【正文】 短暫的善意安慰更重要。即平時整理 “ 黑材料 ” ，季末拿出 “ 變天帳 ” 。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學，房子的貸款還沒還清，然后有一天某個古怪的經(jīng)理走進來對他說，你做得不夠好。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內(nèi)，員工的行為會有所改善。 ?沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為“大鍋飯”。雖然雙方的看法仍有一定差距，但是員工采取了積極的態(tài)度來討論問題，而不是采取防衛(wèi)性的做法。每當員工向承擔責任的方向邁進一步時，都要表示肯定。 ?當員工不愿意談話時，要通過提問來鼓勵他們參與談話。如果你確信員工的信息是無效或不相關的，你就需要堅持自己的立場，并解釋你的觀點。 ?耐心地傾聽。 績效溝通的準備 下屬在溝通前的準備 ?績效溝通的一個主要內(nèi)容是主管聽取下屬總結(jié)自己的在評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內(nèi)容要充分準備 ?下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充分的時間進行準備 績效溝通的準備 主管在溝通前的準備 ?回顧近期的績效管理討論會、匯報會、輔導會和相關數(shù)據(jù)庫上的記錄 ?查看季度初每個員工設定的績效目標 ?收集可以證明員工達成目標的表現(xiàn)記錄和案例 ?如果員工沒有達到所設定的績效目標，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進的辦法 ?預訂一個安靜、舒適的會議室 ?為溝通預定足夠的時間，至少 45分鐘 正式的績效溝通 ?溝通時下屬首先進行工作的自我評價 ?主管對下屬進行績效評價 ?向下屬說明，在基于觀察、數(shù)據(jù)、記錄等情況下，對下屬的評價，并舉例說明 ?向下屬反饋評價結(jié)果 ?如果主管對下屬的評價沒有得到下屬的認同，雙方要逐一討論共同點和不同點，以求達成共識。 是否有必要強制分布考核比例？ 探討 ?只有找出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進、推動改進的作用?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性收到嚴重打擊； ?中間化傾向 ：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據(jù)； ?好惡傾向 ：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是； ?邏輯推斷傾向 ：由一個考核指標推斷另一個考核指標。 W認為這是一種絕對公平的考核方式。 ” 打不出 C的主管，自己評價 C－－ GE 案例二： 主管 A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。輔導也使員工有機會表達需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助。 績效管理：內(nèi)容 ? 公司領導： KPI+Competency ? 中層管理者： KPI+Competency ? 中基層員工： KPI+Competency+Attitude ? 操作層員工： KPI+Competency+Attitude 考核對象 集團各部門主管、公司總經(jīng)理 考核周期 一年 /半年（按月收集和分析 KPI數(shù)據(jù)） 考核辦法 通過公司管理會議，進行述職報告 考核要素 KPI（ 80%） Competency（ 20%） 績效管理：內(nèi)容 考核對象 經(jīng)理層員工 考核周期 季度 考核辦法 根據(jù)績效考核表，對目標進行評價 考核要素 KPI（ 70%） Competency（ 30%） 績效管理：內(nèi)容 考核對象 中基層員工 考核周期 季度 考核辦法 根據(jù)績效考核表，對目標進行評價 考核要素 KPI（ 70%） Competency+Skill（ 30%） 績效管理：內(nèi)容 考核對象 操作層員工 考核周期 季度 考核辦法 根據(jù)績效考核表，對目標進行評價 考核要素 KPI（ 60%） Competency+Skill（ 40%） 績效管理：內(nèi)容 A：績效輔導 與改進 C：績效評價 P：績效計劃 D：績效溝通 績效目標 KPI 績效管理：流程 績效目標 績效輔導 績效評價 績效溝通 應用、獎勵 考核期初 考核期初 考核期末 考核期末 總目標的分解，符合 SMART原則 績效管理的核心 重要而非必要的內(nèi)容 績效管理：流程 績效管理流程：績效目標 當我們知道目標時，目標管理是有效的； 不幸的是，我們很少知道目標。 績效管理：目的 進行績效管理的好處：對員工， 績效管理將使員工對工作及工作職責有更好的理解 ?當鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標有了清楚的認識，知道怎樣去達成和超越目標； ?員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率； ?當評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了，因為他們清楚自己的工作做得怎樣，可以學習提高，及時改進； ?有規(guī)律的評估使員工不再對評估結(jié)果感到意外。 ?績效管理是一種得到更好工作結(jié)果的手段。 ? 劣勢： – 難以確定對比公司 – 需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容易引起爭議。 它是組織戰(zhàn)略目標的最直接表述，通過組織中團隊和個人的業(yè)績來實現(xiàn)。 我們?nèi)绾蚊鎸蓶|？ BSC — 客戶指標 平衡計分卡協(xié)助企業(yè)辨別并衡量自己希望帶給目標客戶和細分市場的價值主張，并使企業(yè)根據(jù)目標客戶群體和細分市場來調(diào)整自己的客戶指標，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕丝蛻艉图毞质袌龅奶囟繕?。諾頓共同開發(fā)。 ? 判斷速度的依據(jù) —— 超速罰單。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。管理者必須建立各項衡量的標尺 — 在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標尺更為重要了。 ? 平衡計分卡，最具創(chuàng)造力的一點是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動方案按因果關系描繪在一張圖上，即 戰(zhàn)略地圖 ；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理。內(nèi)部業(yè)務流程指標則基于價值鏈上的各項流程活動建立起來。 要求：數(shù)據(jù)準確、分析到位、行動計劃 SMAR