【導(dǎo)讀】模型是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)中非常重要的一個內(nèi)容，而且歷來是考試中的重點(diǎn)內(nèi)容。2020年教材中涉及到的最重要的模型進(jìn)行了總結(jié)，而這些模型構(gòu)成了考試的主體。行業(yè)，是指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都。會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合就是行業(yè)環(huán)境。但是，許多行業(yè)往往會通過使用新技術(shù)而得以更新或再成長，而不會像某些特。定產(chǎn)品或服務(wù)那樣走向衰退。判斷行業(yè)所處生命周期階段的主要指標(biāo)有：市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量等。，企業(yè)的規(guī)?？赡軙浅Ｐ　２⒍ㄆ趯徍送顿Y項(xiàng)目和監(jiān)控競爭對手技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展情況。行業(yè)中繼續(xù)生存。，管理層必須確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量以達(dá)到公司所設(shè)定的目標(biāo)市場份額。市場增長率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)的活動水平隨著各公司從該行業(yè)中退出而下降等情況。，某一行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)?？棶a(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素，并識別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會及威脅。

　　

【正文】 本并購具有較大的風(fēng)險性。 ，可分為杠桿收購和非杠桿收購。 收購方在實(shí)施企業(yè)收購時，如果其主體資金來源是對外負(fù)債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的，就將其稱為杠桿收購。 如果收購方的主體資金來源是自有資金，則稱為非杠桿收購。 杠桿收購的突出特點(diǎn)是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。 只有企業(yè)的全部資產(chǎn)收益大于借貸資本的平均成本，杠桿才能產(chǎn)生正效應(yīng)。因此，杠桿收購是一種風(fēng)險很高的企業(yè)并購方式。 （三）并購失敗的原因分析 。 （ 1）并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。 （ 2）企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。 （ 3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視用企業(yè)文化而不是資產(chǎn)來改造被并購企業(yè)。 。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成 本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟(jì)效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。 。 這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。 （四）協(xié)同效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng)指從兩個或兩個以上的企業(yè)并購中所獲得的好處，一般這些好處無法從獨(dú)立的企業(yè)中獲得。 ，而這些資源與正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實(shí)現(xiàn)。 （ 1）營銷與銷售協(xié)同效應(yīng) 可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷售團(tuán)隊(duì)和廣告來為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品。 （ 2）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng) ① 在購買原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)； ② 共同使用分銷渠道和倉庫存儲； ③ 將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合； ④ 清除季節(jié)性波動的影響，如一家企業(yè)處于旺季時另一家企業(yè)正處于淡季。 （ 3）財務(wù)協(xié)同效應(yīng) 風(fēng)險分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。 如果兼并企業(yè)屬于類似行業(yè)，可減少市場競爭。可從相同的研發(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定 的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)。 （ 4）管理協(xié)同效應(yīng) 高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)，他們在整個企業(yè)中傳播知識，為較大企業(yè)中的管理專業(yè)化提供更多的機(jī)會。 【模塊 4】國際化行為（ 2020年教材第二章 ,P29－ 30/2020 年教材第五章， P92） （一）國際化戰(zhàn)略類型 國際化三種戰(zhàn)略類型 基本定義及形式 主要特點(diǎn) 多國化戰(zhàn)略 一個企業(yè)的大部分活動分配到所在國以外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向 本地市場 提供 本土化的產(chǎn)品 ，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。 （ 1）注重每個國 家或地區(qū)之間的競爭，以 國界來劃分市場區(qū)域 。 （ 2）采用 高度分權(quán) 的方式，允許每個部門集中關(guān)注一個地理區(qū)域、地區(qū)或國家。 （ 3）各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足 本地消費(fèi)者 的特殊需求和愛好，企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化。 全球化戰(zhàn)略 在全世界范圍生產(chǎn)和銷售 同一類型和質(zhì)量 的產(chǎn)品或服務(wù)。 （ 1）降低了企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險； （ 2）放棄本地市場的一些發(fā)展機(jī)遇，或者因?yàn)檫@些市場難以辨認(rèn)，或者因?yàn)樵摍C(jī)遇要求產(chǎn)品進(jìn)行本土化； （ 3）對本地市場的反應(yīng)相對遲鈍，并且需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，難以管理 。 跨國 當(dāng)一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè) （ 1）在全部企業(yè)之間互相轉(zhuǎn)讓與推廣化戰(zhàn)略 在其所在地時，即稱為跨國成長。 競爭優(yōu)勢。 （ 2）跨國化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以 實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng) 的一種國際化戰(zhàn)略。 （ 3）企業(yè)同時為 獲取低成本 和 適應(yīng)各地區(qū)差別化 而努力。 （二）國際化經(jīng)營的動因 國際化經(jīng)營的動因?qū)嶋H上很廣泛，可以是開發(fā)另一國家的資源，或是尋求新的市場，或是通過對海外辦事處或業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位來保護(hù)國內(nèi)市場等。最常見的國際化經(jīng)營動因包括： 企業(yè)尋找不同的方法來降低其 在其他國家的生產(chǎn)成本。 由于市場在勞動力和知識方面的不完善，導(dǎo)致了各國之間的資源成本存在差異。這些市場的不完善性就轉(zhuǎn)化為企業(yè)走向國際化的機(jī)會。 市場尋求者包括那些維持和保護(hù)現(xiàn)有市場、探索和發(fā)展新市場的企業(yè)。能占領(lǐng)新的市場對實(shí)現(xiàn)他們的戰(zhàn)略來說十分重要。 效率尋求者的目的在于以某種方式對現(xiàn)有資源投資的結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化調(diào)整，從而使投資能通過對分布在不同地理區(qū)域的活動進(jìn)行同一管理而獲利。 尋求效率的企業(yè)有兩類： （ 1）根據(jù)勞動分工將活動分布于發(fā)達(dá)國家和不發(fā)達(dá)國家 ； （ 2）將活動分布于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和收入水平類似的國家。 戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求 是緊密相關(guān)的。這類企業(yè)可能 追求一體化 的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者主要分為保護(hù)型和擴(kuò)張型兩大類： （ 1）保護(hù)型戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者，是指那些將業(yè)務(wù)分布在另一國家以保護(hù)其本國基礎(chǔ)的企業(yè)； （ 2）擴(kuò)張型戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者，則包括那些通過在不熟悉的市場中建立競爭優(yōu)勢而進(jìn)行首次擴(kuò)張的企業(yè)。 【相關(guān)鏈接】多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 多國結(jié)構(gòu)的不同類型 國際事業(yè)部 （ 1）無論職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。 （ 2）國際子企業(yè)將吸收本土企業(yè)的產(chǎn)品并通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓獲取利益。 （ 3）缺點(diǎn)就是缺少產(chǎn)品或技術(shù)的本地化。 （ 4）當(dāng)很多地區(qū)都購買聯(lián)系非常緊密的產(chǎn)品時，這種結(jié)構(gòu)的效果最 好。 國際子企業(yè) （ 1）以 地理位置為基礎(chǔ) 并在各國家內(nèi) 獨(dú)立 經(jīng)營。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)高度的本土反應(yīng)能力。 （ 2）母企業(yè)的控制權(quán)可能依賴于計(jì)劃體系和報告體系，并且母企業(yè)可能對國際戰(zhàn)略擁有最終否決權(quán) （ 3）全球協(xié)作水平可能比較低。 全球產(chǎn)品企業(yè) （ 1）全球產(chǎn)品企業(yè)型結(jié)構(gòu)代表著從國際事業(yè)部制或國際子企業(yè)式的結(jié)構(gòu)向 綜合結(jié)構(gòu) 邁進(jìn)了一步。 （ 2）多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。 （ 3）這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益。 （ 4）更適合于推動 防守型或合并 型 戰(zhàn)略的采用，而不容易實(shí)現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期利益，而且不利于推動 進(jìn)攻型或擴(kuò)張型戰(zhàn)略 的應(yīng)用。 跨國企業(yè) （ 1）將國際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。 （ 2）其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。 【模塊 5】密集型成長戰(zhàn)略（ 2020年教材第四章， P55－ 57） 【 2020年、 2020年、 2020年綜合題】 密集型成長戰(zhàn)略，也稱為 加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略 ，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型： 市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 企業(yè)成長矩陣（安索夫矩陣） （ 1）市場滲透 —— 現(xiàn)有產(chǎn)品和市場 基本含義 市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是 通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。 增長方式 擴(kuò)大市場份額 特別適用于 整體正在成長 的市場。 企業(yè)可以通過提供折扣或增加廣告來增加在現(xiàn)有市場中的銷售額；改進(jìn)銷售和分銷方式來提高所提供的服務(wù)水平；改進(jìn)產(chǎn)品或包裝來提高和加強(qiáng)其對消費(fèi)者的吸引力并降低成本。 開發(fā)小眾市場 如果 與競爭對手相比企業(yè)的規(guī)模較小 ，那么這種方法尤為適用。 目標(biāo)是在行業(yè)中的一系列目標(biāo)小眾市場中獲得增長，從而擴(kuò)大總的市場份額。 保持市場份額 特別是當(dāng) 市場發(fā)生衰退時 ，保持市場份額具有重要意義。 適用范圍 企業(yè)運(yùn)用市場滲透政策的難易程度取 決于 市場的性質(zhì) 及 競爭對手的市場地位 。 當(dāng)整個市場正在增長時，擁有少量市場份額的企業(yè)提高質(zhì)量和生產(chǎn)力并增加市場活動可能比較容易，而當(dāng)市場處于停滯狀態(tài)時，則比較難。 經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)使企業(yè)很難向成熟市場滲透，在成熟市場中領(lǐng)先企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)會阻止擁有少量市場份額的競爭對手進(jìn)入市場。 ① 當(dāng)整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時，企業(yè)要進(jìn)入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多； ② 如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域， 即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略； ③ 如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的； ④ 企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的； ⑤ 市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。 （ 2）產(chǎn)品開發(fā) —— 新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 基本含義 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。 擁有 特定細(xì)分市場 、 綜合 性不強(qiáng)的產(chǎn)品 或 服務(wù)范圍窄小 的企業(yè)可能會采用這一戰(zhàn)略。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) （ 1）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引用戶購買新產(chǎn)品； （ 2）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，對現(xiàn)有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對性較強(qiáng)，因而較易取得成功； （ 3）可采用多種方法來達(dá)成這個戰(zhàn)略。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的缺點(diǎn) （ 1）該戰(zhàn)略比較富有挑戰(zhàn)性，這是因?yàn)樗ǔＲ笃髽I(yè)致力于對產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)有力的研究和開發(fā)； （ 2）消費(fèi)者對供應(yīng)商會實(shí)施潛在的壓力，要求企業(yè)在正常經(jīng)營范圍內(nèi)提供豐富多樣的產(chǎn)品或服務(wù)，這樣便會促使企業(yè)去 開發(fā)新的產(chǎn)品。 由于消費(fèi)者有許多選擇空間，企業(yè)通常很難抵抗這種壓力； （ 3）開發(fā)新產(chǎn)品可能會極具風(fēng)險，特別是當(dāng)新產(chǎn)品投放到新市場中時， 這一點(diǎn)也會導(dǎo)致該戰(zhàn)略實(shí)施起來有難度。 選擇原因 ① 充分利用企業(yè)對市場的了解； ② 保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位； ③ 從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會； ③ 使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。 適用情況 ① 企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度； ② 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段； ④ 企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力 ； ⑤ 主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 （ 3）市場開發(fā) —— 現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 基本含義 ① 市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略； ② 市場的戰(zhàn)略成本和風(fēng)險也相對較低； ③ 實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和細(xì)分市場。 選擇原因 ① 企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場； ② 市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場； ③ 現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，這可能會 導(dǎo)致競爭對手去尋找新的市場。 適用情況 ① 存在未開發(fā)或未飽和的市場； ② 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道； ③ 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功； ④ 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源； ⑤ 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； ⑥ 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 【模塊 6】密集型（或多元化）成長戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) —— 內(nèi)部發(fā)展（ 2020年教材第四章， P65） 內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。 當(dāng)企業(yè)在具有美好發(fā)展前景的市場中經(jīng)營時 ，可以通過充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)和市場機(jī)會或通過多元化來實(shí)現(xiàn)內(nèi)生發(fā)展。但是，由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和戰(zhàn)略、新的能力和競爭力。 對于許多企業(yè)來說，特別是那些產(chǎn)品需要高科技設(shè)計(jì)或制造方式的企業(yè)，內(nèi)部發(fā)展或內(nèi)生增長已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略發(fā)展方式。 （一）企業(yè)采取內(nèi)生增長的動因 （ 1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品； （ 2）不存在合適的收購對象； （ 3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度； （ 4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，避免停滯不 前； （ 5）可能需要的代價較低，無需為商譽(yù)支付額外的金額； （ 6）收購中會產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況； （ 7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法； （ 8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持，并且成本可以按時間分?jǐn)偅? （ 9）內(nèi)生增長的風(fēng)險較低。 （二）內(nèi)生增長的優(yōu)點(diǎn) ，但是成本的分?jǐn)偪赡軙ζ髽I(yè)更有利且比較符合實(shí)際。 ，這也可能有助于將戰(zhàn)略發(fā)展對其他活 動的干擾降至最低。 （三）內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn) （ 1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭； （ 2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險；