【正文】 得到報酬的代價 是對工作的各種投入，諸如投入自己的時間、經(jīng)驗、努力、知識和負責(zé)精神 等。z 計劃要獲得認同。z 對評估人和被評估人進行培訓(xùn)。人際知覺有個一致性規(guī)律，即獲得關(guān)于某個人少量信息資料后，就力圖對即獲得關(guān)于某個人少量信息資料后，就力圖對他的大量特征性作出判斷，形成一個統(tǒng)一、一他的大量特征性作出判斷，形成一個統(tǒng)一、一致的印象。評估中，自我評估的結(jié) 果對領(lǐng)導(dǎo)有重要參考價值。 員工的長期工作績效一貫良好且不斷上升，應(yīng)考慮加薪或升職；若員工的長期工作績效一貫低下，則應(yīng)考慮用其他人替代。選擇恰當?shù)脑u估工具 三個最重要的考慮因素： 實用性 /成本 /工作性質(zhì)選擇評估者 直接上級評估 / 自我評估 / 同事評估 / 小組評估 / 下屬評估 / 顧客評估 / 全方位評估（ 360176。 張東責(zé) 任心不 夠 強 。黃 華 拆開其中一箱膠 帶 ，立即 進 行研究和分析，工作至很晚，找出了 產(chǎn) 品不合格的原因。關(guān)鍵事件法經(jīng)常被用來甄別干部的績效高度和可能獲取的晉升機會。所有評估依據(jù)記錄進行考評。績效考核的方法很多，大致有以下幾類： （一）常規(guī)方法 許多人力資源決策的基礎(chǔ)是在員工中找出最好與最差的。如行為特征控制法等。Date 27三、績效考核方法的分類三、績效考核方法的分類z 績效考核的方法 計有百種之多，從實用角度出發(fā)，我們可以分其為以下幾類：z 系統(tǒng)的考核方法。相對標準： 對員工績效相互比較、按某種向度排名或歸入等級。 績效考核系統(tǒng)是受多種因素影響、與多種因素相互作用的。z 對評估等級進行強制分布以規(guī)避集中傾向。z 實現(xiàn)員工與上級更好的溝通。 工作表現(xiàn)可以從三個方面衡量。業(yè)績考核是對員工擔當工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進行考核。Date 14六、績效考核結(jié)果的用途六、績效考核結(jié)果的用途z 用于招聘和選拔員工z 用于職位的調(diào)整z 作為員工選拔與培訓(xùn)的標準z 用于薪酬的分配和調(diào)整z 用于制定績效改進計劃z 用于正確處理員工內(nèi)部關(guān)系z 用于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃Date 15專題之二：專題之二： 績效考核的基本問題績效考核的基本問題z 績效與績效考核z 績效考核的內(nèi)容z 各級經(jīng)理與人力資源管理部門的作用z 績效考核的重要性z 績效考核的障礙與對策z 組織文化對考核的影響Date 16一、績效與績效考核一、績效與績效考核績效 從管理學(xué)角度看： 績效是組織期望的結(jié)果。z 工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工工作目標實現(xiàn)程度的測量和評價。z 績效計劃可以隨著工作的開展不斷調(diào)整。實施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指標考評績效考核績效審定反饋面談反饋評價達成共識績效改進計劃任務(wù)確認權(quán)重確認組織目標 崗位職責(zé)結(jié)果應(yīng)用： 通過溝通改進、薪酬與獎金、職務(wù)調(diào)整、是否繼續(xù)聘用、培訓(xùn)與再教育等績效管理流程圖Date 10績效計劃 績效計劃是績效管理的起點。與人員甄選的關(guān)系： 考評資料可形成甄選的標準。其關(guān)系如下圖所示：人力資源規(guī)劃工作分析人員甄選績效管理薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)安全與健康競爭優(yōu)勢公司層面 產(chǎn)品或服務(wù)價值 公司形象勝任能力 工作動機 工作態(tài)度成本領(lǐng)先差異化產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)力員工層面人力資源管理Date 6三、績效管理是人力資源管理的核心之一三、績效管理是人力資源管理的核心之一 組織的健康發(fā)展依靠正確的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的是依賴人力資源管理來實施的。在深層還會涉及一個組織對職工的激勵問題。實現(xiàn)組一個組織的建立與運行是有某種既定目標的。 對人的管理工作圍繞招聘人、使用人、培育人、留住對人的管理工作圍繞招聘人、使用人、培育人、留住人等內(nèi)容展開，其人等內(nèi)容展開，其 中心環(huán)節(jié)是用人，用人就有績效問題中心環(huán)節(jié)是用人，用人就有績效問題 。 