【正文】 BCG矩陣的優(yōu)點與局限性： GE矩陣 （應(yīng)用題） 成長滲透 發(fā)展性投資 選擇性投資或剝離 選擇性收獲或投資 細分市場或選擇性投資 有控制地退出或剝離 收獲現(xiàn)金 有控制地收獲 快速退出或作為攻擊性業(yè)務(wù) 市場吸引力 高 中 低 強 中 弱 競爭地位 產(chǎn)品 —市場演化矩陣 ? 針對通用矩陣的局限性 ,美國學者 針對通用矩陣的局限性 ,設(shè)計出一個具有15個方格的矩陣 ,用以評價企業(yè)的經(jīng)營狀況。從本質(zhì)上說它是一個靜態(tài)的位置。 – 第三個要點是，占據(jù)專門技術(shù)適當位置的企業(yè)必須不斷提高自己的技術(shù)、必須保持領(lǐng)先地位、必須不斷自己淘汰自己。 ? 技術(shù)存在不確定性 ? 行業(yè)標準尚未統(tǒng)一 ? 企業(yè)戰(zhàn)略具有不穩(wěn)定性 ? 初始成本下降迅速 ? 早期市場營銷：主要任務(wù)是教育買方，用新產(chǎn)品替代老產(chǎn)品； ? 短視行為。毒丸計劃是美國著名的并購律師馬丁 一般包括副總裁或以上級別官員或者董事會成員 管理者繼承 110 ? 定義 : 預(yù)選和塑造未來領(lǐng)導(dǎo)者的技能 –內(nèi)部管理人才市場 – 由公司內(nèi)部人員提供管理者職務(wù)的機會組成 –外部管理人才市場 – 聚集了管理的職業(yè)機會和提供機會組織以外的合格人才的場所 ? 決策影響公司的業(yè)績和提高應(yīng)對當前競爭格局變化的能力 ? 高層管理團隊的構(gòu)成與 CEO的繼承相互作用 CEO的選拔和高層管理團隊的構(gòu)成對戰(zhàn)略的影響 111 管理者繼承 112 ? 內(nèi)部管理人才市場的好處 –延續(xù)性 –連續(xù)承諾 –熟悉公司 –降低離職率 –保持公司的專業(yè)知識 –當公司運行良好時，有利于維持良好的業(yè)績 管理者繼承 113 ? 外部管理人才市場的好處 –在一家企業(yè)中長期任職會減少創(chuàng)新能力 –外部管理者可以帶來多樣化的知識和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，能夠提供潛在的協(xié)作和競爭優(yōu)勢 。接管 ? 合并（ Consolidation） ——是指兩個或兩個以上的企業(yè)合并成為一個新的企業(yè)，合并完成后，多個法人變成一個法人。 ? “隱形冠軍”：德生；圣雅倫 衰退期戰(zhàn)略 ? 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 – 戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變 – 操作性轉(zhuǎn)變 ? 緊縮戰(zhàn)略 ? 全面改組戰(zhàn)略 ? 放棄戰(zhàn)略 ? 分離戰(zhàn)略 ? 清理戰(zhàn)略 當前經(jīng)營狀況 當前戰(zhàn)略地位 弱 一般 強 壞 清算或戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變 放棄或操作性轉(zhuǎn)變 操作性轉(zhuǎn)變 中 戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變 戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變或不變 操作性轉(zhuǎn)變或不變 好 戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變 戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變或不變 操作性轉(zhuǎn)變或不變 ? 迫使競爭者退出； ? 勸導(dǎo)別人退出； ? 方便別人退出，誘導(dǎo)其退出：收購資產(chǎn)，代他履行相關(guān)的承諾 (如代為其售后服務(wù) )。 – 第一個要點是，要在新產(chǎn)業(yè)、新市場或新趨勢的發(fā)展早期進行系統(tǒng)的研究和調(diào)查來尋找到專門技術(shù)的機遇，必須要在一個新產(chǎn)業(yè)、新習慣、新市場、新趨勢開始之時行動。 生態(tài)利基戰(zhàn)略三種類型： –收費站戰(zhàn)略： ? 某種產(chǎn)品必須對某一個流程而言是至關(guān)重要的，不使用這個產(chǎn)品的風險必須遠遠超過產(chǎn)品的成本；而且這個產(chǎn)品的市場必須非常有限，誰先來，誰就可完全獨占。 明星 (stars) Ⅱ 問題 (question marks) Ⅰ 金牛 (cash cows) Ⅲ 瘦狗 (dogs) Ⅳ 高 +20 中 0 低 20 產(chǎn)業(yè)銷售增長率 百分比 相對市場份額 高 中 低 圖 67 BCG矩陣 BCG矩陣的主要優(yōu)點：促使人們關(guān)注企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金流、投資特性及企業(yè)對不同業(yè)務(wù)分布的需要。 ? BCG矩陣是以產(chǎn)業(yè)銷售增長率為縱軸，以企業(yè)產(chǎn)品的相對市場份額為橫軸，按高低兩個標準交叉形成四個象限。 在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中 處于嚴重不利競爭地位的公司 。 48 外包 ? 定義 :從外部供應(yīng)商那里購買一種可創(chuàng)造價值的服務(wù) –有效的外包可以使企業(yè)提高靈活性，降低風險，并減少它們的投資資本量 –發(fā)展趨勢不斷加快 –當企業(yè)無法創(chuàng)造價值或進行與競爭者相比具有劣勢的活動時必須外包 ? 帶來的問題 –通常與創(chuàng)新能力的缺失和工作職位的減少有關(guān) 補充：三個層次的競爭優(yōu)勢 ? 