【正文】 率 (%) 30以上 2530 1525 1015 10 以下 經(jīng)營安全狀況 安全 較安全 不太好 要警惕 危險 例：某公司銷空調(diào)機 ， 單價為 6000元 /臺 ， 該公司的年度固定成本為 100萬元 ， 進貨單價為 5000元 /臺 ， 預測年度銷售量 1500臺 ， 試分析該公司的經(jīng)營安全狀況 。 1000000 Qo= = 1000 (臺 ) 60005000 15001000 L = = % 1500 對照表 5一 1， 可知經(jīng)營狀況非常安全 。 (2) 預測一定銷售量下的利潤水平 例：某企業(yè)銷售一種商品 ， 單位變動成本 85元 ， 固定成本 100000元 ， 銷售單價 100元 。 據(jù)市場預測 ， 年度銷量為 8000件 ， 企業(yè)可獲利潤為多少 ？ Z=S－ C=S－ V－ F=(P－ v)Q－ F Z = (100 － 85) 8000 － 100000 Z = 20220(元 ) 經(jīng)過計算，可獲利潤 20220元。 (3) 確定企業(yè)的目標成本 例：某企業(yè)機床每臺售價 10萬元 ， 單位變動成本 6萬元 ， 固定成本 400萬元 。 當目標利潤確定為 400萬元時 ， 目標成本應控制在什么水平 ？ 先計算實現(xiàn)目標利潤的銷售量 Z=S－ C=S－ V－ F=(P－ v)Q－ F 400＝ （ 10－ 6） Qi－ 400 Qi＝ 800/(106) Qi =200 (臺 ) 目標成本 =銷售額－目標利潤 =10 200－ 400 =1600(萬元 ) 在保證實現(xiàn) 400萬元年目標利潤的情況下，目標成本應控制在 1600萬元的水平。 多品種生產(chǎn)的量 、 本 、 利分析 某商業(yè)企業(yè)同時經(jīng)營 A、 B、 C三種商品 ， 各種商品的有關(guān)資料如表 52。 該企業(yè)的年固定成本為 6000元 ， 求盈虧平衡點的銷售額 。 加權(quán)平均邊際貢獻率 U=∑(各種產(chǎn)品單位邊際貢獻率 各產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比重 ) 表 62 單位：元 產(chǎn)品 項目 A B C 合計 單價 (P) 單位可變成本 (v) 單位邊際貢獻 (Pv) 單位邊際貢獻率 % 銷售量 (件 ) (Q) 銷售額 (元 ) (S) 占總銷售額比重 % 加權(quán)平均邊際貢獻率% ① ② ③ =① －② ④ =③ /① ⑤ ⑥ =⑤① ⑦ =⑥ /20220 ⑧ =④⑦ 20 8 12 60 300 6000 30 18 16 12 4 25 500 8000 40 10 10 6 4 40 600 6000 30 12 20220 100 40 據(jù)表 52數(shù)據(jù)計算 ， 盈虧平衡點的銷售額為： F 6000 S0= = = 15000(元 ) U 40% 現(xiàn)有 A、 B兩種產(chǎn)品 ， A產(chǎn)品的銷售量為 1000件 ， 銷售收入為 350萬元 。 盈虧平衡點時的銷售量為 620件 。 B產(chǎn)品的銷售量為 1200件 ， 銷售收入為 342萬元 ， 盈虧平衡點時銷售量為 700件 。 請問哪一種產(chǎn)品經(jīng)營更為安全 ？ 某企業(yè)的某產(chǎn)品的銷售量是 7500件，銷售每件的價格為 100元。單位產(chǎn)品變動費用為 80元 ,固定費用總額為 120220元。問：該企業(yè)的保本點銷售量是多少？此種產(chǎn)品的經(jīng)營是否安全？ (二 ) 風險型決策方法 風險型決策方法是研究怎樣根據(jù)決策事件各種自然狀態(tài)及其概率，作出合理決策的問題。 決策方法主要有： 決策收益表 決策樹 決策收益表 (1) 確定決策目標 。 (2) 根據(jù)經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的影響 ， 預測自然狀態(tài) ，并估計其發(fā)生的概率 。 (3) 根據(jù)自然狀態(tài)的情況 ， 充分考慮本企業(yè)的實力 ，擬定可行方案 。 (4)根據(jù)不同的可行方案在不同自然狀態(tài)下的資源條件，生產(chǎn)經(jīng)營狀況，運用系統(tǒng)分析方法計算損益值。 (5)列出決策收益表。 (6)計算各可行方案的期望值。 (7)比較各方案的期望值，選擇最優(yōu)可行方案。 例：某企業(yè)銷售一種新產(chǎn)品，每箱成本 80元，銷售單價 100元，如果商品當天賣不出去，就會因變質(zhì)而失去其使用價值。目前對這種新產(chǎn)品的市場需求情況不十分了解，但有去年同期類似產(chǎn)品的日銷售量資料可供參考，見表 53，現(xiàn)在要確定一個使企業(yè)獲利最大的日進貨量的決策方案。 表 63 日銷售量 (箱 ) 天數(shù) 概率 25 26 27 28 20 80 80 20 總計 200 解： 劃 。 ， 可確定今年品的市場自然狀態(tài)情況 ， 并計算出各種狀態(tài)下的概率 ， 繪制決策收益表 ， 見表 54。 表 64 單位：元 自然狀態(tài) 損 概 益 率 值 市場日銷量 期望值 25箱 26箱 27箱 28箱 25箱 500 500 500 500 500 26箱 420 520 520 520 510 27箱 340 440 540 540 490 28箱 260 360 460 560 420 可行方案 3．