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【正文】 本并購具有較大的風險性。 ，可分為杠桿收購和非杠桿收購。 收購方在實施企業(yè)收購時，如果其主體資金來源是對外負債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的，就將其稱為杠桿收購。 如果收購方的主體資金來源是自有資金，則稱為非杠桿收購。 杠桿收購的突出特點是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。 只有企業(yè)的全部資產(chǎn)收益大于借貸資本的平均成本，杠桿才能產(chǎn)生正效應。因此，杠桿收購是一種風險很高的企業(yè)并購方式。 （三）并購失敗的原因分析 。 （ 1）并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。 （ 2）企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。 （ 3）企業(yè)應當重視用企業(yè)文化而不是資產(chǎn)來改造被并購企業(yè)。 。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成 本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。 。 這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。 （四）協(xié)同效應 協(xié)同效應指從兩個或兩個以上的企業(yè)并購中所獲得的好處，一般這些好處無法從獨立的企業(yè)中獲得。 ，而這些資源與正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應通常通過技術轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。 （ 1）營銷與銷售協(xié)同效應 可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷售團隊和廣告來為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品。 （ 2）經(jīng)營協(xié)同效應 ① 在購買原材料和固定設備等方面的規(guī)模經(jīng)濟； ② 共同使用分銷渠道和倉庫存儲； ③ 將后勤、商店和工廠等進行整合； ④ 清除季節(jié)性波動的影響，如一家企業(yè)處于旺季時另一家企業(yè)正處于淡季。 （ 3）財務協(xié)同效應 風險分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。 如果兼并企業(yè)屬于類似行業(yè)，可減少市場競爭?？蓮南嗤难邪l(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定 的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)。 （ 4）管理協(xié)同效應 高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)，他們在整個企業(yè)中傳播知識，為較大企業(yè)中的管理專業(yè)化提供更多的機會。 【模塊 4】國際化行為（ 2021年教材第二章 ,P29－ 30/2021 年教材第五章， P92） （一）國際化戰(zhàn)略類型 國際化三種戰(zhàn)略類型 基本定義及形式 主要特點 多國化戰(zhàn)略 一個企業(yè)的大部分活動分配到所在國以外的戰(zhàn)略業(yè)務單位進行，由這些單元向 本地市場 提供 本土化的產(chǎn)品 ，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。 （ 1）注重每個國 家或地區(qū)之間的競爭，以 國界來劃分市場區(qū)域 。 （ 2）采用 高度分權(quán) 的方式，允許每個部門集中關注一個地理區(qū)域、地區(qū)或國家。 （ 3）各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足 本地消費者 的特殊需求和愛好，企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應最優(yōu)化。 全球化戰(zhàn)略 在全世界范圍生產(chǎn)和銷售 同一類型和質(zhì)量 的產(chǎn)品或服務。 （ 1）降低了企業(yè)所承擔的風險； （ 2）放棄本地市場的一些發(fā)展機遇，或者因為這些市場難以辨認，或者因為該機遇要求產(chǎn)品進行本土化； （ 3）對本地市場的反應相對遲鈍，并且需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務決策，難以管理 。 跨國 當一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設 （ 1）在全部企業(yè)之間互相轉(zhuǎn)讓與推廣化戰(zhàn)略 在其所在地時，即稱為跨國成長。 競爭優(yōu)勢。 （ 2）跨國化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以 實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應 的一種國際化戰(zhàn)略。 （ 3）企業(yè)同時為 獲取低成本 和 適應各地區(qū)差別化 而努力。 （二）國際化經(jīng)營的動因 國際化經(jīng)營的動因?qū)嶋H上很廣泛，可以是開發(fā)另一國家的資源，或是尋求新的市場，或是通過對海外辦事處或業(yè)務的戰(zhàn)略定位來保護國內(nèi)市場等。最常見的國際化經(jīng)營動因包括： 企業(yè)尋找不同的方法來降低其 在其他國家的生產(chǎn)成本。 由于市場在勞動力和知識方面的不完善，導致了各國之間的資源成本存在差異。這些市場的不完善性就轉(zhuǎn)化為企業(yè)走向國際化的機會。 市場尋求者包括那些維持和保護現(xiàn)有市場、探索和發(fā)展新市場的企業(yè)。能占領新的市場對實現(xiàn)他們的戰(zhàn)略來說十分重要。 效率尋求者的目的在于以某種方式對現(xiàn)有資源投資的結(jié)構(gòu)進行合理化調(diào)整，從而使投資能通過對分布在不同地理區(qū)域的活動進行同一管理而獲利。 尋求效率的企業(yè)有兩類： （ 1）根據(jù)勞動分工將活動分布于發(fā)達國家和不發(fā)達國家 ； （ 2）將活動分布于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和收入水平類似的國家。 戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求 是緊密相關的。這類企業(yè)可能 追求一體化 的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者主要分為保護型和擴張型兩大類： （ 1）保護型戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者，是指那些將業(yè)務分布在另一國家以保護其本國基礎的企業(yè)； （ 2）擴張型戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者，則包括那些通過在不熟悉的市場中建立競爭優(yōu)勢而進行首次擴張的企業(yè)。 【相關鏈接】多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 多國結(jié)構(gòu)的不同類型 國際事業(yè)部 （ 1）無論職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。 （ 2）國際子企業(yè)將吸收本土企業(yè)的產(chǎn)品并通過技術轉(zhuǎn)讓獲取利益。 （ 3）缺點就是缺少產(chǎn)品或技術的本地化。 （ 4）當很多地區(qū)都購買聯(lián)系非常緊密的產(chǎn)品時，這種結(jié)構(gòu)的效果最 好。 國際子企業(yè) （ 1）以 地理位置為基礎 并在各國家內(nèi) 獨立 經(jīng)營。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現(xiàn)高度的本土反應能力。 （ 2）母企業(yè)的控制權(quán)可能依賴于計劃體系和報告體系，并且母企業(yè)可能對國際戰(zhàn)略擁有最終否決權(quán) （ 3）全球協(xié)作水平可能比較低。 全球產(chǎn)品企業(yè) （ 1）全球產(chǎn)品企業(yè)型結(jié)構(gòu)代表著從國際事業(yè)部制或國際子企業(yè)式的結(jié)構(gòu)向 綜合結(jié)構(gòu) 邁進了一步。 （ 2）多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎進行管理。 （ 3）這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益。 （ 4）更適合于推動 防守型或合并 型 戰(zhàn)略的采用，而不容易實現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預期利益，而且不利于推動 進攻型或擴張型戰(zhàn)略 的應用。 跨國企業(yè) （ 1）將國際子企業(yè)的本土反應能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。 （ 2）其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡并從中取得收益。 【模塊 5】密集型成長戰(zhàn)略（ 2021年教材第四章， P55－ 57） 【 2021年、 2021年、 2021年綜合題】 密集型成長戰(zhàn)略，也稱為 加強型成長戰(zhàn)略 ，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型： 市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 企業(yè)成長矩陣（安索夫矩陣） （ 1）市場滲透 —— 現(xiàn)有產(chǎn)品和市場 基本含義 市場滲透戰(zhàn)略的基礎是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務。它的目標是 通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。 增長方式 擴大市場份額 特別適用于 整體正在成長 的市場。 企業(yè)可以通過提供折扣或增加廣告來增加在現(xiàn)有市場中的銷售額；改進銷售和分銷方式來提高所提供的服務水平；改進產(chǎn)品或包裝來提高和加強其對消費者的吸引力并降低成本。 開發(fā)小眾市場 如果 與競爭對手相比企業(yè)的規(guī)模較小 ，那么這種方法尤為適用。 目標是在行業(yè)中的一系列目標小眾市場中獲得增長，從而擴大總的市場份額。 保持市場份額 特別是當 市場發(fā)生衰退時 ，保持市場份額具有重要意義。 適用范圍 企業(yè)運用市場滲透政策的難易程度取 決于 市場的性質(zhì) 及 競爭對手的市場地位 。 當整個市場正在增長時，擁有少量市場份額的企業(yè)提高質(zhì)量和生產(chǎn)力并增加市場活動可能比較容易，而當市場處于停滯狀態(tài)時，則比較難。 經(jīng)驗曲線效應使企業(yè)很難向成熟市場滲透，在成熟市場中領先企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)會阻止擁有少量市場份額的競爭對手進入市場。 ① 當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時，企業(yè)要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達成目標。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多； ② 如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領域， 即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略； ③ 如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的； ④ 企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的； ⑤ 市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。 （ 2）產(chǎn)品開發(fā) —— 新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 基本含義 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進或改變產(chǎn)品或服務以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。 擁有 特定細分市場 、 綜合 性不強的產(chǎn)品 或 服務范圍窄小 的企業(yè)可能會采用這一戰(zhàn)略。