【正文】 分散聯(lián)合體 協(xié)調(diào)聯(lián)合體 集中管理 戰(zhàn)略手段 多國 國際 全球 主要戰(zhàn)略能力 各國市場的回應(yīng)能力 母國革新的世界傳播 全球規(guī)模效率 資產(chǎn)和能力結(jié)構(gòu) 分散的 、 各國子公司的自給自足 核心競爭力的來源是集中的 ， 其他方面是分散的 集中的和全球規(guī)?；? 海外經(jīng)營的任務(wù) 把握和利用當(dāng)?shù)氐臋C會 調(diào)整和靈活運用母公司的競爭力 實施母公司戰(zhàn)略 知識的發(fā)展和傳播 各單位開發(fā)并保留知識 知識在總部發(fā)展并傳播到海外分部中 知識在總部發(fā)展和保留 76 二、集權(quán)與分權(quán) ? 集權(quán)和分權(quán)是國際企業(yè)的組織管理中普遍存在的問題。如何解決好國際企業(yè)中的集權(quán)與分權(quán)的程度，并不是一個容易的事情 ? 國際企業(yè)中集權(quán)與分權(quán)的二難性 – 集權(quán)的壓力 – 分權(quán)的壓力 77 表 國際企業(yè)制定決策過程中面臨的集權(quán)與分權(quán)壓力 集權(quán)壓力 分權(quán)壓力 ?需要從全球角度配置資源 ?需要獲得全球性信息并監(jiān)測全球性變化 ?需要從全球角度合理安排生產(chǎn)布局 ?需要集中決策實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟 ?需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司之間和母公司與子公司之間的矛盾 ?需要把專門知識集中在總部 ?子公司可能缺乏經(jīng)驗 ?制定重大的戰(zhàn)略性決策 ?所有權(quán)分散 ?子公司希望提高獨立自主性 ?需要快速做出決策 ?需要獲得有關(guān)東道國的知識 ?集權(quán)決策成本過高 ?需要鼓勵當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策 ?需要從當(dāng)?shù)卣衅竷?yōu)秀管理人員并組織培訓(xùn) ?來自東道國政府的壓力 ?子公司的規(guī)模擴大與經(jīng)驗積累 78 集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點比較 ? 集權(quán)決策的優(yōu)點是：從全局角度考慮跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和跨國經(jīng)營的協(xié)調(diào)和管理，有利于提高整個組織管理系統(tǒng)的有效性和效率。 ? 分權(quán)決策的優(yōu)點是：使子公司能夠根據(jù)當(dāng)?shù)馗鞣N情況的變化靈活地、及時地做出決策，提高它們的主動開拓業(yè)務(wù)的積極性。 79 思考 ? 全球性地區(qū)組織結(jié)構(gòu)、全球性產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)中集權(quán)與分權(quán)問題 ? 集權(quán)與分權(quán)問題和全球經(jīng)濟一體化與經(jīng)濟當(dāng)?shù)鼗l(fā)展的關(guān)系 80 第四節(jié) 提高企業(yè)跨國組織管理能力 81 一、跨國經(jīng)營對組織能力的挑戰(zhàn) ? 國際企業(yè)組織管理必須保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，建立世界范圍的競爭優(yōu)勢。即實現(xiàn)： – 跨國經(jīng)營活動的全球性效率 – 對東道國市場需求變化的反應(yīng)能力 – 世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)和知識的轉(zhuǎn)移能力 ? 國際公司、多國公司與全球公司的組織管理的優(yōu)勢與不足 82 國際公司組織能力的優(yōu)勢與不足 ? 優(yōu)勢 – 子公司能較好地利用母公司的技術(shù)創(chuàng)新能力 ? 缺陷 – 缺乏規(guī)模經(jīng)濟和多國適應(yīng)性 – 子公司創(chuàng)新能力不足 83 多國公司組織能力的優(yōu)勢與不足 ? 優(yōu)勢 – 資源分散與子公司的自治，子公司能較好地對東道國市場需求和政府要求做出反應(yīng) – 子公司具有一定的創(chuàng)新能力 ? 缺陷 – 嚴重缺乏規(guī)模經(jīng)濟和全球性效率 – 子公司間知識轉(zhuǎn)移受到限制，學(xué)習(xí)能力受損 84 全球公司組織能力的優(yōu)勢與不足 ? 優(yōu)勢 – 資源能力集中在公司總部，公司能夠較好地開發(fā)全球性規(guī)模經(jīng)濟，全球性效率較高 – 母公司能夠高效率地在全球發(fā)展和管理新的產(chǎn)品和程序 ? 