【正文】 戰(zhàn)略 ) 邊緣期 (戰(zhàn)略形成 ) 調(diào)整期 (戰(zhàn)略實(shí)施 ) 84年公司成立，經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材 87年興辦工業(yè) 88年進(jìn)入房地產(chǎn) 90年，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu) 91年確定綜合商社發(fā)展模式 93年否定原模式，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù) 97年轉(zhuǎn)讓屬下工業(yè)項(xiàng)目 98年轉(zhuǎn)讓屬下廣告公司 2022年轉(zhuǎn)讓屬下萬佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析 混沌期的膨脹 ——伴隨改革開放的高速、多元化擴(kuò)張 11814380102030405060701984 1988 1992營業(yè) 收入( 千萬) 關(guān)聯(lián)公司數(shù)目( 個)萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析 混沌期的陷阱 ——高速、多元化擴(kuò)張背后的問題 ?所有項(xiàng)目規(guī)模都很小，市場占有率極低。 ?面對激烈競爭不得不不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時想追加投資擴(kuò)大規(guī)模，集團(tuán)的資金和人才儲備卻無法滿足，各分公司被迫繼續(xù)小打小鬧。 ?業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，企業(yè)短期贏利掩蓋了缺乏長期持續(xù)發(fā)展動力的隱患。 萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析 營業(yè)額貿(mào)易及商業(yè)86%房地產(chǎn)3%投資及其他1%工業(yè)8%娛樂及廣告2%營業(yè)利潤娛樂及廣告2%工業(yè)17%投資及其他22%房地產(chǎn)43%貿(mào)易及商業(yè)16%邊緣期的反思 (多元 vs專業(yè) )——1992年經(jīng)營情況分析 8893年萬科東一榔頭西一棒 ,凈利潤、凈資產(chǎn)收益率連年保持 20%以上，但實(shí)際上業(yè)務(wù)并不穩(wěn)定、沒有競爭力。 9193年中國又進(jìn)入泡沫經(jīng)濟(jì)時代。市場中充滿了對暴利的躁動，但王石開始了對萬科戰(zhàn)略的思考。 萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析 邊緣期的反思 (多元 vs專業(yè) )——1992年經(jīng)營項(xiàng)目分析 市場競爭力預(yù)計(jì)增長率房地產(chǎn)貿(mào)易及商業(yè)工業(yè)娛樂及廣告投資及其他高高低低萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析 進(jìn)入壁壘退出壁壘房地產(chǎn)進(jìn)出口貿(mào)易零售業(yè)股權(quán)投資低高高邊緣期的反思 (多元 vs專業(yè) )——1992年經(jīng)營項(xiàng)目分析 萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析 邊緣期的反思 ——萬科的選擇以及券商的建議 ?93年 1月，萬科上海務(wù)虛會決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的方針，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)。 ?萬科實(shí)際戰(zhàn)略調(diào)整包括： ?a、從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中； ?b、從多品種經(jīng)營向住宅集中； ?c、投放資源由 12個城市向北京 .上海 .深圳 .天津集中。 ?94年 3月，君安證券公開向萬科提出改革倡議： ?收縮工業(yè)、貿(mào)易、股權(quán)投資 ?保留文化公司 ?全力發(fā)展和充實(shí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析 市場競爭力預(yù)計(jì)增長率房地產(chǎn)零售業(yè)投資及其他低低高高調(diào)整期的變化 ——2022年經(jīng)營項(xiàng)目分析 經(jīng)過調(diào)整，毫無意義的“萬科”已經(jīng)變成了“城市花園”和“萬佳百貨”的代名詞。萬科地產(chǎn)被視為中國住宅地產(chǎn)第一品牌，萬佳百貨也雄居廣東零售行業(yè)銷售總額首位。 2022年萬科將萬佳轉(zhuǎn)讓給華潤公司，最終完成其由多元化公司向?qū)I(yè)住宅地產(chǎn)公司的轉(zhuǎn)變。 萬科 公司的TOWS 矩陣 優(yōu)勢 — S 1有明確的戰(zhàn)略； 2良好的企業(yè)文化、優(yōu)秀的企業(yè)品牌； 3市場分析、定位、營銷能力強(qiáng)； 4物業(yè)管理水平較高； 5建立 Ahouse系統(tǒng)，有效控制采購成本。 弱點(diǎn) — W 股權(quán)分散，決策難； 土地獲取成本高； 土地儲備少； 與政府溝通不好； 融資渠道窄。 機(jī)會 — O 1住宅商品化產(chǎn)業(yè)化政策出臺 2土地出讓政策的改變； 3住房金融改革 ,既擴(kuò)大需求又扶持供給； 4國民收入增長國家人口增長 5市場出現(xiàn)分化（中產(chǎn)階級增長）。 SO戰(zhàn)略 維持專業(yè)化戰(zhàn)略，將“萬科”建成中國住宅業(yè)第一名 集中精力開發(fā)中檔住宅市場，放棄低檔，關(guān)注高檔發(fā) WO戰(zhàn)略 ?調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大大股東持股比例，解決融資等問題； 威脅 — T 1政府參與低價房供應(yīng)； 2公司整體規(guī)模小 (市場占有率在深圳也僅 5%)； 3入關(guān)后，原有管理、營銷等優(yōu)勢喪失； 4國內(nèi)、外競爭者不斷加入。 ST戰(zhàn)略 ?增加土地儲備，擴(kuò)大市場占有率(比照香港情況應(yīng)超 30%)； ?加強(qiáng)人力資源培養(yǎng)，儲備企業(yè)擴(kuò)張、文化復(fù)制所需人力 WT戰(zhàn)略 ?開展資本運(yùn)作，穩(wěn)步擴(kuò)大公司規(guī)模，借規(guī)模降成本 （大戰(zhàn)略矩陣， GS） ? 