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的優(yōu)點 （ 1）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標，吸引用戶購買新產(chǎn)品； （ 2）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，對現(xiàn)有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對性較強，因而較易取得成功； （ 3）可采用多種方法來達成這個戰(zhàn)略。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的缺點 （ 1）該戰(zhàn)略比較富有挑戰(zhàn)性，這是因為它通常要求企業(yè)致力于對產(chǎn)品進行強有力的研究和開發(fā)； （ 2）消費者對供應商會實施潛在的壓力，要求企業(yè)在正常經(jīng)營范圍內(nèi)提供豐富多樣的產(chǎn)品或服務，這樣便會促使企業(yè)去 開發(fā)新的產(chǎn)品。 由于消費者有許多選擇空間，企業(yè)通常很難抵抗這種壓力； （ 3）開發(fā)新產(chǎn)品可能會極具風險，特別是當新產(chǎn)品投放到新市場中時， 這一點也會導致該戰(zhàn)略實施起來有難度。 選擇原因 ① 充分利用企業(yè)對市場的了解； ② 保持相對于競爭對手的領先地位； ③ 從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會； ③ 使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。 適用情況 ① 企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度； ② 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)； ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段； ④ 企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力 ； ⑤ 主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 （ 3）市場開發(fā) —— 現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 基本含義 ① 市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略； ② 市場的戰(zhàn)略成本和風險也相對較低； ③ 實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和細分市場。 選擇原因 ① 企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的性質(zhì)導致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場； ② 市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場； ③ 現(xiàn)有市場或細分市場已經(jīng)飽和，這可能會 導致競爭對手去尋找新的市場。 適用情況 ① 存在未開發(fā)或未飽和的市場； ② 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道； ③ 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功； ④ 企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源； ⑤ 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； ⑥ 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 【模塊 6】密集型（或多元化）成長戰(zhàn)略的實現(xiàn) —— 內(nèi)部發(fā)展（ 2021年教材第四章， P65） 內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴張。 當企業(yè)在具有美好發(fā)展前景的市場中經(jīng)營時 ，可以通過充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品及服務和市場機會或通過多元化來實現(xiàn)內(nèi)生發(fā)展。但是，由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開發(fā)計劃和戰(zhàn)略、新的能力和競爭力。 對于許多企業(yè)來說，特別是那些產(chǎn)品需要高科技設計或制造方式的企業(yè)，內(nèi)部發(fā)展或內(nèi)生增長已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略發(fā)展方式。 （一）企業(yè)采取內(nèi)生增長的動因 （ 1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品； （ 2）不存在合適的收購對象； （ 3）保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度； （ 4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不 前； （ 5）可能需要的代價較低，無需為商譽支付額外的金額； （ 6）收購中會產(chǎn)生隱藏的或無法預測的損失，內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況； （ 7）這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法； （ 8）可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤； （ 9）內(nèi)生增長的風險較低。 （二）內(nèi)生增長的優(yōu)點 ，但是成本的分攤可能會對企業(yè)更有利且比較符合實際。 ，這也可能有助于將戰(zhàn)略發(fā)展對其他活 動的干擾降至最低。 （三）內(nèi)部發(fā)展的缺點 （ 1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭； （ 2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險；