人力資源永遠是組織的核心，而對人力資源的管理自然也成為組織管理的重中之重。由此可見： 績效管理處于人力資源管理系統(tǒng)的核心位置。 績效管理與績效考核的比較績效管理與績效考核的比較 區(qū)別點 過程的完整性 側(cè)重點 出現(xiàn)的階段 績效管理 一個完整的管理過程 績效考核 側(cè)重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后的評價管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 伴隨著管理活動的全 過程 只出現(xiàn)在特定的時期 績效考核績效考核 是指一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工是指一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。 績效管理不同于傳統(tǒng)的布置任務(wù)，管理人員與員工的共同投入與參與是績效管理的基礎(chǔ) 。z 績效考核是一個按照（績效合同）事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效的過程。 績效改進 和導(dǎo)入 隨著員工能力的不斷提高，績效也需不斷改進和發(fā)展。 Date 17二、績效考核的內(nèi)容績效考核的內(nèi)容有以下四個方面： 工作能力： 是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件，包括 體能、知識、智能、技能 等。監(jiān)督和評價績效考核體系的實施Date 19四、績效考核的重要性四、績效考核的重要性 許多組織都有效益的追求，除了技術(shù)與資金，人力是更重要的資源。z 激勵。Date 22克服障礙的對策、克服障礙的對策z 克服對績效考核的 “先天性心理障礙 ”。由此形成組織的考核導(dǎo)向。 建立與工作績效相關(guān)的反饋機制。標準要盡可能具體而且可以衡量。如人物比較法、關(guān)鍵事件法、述職報告法、指標法等。理想的方法應(yīng)便于操作、結(jié)果客觀準確。Date 30（二）行為評價法（二）行為評價法 強迫選擇量表 （ FCS） 要求評估者從以四個行為選項為一組的眾多選擇組中分別選擇出最能反映與最不能反映被評估者實際情況的兩個選擇項。評估的重點是員工的職能行為上，前提假設(shè)是員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效。第二天上班后，黃華迅速指導(dǎo)工人解決了問題，恢復(fù)了公司的信譽。 張東 未 對該 事件作任何表示和 處 理，開 車 離開了公司。 對組織進行系統(tǒng)的績效考核固然必要，但更多的是就具體的工作任務(wù)，在員工個體績效層面上設(shè)計考核工具并績效績效考核。若間隔時間太短，則投入成本高且沒有意義；若間隔時間太長，員工得不到及時的工作反饋，評估將失去對員工的監(jiān)督、威懾和激勵。 在 360176。z 績效考核的完成需在記憶中不斷存入、提取與匯總信息，可能有意無意附加了其他信息。z 評估人的 觀察重點應(yīng)放在被評估人的工作上 ，而不是太過注意其他方面。z 選擇最合適的方面進行改進。一個人不僅關(guān)心報酬的絕對量，而且還關(guān)心報酬的相對量。報酬多了 對大多數(shù)人不會構(gòu)成問題；部分人可能會繼續(xù)投機； 有些人可能會通過努力減少這種不公：（ 1）付出更多努力增加投入；（ 2）有意無意的曲解原先的比率；（ 3）設(shè)法使他人減少投入或增加產(chǎn)出。 公平理論是由美國心理學(xué)家亞當斯于 1960年代提出的。z 從員工愿意改進之處著手改進。這要求我們采取有效措施，減少誤差，使評估有效性最大化?？冃Э己耸疽庠u價評 價評價評 價評 價Date 43三、評估中偏見的克服 績效考核盡管被廣泛運用，但評估中總是不可避免的存在各種偏見，影響評估結(jié)果的公正與客觀?？?效考核又稱 為 全方位 績 效考核，即 評 估人 請 被 評 估人的上司、同事、下屬、 顧 客和自己 進 行多方位 評 估。Date 40不同評估者 /360176。相反，不努力的員工則希望能夠濫竽充數(shù)，不為他人發(fā)現(xiàn)。黃 華 的 責(zé) 任心和工作 計 劃性 強 。負責(zé)分管生產(chǎn)的副總張東看到被退回的一箱箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開著車子走了，他想等明天上班再說。特點。 兩兩比較法： 在某一績效標準基礎(chǔ)上將每個員工與其他員工相比較，判斷出誰 “更好 ”。如心理測量法、公文處理法、潛能評價法等 。z 衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法。標準是