【導(dǎo)讀】企業(yè)總體戰(zhàn)略主要考慮的問題是企業(yè)業(yè)務(wù)是應(yīng)當(dāng)擴(kuò)張、收縮還是維持不變。發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集。型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。而其他兩種戰(zhàn)略更多的是一種過渡性的戰(zhàn)略。從長期來看，成長型戰(zhàn)略是企。務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。體化和橫向一體化。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶?？刂茩?quán)的戰(zhàn)略獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。掌握市場，增強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化的敏感性，經(jīng)營活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。

　　

【正文】 的價(jià)格。 ● 銷售事業(yè)部通常 希望收取稍高的轉(zhuǎn)移價(jià)格來增加利潤，而購買事業(yè)部則希望支付稍低的價(jià)格來降低成本。 M型組織結(jié)構(gòu)圖 （四） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) （ SBU） 部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營 的企業(yè)。 圖 5－ 5 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) （ 1）降低 了企業(yè)總部的控制跨度。企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個(gè)事業(yè)部。 （ 2）控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。 （ 3）使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。 （ 4）易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效 （ 1）多了一個(gè)垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。 （ 2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。 （五） 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 的控制問題而設(shè)計(jì)的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。這樣，員工就擁有了兩個(gè)直接上級，其中一名上級負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)，而另一名負(fù)責(zé)職能活動(dòng)。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖 結(jié)構(gòu)的目標(biāo)就是充分利用企業(yè)中專門技術(shù)的結(jié)合，矩陣制組織結(jié)構(gòu)將個(gè)人或單元橫向歸類為小組，并由小組處理正在進(jìn)行的戰(zhàn)略事務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。 這一混合制結(jié)構(gòu)在保持 職能制結(jié)構(gòu)和 M型結(jié)構(gòu) 的優(yōu)點(diǎn)方面作出了嘗試。 ，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績效和獎(jiǎng)勵(lì)來源。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) （ 1）項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力。 （ 2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避 免 職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足。 （ 3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策。 （ 4）實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融。 （ 5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。 （ 1）可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。 （ 2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。 （ 3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感。 （ 4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù) 成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長。 （六） H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè) /控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)） ，可能會實(shí)施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球化競爭層面上，這時(shí)企業(yè)就會成立控股企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格。 （ 1）控股企業(yè)可以是對某家企業(yè)進(jìn)行永久投資的企業(yè)，主要負(fù)責(zé)購買和出售業(yè)務(wù)。 （ 2）在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實(shí)際上就是一家投資企業(yè)。 （ 3）控股企業(yè)只是擁有各種單獨(dú)的、無聯(lián)系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實(shí)施較小的控制或不實(shí)施控制； （ 4）控股企業(yè)是一家自 身擁有自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位組合的企業(yè)。 雖然這些業(yè)務(wù)單位組合屬于母企業(yè)的一部分，但是他們都獨(dú)立經(jīng)營并可能保留其原本的企業(yè)名稱。母企業(yè)的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與平他們的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。 （ 1）中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限。 （ 2）控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)就是其業(yè)務(wù)單元的自主性， 尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性。 （ 3）企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；而業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得 較便宜的投資成本，并且在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益。 （ 4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷對個(gè)別企業(yè)的投資。 （七）多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（參見第二篇的內(nèi)容） 【模塊 2】企業(yè)設(shè)計(jì)（ 2020年教材第五章， P9394） 組織設(shè)計(jì)，是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實(shí)施的方法。集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計(jì)允許在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)采用不同的方法。 （一） 集權(quán)型對分權(quán)型 （ 1）在集權(quán)型結(jié)構(gòu)下，企業(yè)擁有多級管理層，并將 決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。 （ 2）產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)，而專業(yè)化就意味著收益和節(jié)約。