由 小湯普森 與 斯特里克蘭 根據(jù)波士頓矩陣修改而成，指導(dǎo)企業(yè)在 市場增長率 和 企業(yè)競爭地位 不同組合情況下如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的模型。 快 慢 市場增長率 強(qiáng) 競爭地位 弱 企業(yè)處于最佳戰(zhàn)略地位，適宜繼續(xù)集中力量經(jīng)營現(xiàn)有業(yè)務(wù)，不宜輕易轉(zhuǎn)移既有競爭優(yōu)勢 認(rèn)真審視其現(xiàn)有戰(zhàn)略，找出效益不理想的原因，判斷有無可能扭轉(zhuǎn)局面，使競爭地位轉(zhuǎn)弱為強(qiáng)。 減少對原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的資源投入。 通過各種經(jīng)營轉(zhuǎn)向增長形勢看好的領(lǐng)域。 矩陣 克服劣勢 增強(qiáng)優(yōu)勢 從企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源配置 轉(zhuǎn)向或收縮 分離 清理 縱向整合 聯(lián)合型多種經(jīng)營 從企業(yè)外部增強(qiáng)資源能力 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 橫向整合 同心性多種經(jīng)營 合營 二、影響戰(zhàn)略決策者戰(zhàn)略選擇的因素 P195197 第六節(jié) 戰(zhàn)略評價與控制 一、企業(yè)戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn) ? 戰(zhàn)略評價與控制可以使管理者對潛在問題防范于未然。 ? 戰(zhàn)略評價包括三項(xiàng)基本活動： （ 1）考察企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際績效 （ 2）將實(shí)際績效與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 （ 3）采取適當(dāng)?shù)男袨榧m正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn) 理查德 魯梅特（ Richard Rumelt)提出了戰(zhàn)略評價的四條標(biāo)準(zhǔn)： ? （ 1） 一致性： 一個戰(zhàn)略中不應(yīng)該出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策，避免組織內(nèi)部沖突和部門間的爭執(zhí)。 ? （ 2） 協(xié)調(diào)性： 既要考察個體趨勢，也要考察整體趨勢，經(jīng)營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng) ? （ 3） 可行性： 考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力物力資源 ? （ 4） 優(yōu)越性： 經(jīng)營戰(zhàn)略必須確保企業(yè)在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢。 二、戰(zhàn)略控制的方式與手段 P199201 （一）按控制時間分類 事前控制 事后控制 （二）按控制的業(yè)務(wù)分類 財(cái)務(wù)控制 生產(chǎn)控制 銷售規(guī)模控制 質(zhì)量控制 成本控制 （三）戰(zhàn)略控制的手段 預(yù)算 統(tǒng)計(jì)分析 專題報(bào)告和分析 審計(jì) 經(jīng)營審核 個人現(xiàn)場觀察 （四）影響控制方法和手段選擇的因素 控制的要求 控制量 案例分析 ? 1986年，一位美籍華人在美國洛杉磯創(chuàng)建了新華有限公司。該公司成立的最初幾年主要是依靠在中國臺灣的關(guān)系，從事貿(mào)易活動。新華有限公司在短短的幾年中得到了很大的發(fā)展，積累了創(chuàng)業(yè)所需的資金。 ? 隨著各大公司在亞洲采購量的增加，他們加大了在亞洲采購網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)力度與投入。同時，亞洲的制造廠在這幾年得到了飛速發(fā)展，許多廠商有了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，有了直接與終端客戶打交道的能力，這時，新華有限公司陷入了危機(jī)。公司的許多客戶已經(jīng)了解了亞洲的制造成本，掌握了一些供應(yīng)商信息。因此，該公司的利潤被幾擠到了最低。有時為了保住一個客戶，甚至以購買價格報(bào)價給客戶，自己承擔(dān)運(yùn)輸費(fèi)用和運(yùn)作費(fèi)用，這樣的情況已經(jīng)持續(xù)了兩年左右。 ? 對此，公司高層進(jìn)行了多次討論。一致的意見是建立自己的工廠，雖然對于工廠建在何處公司內(nèi)部有許多分歧意見。 ? 一方主張?jiān)谥袊箨懺O(shè)廠，原因顯而易見：環(huán)境舒適、成本低廉、文化相同、溝通容易。另一方主張建在墨西哥，理由是距離美國較近，距離客戶也近。 ? 經(jīng)過激烈的討論，公司最后決定在墨西哥設(shè)廠。但是，以華人為主的新華有限公司高層對墨西哥的投資環(huán)境、文化背景了解不夠。經(jīng)過兩年的苦苦經(jīng)營后，工廠不得不關(guān)廠。其主要原因是工人紀(jì)律散漫，管理松弛，準(zhǔn)時出貨率低于 50%，為此失去了很多客戶。 ? 鑒于這種情況，該公司決定立即前往中國大陸投資建廠。 1995年，該公司在廣東東莞高科技園區(qū)成立了新華（東莞）有限公司。經(jīng)過近五年的努力奮斗，東莞公司取得了長足的發(fā)展。公司員工從最初的 60多人發(fā)展到 1800多人。 ? 但是，從 2022年 10月起，公司從事的線材加工業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。定單量下降很快，公司又一次站在了十字路口，究竟是繼續(xù)堅(jiān)守線材行業(yè)，還是涉足其他行業(yè)，比如印制線路板等？是將重點(diǎn)放在全新的行業(yè)，還是兩方面都要兼顧？對此，公司必須做出選擇。 思考： 請運(yùn)用 SWOT分析法對新華有限公司的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行全面分析，你認(rèn)為新華有限公司應(yīng)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略抉擇？