積極的態(tài)度來討論問題，而不是采取防衛(wèi)性的做法。每當(dāng)員工向承擔(dān)責(zé)任的方向邁進(jìn)一步時，都要表示肯定。 ?當(dāng)員工不愿意談話時，要通過提問來鼓勵他們參與談話。如果你確信員工的信息是無效或不相關(guān)的，你就需要堅持自己的立場，并解釋你的觀點(diǎn)。 ?耐心地傾聽。 績效溝通的準(zhǔn)備 下屬在溝通前的準(zhǔn)備 ?績效溝通的一個主要內(nèi)容是主管聽取下屬總結(jié)自己的在評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內(nèi)容要充分準(zhǔn)備 ?下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充分的時間進(jìn)行準(zhǔn)備 績效溝通的準(zhǔn)備 主管在溝通前的準(zhǔn)備 ?回顧近期的績效管理討論會、匯報會、輔導(dǎo)會和相關(guān)數(shù)據(jù)庫上的記錄 ?查看季度初每個員工設(shè)定的績效目標(biāo) ?收集可以證明員工達(dá)成目標(biāo)的表現(xiàn)記錄和案例 ?如果員工沒有達(dá)到所設(shè)定的績效目標(biāo)，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進(jìn)的辦法 ?預(yù)訂一個安靜、舒適的會議室 ?為溝通預(yù)定足夠的時間，至少 45分鐘 正式的績效溝通 ?溝通時下屬首先進(jìn)行工作的自我評價 ?主管對下屬進(jìn)行績效評價 ?向下屬說明，在基于觀察、數(shù)據(jù)、記錄等情況下，對下屬的評價，并舉例說明 ?向下屬反饋評價結(jié)果 ?如果主管對下屬的評價沒有得到下屬的認(rèn)同，雙方要逐一討論共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，以求達(dá)成共識。 是否有必要強(qiáng)制分布考核比例？ 探討 ?只有找出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進(jìn)、推動改進(jìn)的作用?；蛟u價過分嚴(yán)格，使員工工作積極性收到嚴(yán)重打擊； ?中間化傾向 ：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)； ?好惡傾向 ：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是； ?邏輯推斷傾向 ：由一個考核指標(biāo)推斷另一個考核指標(biāo)。 W認(rèn)為這是一種絕對公平的考核方式。 ” 打不出 C的主管，自己評價 C－－ GE 案例二： 主管 A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。輔導(dǎo)也使員工有機(jī)會表達(dá)需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助。 績效管理：內(nèi)容 ? 公司領(lǐng)導(dǎo)： KPI+Competency ? 中層管理者： KPI+Competency ? 中基層員工： KPI+Competency+Attitude ? 操作層員工： KPI+Competency+Attitude 考核對象 集團(tuán)各部門主管、公司總經(jīng)理 考核周期 一年 /半年（按月收集和分析 KPI數(shù)據(jù)） 考核辦法 通過公司管理會議，進(jìn)行述職報告 考核要素 KPI（ 80%） Competency（ 20%） 績效管理：內(nèi)容 考核對象 經(jīng)理層員工 考核周期 季度 考核辦法 根據(jù)績效考核表，對目標(biāo)進(jìn)行評價 考核要素 KPI（ 70%） Competency（ 30%） 績效管理：內(nèi)容 考核對象 中基層員工 考核周期 季度 考核辦法 根據(jù)績效考核表，對目標(biāo)進(jìn)行評價 考核要素 KPI（ 70%） Competency+Skill（ 30%） 績效管理：內(nèi)容 考核對象 操作層員工 考核周期 季度 考核辦法 根據(jù)績效考核表，對目標(biāo)進(jìn)行評價 考核要素 KPI（ 60%） Competency+Skill（ 40%） 績效管理：內(nèi)容 A：績效輔導(dǎo) 與改進(jìn) C：績效評價 P：績效計劃 D：績效溝通 績效目標(biāo) KPI 績效管理：流程 績效目標(biāo) 績效輔導(dǎo) 績效評價 績效溝通 應(yīng)用、獎勵 考核期初 考核期初 考核期末 考核期末 總目標(biāo)的分解，符合 SMART原則 績效管理的核心 重要而非必要的內(nèi)容 績效管理：流程 績效管理流程：績效目標(biāo) 當(dāng)我們知道目標(biāo)時，目標(biāo)管理是有效的； 不幸的是，我們很少知道目標(biāo)。 績效管理：目的 進(jìn)行績效管理的好處：對員工， 績效管理將使員工對工作及工作職責(zé)有更好的理解 ?當(dāng)鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標(biāo)有了清楚的認(rèn)識，知道怎樣去達(dá)成和超越目標(biāo)； ?員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率； ?當(dāng)評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了，因?yàn)樗麄兦宄约旱墓ぷ髯龅迷鯓?，可以學(xué)習(xí)提高，及時改進(jìn)； ?有規(guī)律的評估使員工不再對評估結(jié)果感到意外。 ?績效管理是一種得到更好工作結(jié)果的手段。 ? 劣勢： – 難以確定對比公司 – 需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當(dāng)這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容易引起爭議。 它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接表述，通過組織中團(tuán)隊(duì)和個人的業(yè)績來實(shí)現(xiàn)。 我們?nèi)绾蚊鎸蓶|？ BSC — 客戶指標(biāo) 平衡計分卡協(xié)助企業(yè)辨別并衡量自己希望帶給目標(biāo)客戶和細(xì)分市場的價值主張，并使企業(yè)根據(jù)目標(biāo)客戶群體和細(xì)分市場來調(diào)整自己的客戶指標(biāo)，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶和細(xì)分市場的特定目標(biāo)。諾頓共同開發(fā)。 ? 判斷速度的依據(jù) —— 超速罰單。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。管理者必須建立各項(xiàng)衡量的標(biāo)尺 — 在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項(xiàng)因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。 ? 平衡計分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即 戰(zhàn)略地圖 ；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)則基于價值鏈上的各項(xiàng)流程活動建立起來。 要求：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、分析到位、行動計劃 SMAR