然而，當(dāng)企業(yè)變得較為重要、產(chǎn)品線數(shù)量過多或者專業(yè)化并非企業(yè)的重要資產(chǎn)時(shí)，集權(quán)型結(jié)構(gòu)的效果就略為遜色了。 集權(quán)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ① 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策； ② 對報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范； ③ 能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致； ④ 危急情況下能進(jìn)行快速決策 。 ⑤ 有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； ⑥ 比較適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。 ① 高級管理層可能不會重視個(gè)別部門的不同要求； ② 決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報(bào)，決策時(shí)間過長； ③ 對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。 （ 1）分權(quán)型結(jié)構(gòu)下，企業(yè)包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出 扁平型 結(jié)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都具有其自身的職能資源。 控股企業(yè)型結(jié)構(gòu) 就是分權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，其中每個(gè)業(yè)務(wù)單元都是一家獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)在企業(yè)的成長方面更為靈活。 （ 2）分權(quán)型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) ① 減少了信息負(fù)載； ② 提高了企 業(yè)反應(yīng)能力； ③ 為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。 近年來，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)多傾向于分權(quán)和員工授權(quán)程度更大的結(jié)構(gòu)，而不太采用獨(dú)裁型和集權(quán)型結(jié)構(gòu)。 （二） 環(huán)境對企業(yè)設(shè)計(jì)的影響 目前已發(fā)展出兩種相對立的企業(yè)形式：機(jī)械式企業(yè)和有機(jī)式企業(yè)。 機(jī)械式企業(yè) 有機(jī)式企業(yè) 設(shè)計(jì)原則 層次控制 自動(dòng)調(diào)節(jié) 適用情況 穩(wěn)定的環(huán)境，其中并不將變化的管理視作重要因素。 有機(jī)式系統(tǒng)能更好地對變化作出反應(yīng)。當(dāng)企業(yè)的技術(shù)、市場定位或任務(wù)進(jìn)入快速變化階段時(shí)，推薦企業(yè)采用這一系統(tǒng)。 主要特點(diǎn) （ 1）將人力視 為待管理的資源；如同機(jī)器的組成部件一樣，每個(gè)人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的限定； （ 2）具有許多規(guī)則和規(guī)定； （ 3）激勵(lì)技術(shù)多來自外部； （ 4）非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從； （ 5）高度集權(quán)化和規(guī)范化； （ 6）主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性； （ 7）通過正式的授權(quán)和影響來實(shí)施權(quán)力。 （ 1）技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源； （ 2）以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法； （ 3）高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強(qiáng)化企業(yè)文化； （ 4）強(qiáng)調(diào) 工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從； （ 5）管理風(fēng)格為參與性管理法； （ 6）組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)； （ 7）有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性； （ 8）通過專門技術(shù)來實(shí)施權(quán)力。 當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)可以從一種系統(tǒng)較好地轉(zhuǎn)為采用另一種系統(tǒng)，并且一些企業(yè)還能同時(shí)采用兩種系統(tǒng)進(jìn)行經(jīng)營。 環(huán)境對組織設(shè)計(jì)的響應(yīng) 【模塊 3】 組織構(gòu)型（ 2020年教材第五章， P96） 【 2020年單選題】 為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機(jī)制的結(jié)合。明茨伯格討論了六種構(gòu)型，這六種構(gòu)型廣泛地涵蓋了已討論的組合以及組織所面臨的環(huán)境、工作類型和任務(wù)復(fù)雜性等。 組織構(gòu)型 組織構(gòu)型 相關(guān)解讀 簡單型結(jié)構(gòu)（ Simple Structure） 它與創(chuàng)業(yè)型組織相對應(yīng)。 戰(zhàn)略頂點(diǎn)可能由小型 企業(yè)中單一業(yè)主經(jīng)理人構(gòu)成，該業(yè)主經(jīng)理人直接控制作業(yè)核心，而其他職能都降到最低。 這種結(jié)構(gòu)較少存在或不存在中間層，并且也不存在技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員。 通過直接監(jiān)督實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)這一事實(shí)說明這種結(jié)構(gòu)具有靈活性，并且適于處理動(dòng)態(tài)環(huán)境。 機(jī)械型企業(yè) （ Machine Bureaucracy） 它是一種以戰(zhàn)略頂點(diǎn)的優(yōu)勢為基礎(chǔ)的簡單結(jié)構(gòu)，因此機(jī)械型企業(yè)依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。 它更強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，并由機(jī)械化的運(yùn)營流程來管理企業(yè)內(nèi)部的所有活動(dòng)。 這意味著機(jī)械型企業(yè)對變化作出快速反應(yīng)是不可行的，并且這種結(jié)構(gòu)最適于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境。 專業(yè)型企業(yè) （ Professional Bureaucracy） 這種組織結(jié)構(gòu)依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢。 采用這一類型結(jié)構(gòu)的組織通常擁有許多專業(yè)資質(zhì)較高的員工。 部門型結(jié)構(gòu) （ Divisionalised Structure） 其特點(diǎn)是具有有力的中間層，在中間層大量的中層管理者負(fù)責(zé)具有一定自主性的部門。 根據(jù)部門的自主程度，管理層能夠使戰(zhàn)略頂點(diǎn)對部門的干涉最小化。 靈活型企業(yè)（ Adhocracy Bureaucracy） 是指一種復(fù)雜無序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動(dòng)由項(xiàng)目小組執(zhí)行。 這種結(jié) 構(gòu)適用于復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。 使命型企業(yè) （ Missionary Bureaucracy） 使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價(jià)值為基礎(chǔ)。 對行為規(guī)范的堅(jiān)定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，而這表明這種組織可能只能夠在簡單、穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功