根據(jù)去年的銷售情況，經(jīng)過分析可以擬定出新商品銷售的可行方案。 ，見表 5一 4。 (EMV)。 EMV25=500 +500 +500 +500 =500(元 ) EMV26=420 +520 +520 +520 =510(元 ) EMV27=340 +440 +540 +540 =490(元 ) EMV28=260 +360 +460 +560 =420(元 ) 。選擇期望值最大的 (510元 )所對應的計劃方案，即每天進貨 26箱為最優(yōu)。 林業(yè)企業(yè)多種經(jīng)營公司銷售一種新產(chǎn)品 ， 每箱進價 100元 ， 銷售價 120元 ， 如果該產(chǎn)品銷售不出去 ， 第二天就會變質(zhì) ， 每箱就損失 100元 。由于是新產(chǎn)品 ， 該公司對市場不太了解 ， 只能依據(jù)上年度類似產(chǎn)品銷售情況估計銷售概率 。上年度類似產(chǎn)品銷售情況如表所示 。 請據(jù)此確定該新產(chǎn)品能使公司獲利的最大進貨量 。 習 題 上年度類似產(chǎn)品銷售情況 每天銷售量（箱） 完成天數(shù) 概率 25 20 26 80 27 80 28 20 合計 200 決策樹 (1)決策樹的結(jié)構(gòu) 圖 68決策樹 損益值 決策結(jié)點 自然狀態(tài)結(jié)點 方案枝 概率枝 ① ② （ 2）決策步驟 ①繪制決策樹 ②計算期望值 ③修枝決策 例：某企業(yè)對產(chǎn)品更新?lián)Q代做出決策 。 現(xiàn)擬定三個可行方案： 第一方案 ， 上新產(chǎn)品 A， 需追加投資 500萬元， 經(jīng)營期 5年 。 若產(chǎn)品銷路好 ， 每年可獲利潤 500萬元；若銷路不好 ， 每年將虧損 30萬元 。 據(jù)預測， 銷路好的概率為 ；銷路不好的概率為 。 第二方案，上新產(chǎn)品 B，需追加投資 300萬元。經(jīng)營期 5年。若產(chǎn)品銷路好，每年可獲利 120萬元。若銷路不好，每年獲利 20萬元。據(jù)預測，銷路好或不好的概率分別是 。 第三方案，繼續(xù)維持老產(chǎn)品生產(chǎn)。若銷路好，今后五年內(nèi)仍可維持現(xiàn)狀，每年獲利 60萬元；若銷路差，每年獲利 20萬元。 據(jù)預測，銷路好或差的概率分別為 。 試用決策樹選出最優(yōu)方案。 Ⅰ ① ③ ② 上 A產(chǎn)品 上 B產(chǎn)品 維持產(chǎn)品 銷路差： 銷路好： 銷路差： 銷路好： 銷路差： 銷路好： 500萬 30萬 20萬 120萬 20萬 60萬 1205萬 1705萬 500萬 280萬 － 500萬 － 300萬 解：該問題繪制的決策樹如下： 結(jié)點 ① ： EMV=[500 +(30) ] 5 =1705(萬元 ) 結(jié)點 ② ： EMV=(120 +20 ) 5=500(萬元 ) 結(jié)點 ③ ： EMV=(60 +20 ) 5=280(萬元 ) 1705500=1205(萬元 ) 500300=200(萬元 ) 2800=280(萬元 ) 以上三個方案中，第一個方案的期望值最大，應選上新產(chǎn)品 A為最優(yōu)方案。 某汽車站據(jù)調(diào)查認為 ,未來五年內(nèi)旅客運輸量增長趨勢是：很高概率為 ；較高概率為 ；略高的概率為 。不論出現(xiàn)哪種情況，現(xiàn)有車站都不能適應。經(jīng)分析有兩種方案可供選擇，一是改建現(xiàn)有車站，需投資100萬元；二是擴建現(xiàn)有車站，需投資 40萬元。預計三種自然狀態(tài)下每年增收的利潤額資料如表所示。 習 題 方案 每年增收的利潤額（萬元） 旅客量增長很高 旅客量增長較高 旅客量增長略高 改建 80 40 2 擴建 60 30 15 (三 )不確定型決策方法 某些待決策的事項存在著幾種可能出現(xiàn)的狀態(tài)，但沒有充分的資料來確定每一種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，對這類問題所進行的決策稱為不確定型決策。 悲觀原則 這種方法也稱最小最大值收益法，即先找出各方案中的最小收益值，然后從最小收益值中選擇最大收益值的方案為最優(yōu)方案。 例：某企業(yè)擬上一種新產(chǎn)品，由于缺乏資料，企業(yè)對這種產(chǎn)品的市場需求量只能大致估計為四種情況：較高、一般、較低和很低。對這四種自然狀態(tài)下發(fā)生的概率無法預測。上此新產(chǎn)品企業(yè)考慮有四個可行方案。各方案的損益情況如表 61。 狀態(tài) 先在每個方案中選出一個最小收益值，分別是 (200， 100， 0，50)，然后從各方案的最小收益值中找出一個最大值， (50)，其對應的方案 D即為最佳方案。 損益值 方案 高 中 低 很低 最小收益值 A 800 400 0 200 200 B 600 300 100 100 100 C 400 200 50 0 0 D 300 160 100 50 50 表 61 樂觀原則 這種方法與悲觀原則正好相反，也稱為最大值收益法。選擇過程是，首先從每個方案中選擇一個最大收益值，然后從這些最大收益值中選擇一個最大值，這個最大值所對應的方案就為最優(yōu)方案。 仍以表 61所列數(shù)據(jù)為例。各方案的最大收益值分別是 (800，600， 400， 300)，其中最大值為 800，其所對應的 A