【正文】 須遠遠超過產(chǎn)品的成本；而且這個產(chǎn)品的市場必須非常有限，誰先來，誰就可完全獨占。 ? 收費站的位置也有非常嚴重的局限性和風險。從本質上說它是一個靜態(tài)的位置。一旦占據(jù)了生態(tài)的適當位置，就不會有多大的發(fā)展。占據(jù)收費站位置的公司無法增加其業(yè)務或控制它。無論它的產(chǎn)品有多好、多么便宜，對產(chǎn)品的需求完全取決于市場對其所構成的程序或產(chǎn)品的需求。 生態(tài)利基戰(zhàn)略之專門技術戰(zhàn)略 ? 簡單概括就是在專門技術領域取得控制地位。與收費站戰(zhàn)略比較，采用專門技術戰(zhàn)略的市場會更廣闊，然而仍然是比較獨特的，而這種市場往往是通過在早期開發(fā)出高技術而獲得的。 – 第一個要點是，要在新產(chǎn)業(yè)、新市場或新趨勢的發(fā)展早期進行系統(tǒng)的研究和調查來尋找到專門技術的機遇，必須要在一個新產(chǎn)業(yè)、新習慣、新市場、新趨勢開始之時行動。 – 第二個要點是，專門技術適當位置的確需要獨有的、與眾不同的技術。 – 第三個要點是，占據(jù)專門技術適當位置的企業(yè)必須不斷提高自己的技術、必須保持領先地位、必須不斷自己淘汰自己。 – 缺點：首先，占據(jù)這個位置的廠商為了保持它們的控制地位，不得不學會不偏不倚，直接專注于它們的狹窄專業(yè)領域。其次，占據(jù)專門技術適當位置的廠商通常依賴他人把產(chǎn)品或服務推向市場，成為別人的附屬品。 生態(tài)利基戰(zhàn)略之專門市場戰(zhàn)略 ? 專門市場戰(zhàn)略是德魯克總結的生態(tài)位置戰(zhàn)略中的最后一種。專門技術戰(zhàn)略與專門市場戰(zhàn)略的主要區(qū)別是，前者圍繞產(chǎn)品或服務而建立，后者則圍繞市場的專門知識而建立。除此以外，二者相同。 ? “隱形冠軍”：德生；圣雅倫 衰退期戰(zhàn)略 ? 轉變戰(zhàn)略 – 戰(zhàn)略性轉變 – 操作性轉變 ? 緊縮戰(zhàn)略 ? 全面改組戰(zhàn)略 ? 放棄戰(zhàn)略 ? 分離戰(zhàn)略 ? 清理戰(zhàn)略 當前經(jīng)營狀況 當前戰(zhàn)略地位 弱 一般 強 壞 清算或戰(zhàn)略性轉變 放棄或操作性轉變 操作性轉變 中 戰(zhàn)略性轉變 戰(zhàn)略性轉變或不變 操作性轉變或不變 好 戰(zhàn)略性轉變 戰(zhàn)略性轉變或不變 操作性轉變或不變 ? 迫使競爭者退出； ? 勸導別人退出； ? 方便別人退出，誘導其退出：收購資產(chǎn)，代他履行相關的承諾 (如代為其售后服務 )。 1 新興行業(yè)中的戰(zhàn)略識別 ? 新興行業(yè) :采用微電子技術、信息技術、生物工程、新材料、新能源、海洋工程、空間技術等新興技術而發(fā)展起來的一系列行業(yè)。 ? 技術存在不確定性 ? 行業(yè)標準尚未統(tǒng)一 ? 企業(yè)戰(zhàn)略具有不穩(wěn)定性 ? 初始成本下降迅速 ? 早期市場營銷：主要任務是教育買方，用新產(chǎn)品替代老產(chǎn)品； ? 短視行為。 ? 二 .制約行業(yè)發(fā)展的因素 ? 缺乏獲得原材料和零部件的能力； ? 原材料的價格迅速上升； ? 缺乏基礎設施； ? 缺乏產(chǎn)品標準和技術標準； ? 產(chǎn)品質量不穩(wěn)定； ? 消費者的困惑； ? 在金融界還未樹立良好的形象； ? 受威脅的實體（企業(yè) /工會）的反應； ? 對技術變革的預期。 并購戰(zhàn)略 ? 并購的內涵非常廣泛，一般是指兼并（ Merger）和收購（ Acquisition）。 ? 兼并 —又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。 ? 收購 — 指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權，或對該企業(yè)的控制權。 96 合并 amp。接管 ? 合并（ Consolidation） ——是指兩個或兩個以上的企業(yè)合并成為一個新的企業(yè)，合并完成后，多個法人變成一個法人。 ? 接管 –收購戰(zhàn)略的一種，但被收購的目標公司往往并非主動出于自愿與收購者達成交易協(xié)議 –惡意接管 : 非友好的接管，被接管公司并不愿意自己的公司被其他公司接管 并購的歷史發(fā)展 ? 1 以橫向并購為特征的第一次并購浪潮 – 19世紀下半葉 至 20世紀初 ? 2 以縱向并購為特征的第二次并購浪潮 – 20世紀 20年代（ 19251930） ? 3 以混合并購為特征的第三次并購浪潮 – 20世紀 50年代中期 至 60年代 ? 4 金融杠桿并購為特征的第四次并購浪潮 – 20世紀 80年代 ? 5 第五次全球跨國并購浪潮 – 20世紀 90年代以來 98 實施收購的原因和阻礙收購獲得成功的問題 （簡答題） 反并購策略 ——毒丸計劃 ? 毒丸（ poison pill）長期以來就是反并購理想武器。