缺陷 – 子公司缺乏資源和責(zé)任，削弱了子公司其對地方市場需求做出反應(yīng)的 – 總部經(jīng)常不能很好地理解母國市場外的市場需求和產(chǎn)品狀況。海外部門因為資源和執(zhí)行權(quán)都很有限而不能很好的開發(fā)母國環(huán)境外的市場機會 85 ? 全球混合型結(jié)構(gòu)與全球矩陣式結(jié)構(gòu)的低效率 ?混合型結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)在理論上能夠解決國際企業(yè)組織管理面臨的挑戰(zhàn)，但是實際運作效果欠佳。為什么？ – 經(jīng)常表現(xiàn)為一種臨時性的組織安排 – 雙重、甚至三重控制，導(dǎo)致沖突和混亂，繁雜的渠道產(chǎn)生信息的混亂，重疊的職責(zé)引起了無數(shù)的爭執(zhí)和責(zé)任的喪失。被地域、時間、語言、文化障礙所阻隔的經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)這種組織結(jié)構(gòu)根本不可能消除混亂和解決沖突。 86 ? 環(huán)境變化與戰(zhàn)略管理對國際企業(yè)組織管理的要求 1. 發(fā)展多方位的管理思想與多角度觀察環(huán)境的能力 A. 國外子公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理必須有強大的管理能力去感知和提出地方消費者不斷變化的需求和東道國政府的不斷增加的壓力 B. 需要有能干的全球產(chǎn)品經(jīng)理，他們必須要去追蹤全球競爭對手的戰(zhàn)略，并為在適當(dāng)?shù)臅r候能夠予以回應(yīng)而進行協(xié)調(diào) C. 需要有具備影響力的職能管理人員去匯集公司的知識、信息和專業(yè)技術(shù)，并能將它們傳遞到組織的各個部門 87 2. 建立分散在世界各地的、但卻相互依存的能力 ? 國際企業(yè)必須能夠及時、有效地體察到各種需求和機會，并做出反應(yīng)。為此 ，子公司是企業(yè)世界范圍競爭優(yōu)勢的重要來源，國際企業(yè)應(yīng)利用子公司來建立世界范圍的競爭優(yōu)勢 B. 因此，強化子公司的責(zé)任，建立以母公司 —子公司、子公司 —子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的內(nèi)部組織一體化網(wǎng)絡(luò)（ Integrated Network），形成分散在世界各地，但是卻相互依存的資源和能力 ? 網(wǎng)絡(luò)組織的基本特征 – 子公司是跨國公司分布于世界各地的專門資源和能力的載體；各子公司之間相互依存，流動著大量的零部件、產(chǎn)品資源、信息、管理人員和技術(shù)人員等；在分享決策權(quán)的環(huán)境中，有復(fù)雜的協(xié)調(diào)與合作過程 88 母公司 子公司 在共同決策的環(huán)境中復(fù)雜的協(xié)調(diào)和合作過程 圖 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 零部件 、 產(chǎn)品 、 資源 、人員和信息在互相依存的單位之間大規(guī)模的流動 分散的、專門化的資源和能力 89 3. 形成靈活的內(nèi)部整合過程 ? 國際企業(yè) 需要的是一個能解決利益和觀點的差異性并整合各種不同責(zé)任的管理過程 ? 國際企業(yè)存在著不同觀點和利益的管理群體，組織管理能力與公司資產(chǎn)一起分布于各國子公司之中，這就需要建立一種管理過程，能夠有效地協(xié)調(diào)各種觀點與利益，把分散的職責(zé)綜合起來 ? 這需要建立一種復(fù)雜但卻敏銳的決策機制，包括三個過程 – 既能提供支持，又能形成制約的漸進過程 —集中化過程（ Centralization） – 建立個體角色和支持體系的構(gòu)架 —規(guī)范化過程(Formalization) – 建立一個廣義的組織文化和一套為分權(quán)提供相應(yīng)背景的組織關(guān)系 —社會化過程（ Socialization） 90 二、提高國際企業(yè)組織管理能力 ? 提高國際企業(yè)組織管理能力既是國際企業(yè)管理實踐，又是企業(yè)管理研究的重大問題 1. 重塑組織結(jié)構(gòu)的基本框架 ?定義職責(zé)、建立機制，以保證直線結(jié)構(gòu)與周邊結(jié)構(gòu)、主要崗位與次要崗位、直線經(jīng)理與非直線經(jīng)理都納入組織框架 2. 建立網(wǎng)絡(luò)化的信息傳遞機制 ?正式的信息流動與非正式的信息流動同等重要 3. 發(fā)展共同組織文化 ?清晰的宗旨與目標、高管公開行為舉止、人事政策等 4. 有效管理組織變革過程 5. 發(fā)展無縫組織（ Seamless Organization）