現(xiàn)代企業(yè)在三個不同層次上展開競爭 : –核心能力 ——樹根 –核心產(chǎn)品 ——主干 –最終產(chǎn)品：業(yè)務(wù) ——樹枝；產(chǎn)品 ——樹葉、花和果實 三個層次競爭優(yōu)勢的互動 基于核心能力 的競爭優(yōu)勢 基于核心產(chǎn)品 的競爭優(yōu)勢 基于最終產(chǎn)品 的競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間 競爭優(yōu)勢的使用范圍 五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 51 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (CL) – 競爭優(yōu)勢 : 成本領(lǐng)先者獲得比其他競爭者更高的利潤 – 競爭范圍 : 寬 – 通過一整套行動，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或服務(wù)，這些特性是被消費者所接受的 – 無修飾的，標準化的產(chǎn)品 – 持續(xù)地降低價值鏈活動的成本 ? 內(nèi)部 \外部物流占據(jù)了總成本的大部分 – 處于低成本的位置可以有效低于競爭對手的進攻 – 強有力的買方可以要求成本領(lǐng)先者降低價格 52 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (CL) –成本領(lǐng)先者處于這樣一個位置 ? 可以消化供應(yīng)商的提價 ? 迫使供應(yīng)商維持原價 –不斷地提高效率及降低成本 ? 很難被復(fù)制 ? 成為潛在競爭者的重要進入壁壘 –成本領(lǐng)先者在替代品方面占據(jù)了比較有吸引力的位置 , 通過降低價格的靈活性來留住顧客 –例如 : Greyhound Bus, Big Lots Inc., WalMart 53 與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的增值活動 54 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (CL) –與 5種力量相關(guān) : ? 與現(xiàn)有競爭對手的競爭 : 競爭對手很難在價格上與其競爭 ? 買方議價能力 (顧客 ) ? 供應(yīng)商的議價能力 ? 潛在進入者 ? 替代產(chǎn)品 55 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成 ，以及每項活動的成本驅(qū)動因素； ，以及成本差異的來源； ，形成初步方案； ，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容； ； 。等等。 ? 超出平均水平的利潤 (Aboveaverage returns) 是在相同風險程度下超出一般投資的回報。 戰(zhàn)略管理 陳 燦 34 資源、能力和核心競爭力 ? 競爭優(yōu)勢 (CA) 的基礎(chǔ)包括 –資源 ? 創(chuàng)造組織能力的而一些組合 ? 有形和無形 –能力 ? 企業(yè)核心競爭力的源泉和競爭優(yōu)勢的基石 ? 專門對資源進行組合來完成一項或一組具體的任務(wù) –核心競爭力 ? 企業(yè)相對于競爭對手而擁有的競爭優(yōu)勢的來源 ? 將一個企業(yè)與它的競爭對手區(qū)分開 – 個性 資源 ? 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的投入。這樣就得到了一張戰(zhàn)略群體分析圖。預(yù)測競爭力量深層次的變遷，建立強大而安全的優(yōu)勢 戰(zhàn)略管理 陳 燦 戰(zhàn)略群體分析 （分析競爭狀態(tài)應(yīng)選用什么特征） ? 邁克爾 供方的替代品少或沒有。 ? 轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時付出的代價。 ? 替代品可能是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，如果它們產(chǎn)業(yè)中某些發(fā)展變化加劇了那個產(chǎn)業(yè)的競爭，可能引起價格下跌或性能改善，從而使該替代品立即脫穎而出。 戰(zhàn)略管理 陳 燦 規(guī) 模 單位產(chǎn)品成本 年產(chǎn) 1萬噸 規(guī)模經(jīng)濟突出的環(huán)節(jié)有可能是競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 ? 進入壁壘有其 局限性 ，如規(guī)模經(jīng)濟和學習曲線 保護也會帶來副效應(yīng)，從而妨礙企業(yè)的競爭能力。 戰(zhàn)略管理 陳 燦 戰(zhàn)略管理 陳 燦 432 五種競爭力模型 替代威脅 Substitute Products or Service 產(chǎn)業(yè)內(nèi) 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 Rivalry Among Competing Sellers 進入威脅 Potential New Entrants 供方侃價能力 Bargaining Power of Suppliers 買方侃價能力 Bargaining Power of Buyers 意義 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的判斷 ? 激烈：競爭行動降低行業(yè)利潤水平 ? 一般：可接受利潤水平 ? 弱：超過平均水平的投資回報，該行業(yè)具有一定吸引力 戰(zhàn)略管理 陳 燦 導(dǎo)致競爭激烈的原因 眾多的或勢均力敵的競爭對手 產(chǎn)業(yè)增長緩慢 高固定成本或高庫存成本 產(chǎn)品差異化程度低 退出壁壘大 公司戰(zhàn)略管理復(fù)習資料 陳燦 題型 ? 一、單選題（ 2X10， 20分） ? 二、