毒丸計劃是美國著名的并購律師馬丁 利普頓（ MartinLipton）1982年發(fā)明的，正式名稱為“股權攤薄反收購措施”，最初的形式很簡單，就是目標公司向普通股股東發(fā)行優(yōu)先股，一旦公司被收購，股東持有的優(yōu)先股就可以轉換為一定數(shù)額的收購方股票。毒丸計劃于 1985年在美國特拉華法院被判決合法化。 ? 案例：美國東部時間 1月 8日 6:00(北京時間 1月 8日 19:00)消息，第九城市 (Nasdaq:NCTY，以下簡稱“九城” )今天宣布，為保護九城及其股東的最佳利益，該公司董事會已決定實施一項股東權益計劃。 100 國際市場進入模式 (N = 5) ? 1. 出口 –低成本的在鄰近國家建立運作 –涉及合作協(xié)議 –高運輸成本 –繳納關稅 –對營銷和分配控制較少 101 國際市場進入模式 (N = 5) ? 2. 特許經(jīng)營 –低成本國際擴張 –被許可者承擔風險 –較少控制生產(chǎn)和營銷 –較少的潛在回報 (許可者和被許可者共同分享 ) –存在被許可者模仿技術和產(chǎn)品的風險 –靈活的所有權模式 102 國際市場進入模式 (N = 5) ? 3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟 –分享風險和資源 –有利于核心競爭力發(fā)展 –進入新市場需要更少的成本和資源 –可能存在不協(xié)調，對抗或者合作者之間的不信任 –難于管理 103 國際市場進入模式 (N = 5) ? 4. 收購 –迅速進入新的市場 –可能存在整合困難 –成本高 –需要協(xié)商和交易 104 國際市場進入模式 (N = 5) ? 5. 新建全資子公司 ——綠地投資 –成本高 –過程復雜 –組要最大限度的控制 –具有最高的潛在回報 –高風險 105 國際市場進入模式 (N = 5) ? 進入模式動態(tài) :選擇適合當前狀況的模式 。 受很多因素的影響 –出口，特許經(jīng)營和戰(zhàn)略聯(lián)盟 : 有利于早期市場發(fā)展的策略 –戰(zhàn)略聯(lián)盟 : 用于更加不確定的環(huán)境 –全資子公司在以下情況適合： ? 知識專利權在新興市場中沒有受到很好的保護 ? 行業(yè)中企業(yè)數(shù)量增長迅速 ? 全球整合的需求高 –收購或者綠地投資 : 在國際市場中具有較強的持續(xù)力 106 業(yè)務層合作戰(zhàn)略 ? 互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟 (CSA) – 聯(lián)盟中的企業(yè)以互補的方式實現(xiàn)資源和產(chǎn)能的共享來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 – 合作伙伴具有差異在 ? 學習速度 ? 平衡互補資源的能力 ? 市場聲譽 ? 可以合法采取的行為類型 – 許多企業(yè)更能有效地管理聯(lián)盟和從中獲得利益 – 包括縱向和橫向兩種形式 107 業(yè)務層合作戰(zhàn)略 – 兩種類型的 CSA: (1) 縱向 (2) 橫向 ? 1. 縱向 CSA – 企業(yè)之間通過各個層面共享價值鏈中的技術和產(chǎn)能來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ? CSA – 聯(lián)盟中的企業(yè)共享一部分機制連中的同一層面的資源和產(chǎn)能來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 – 通常用于長期的產(chǎn)品開發(fā)和銷售 所有權和經(jīng)營權的分離 108 ? 代理成本 –激勵成本、監(jiān)控成本、強制成本和委托人所承受的因公司治理機制不能夠保證代理人完全“聽命”而遭受的財務損失的總和 ? 治理機制 – 所有權集中 –董事會 內 –管理者報酬 –公司控制權市場 ——外 高層管理者在公司的角色 109 ? 高層管理團隊 –由核心員工組成，他們對選擇和實施企業(yè)的戰(zhàn)略負責 。 一般包括副總裁或以上級別官員或者董事會成員 管理者繼承 110 ? 定義 : 預選和塑造未來領導者的技能 –內部管理人才市場 – 由公司內部人員提供管理者職務的機會組成 –外部管理人才市場 – 聚集了管理的職業(yè)機會和提供機會組織以外的合格人才的場所 ? 決策影響公司的業(yè)績和提高應對當前競爭格局變化的能力 ? 高層管理團隊的構成與 CEO的繼承相互作用 CEO的選拔和高層管理團隊的構成對戰(zhàn)略的影響 111 管理者繼承 112 ? 內部管理人才市場的好處 –延續(xù)性 –連續(xù)承諾 –熟悉公司 –降低離職率 –保持公司的專業(yè)知識 –當公司運行良好時，有利于維持良好的業(yè)績 管理者繼承 113 ? 外部管理人才市場的好處 –在一家企業(yè)中長期任職會減少創(chuàng)新能力 –外部管理者可以帶來多樣化的知識和社會關系網(wǎng)絡，能夠提供潛在的協(xié)作和競爭優(yōu)勢