【正文】 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使新進(jìn)入者以較大生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入行業(yè)，并冒著被現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)烈反擊的風(fēng)險；新進(jìn)入者也可以較小的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢 客戶忠誠度 在市場上存在了很長時間或擁有良好形象而獲得的信譽(yù)會提高消費(fèi)者的忠 誠度，從而使新進(jìn) 入者難以建立品牌知名度并以此獲得新的市場份額 資本金投入 有些行業(yè)（例如，制藥行業(yè)和科技行業(yè)）要求投入大量的資金來建立公司并進(jìn)行研究和開發(fā)，因而與資金投入相關(guān)的投資風(fēng)險就會阻礙新公司進(jìn)入該行業(yè) 轉(zhuǎn)換成本 如果消費(fèi)者從一個供貨商轉(zhuǎn)向另一個供貨商的成本較高，那么無論是從時間、金錢方面還是從便利性方面考量，消費(fèi)者改變購買意向的可能性都較低 對銷售渠道的使用權(quán) 新進(jìn)入者想通過已有渠道來銷售其產(chǎn)品和服務(wù)可能會遇到困難，因為這些渠道已經(jīng)被現(xiàn)有的競爭對手壟斷 政府政策 政府可能會通過限制執(zhí)照發(fā)放（例如，通訊和電視 廣播行業(yè)）和限制外資的方式來限制某些公司進(jìn)入某行業(yè) 現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)） 當(dāng)現(xiàn)有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎(chǔ)設(shè)施方面投入了大量資金并且擁有專利產(chǎn)品技術(shù)、獨占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場有利位置、獲得政府補(bǔ)貼和經(jīng)驗曲線效應(yīng)時，新進(jìn)入者無論具有什么樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，都很難在市場中獲得一席之地 （二）供應(yīng)商、購買商的議價能力 供應(yīng)商，是指那些向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應(yīng)商。 購買商的議價能力與供應(yīng)商的議價能力是相反的。 （ 1）購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者。 （ 2）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低。 （ 3）購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性。 （ 4）購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例。 供應(yīng)方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。 （ 6）購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進(jìn)行談判以獲得最佳價格。 （三）替代產(chǎn)品的威脅 替代產(chǎn)品，是指可由其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣的需求。 （四）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度 同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度，是指 行業(yè)現(xiàn)有競爭者 之間的競爭程度。 競爭者之間越難進(jìn)行有效的合作，則競爭強(qiáng)度就越高。 （ 2）如果行業(yè)增長速度較為緩慢甚至停滯時， 現(xiàn)有企業(yè)之間 爭奪既有市場份額的競爭就會變得激烈。 產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本 如果產(chǎn)品缺乏差異性或具有標(biāo)準(zhǔn)化，購買商可輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，則供應(yīng)商之間就會相互競爭。 戰(zhàn)略重要性 如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則企業(yè)可能會采取具有競爭力的行為來實現(xiàn)目標(biāo)。 【模型 3】價值鏈模型（ 2021年教材第三章、 P4044） 【 2021年多選題 】 價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)為了滿足長期的市場目標(biāo)以及整個鏈條的 共同利益 而進(jìn)行的 戰(zhàn)略協(xié)作 。 價值鏈的不同驅(qū)動因素包含了不同的信息，以下是三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素： （ 1）市場差異化。 （ 2）質(zhì)量保證。 （ 3）鏈條組織。 （一）波特價值鏈理論 價值可以用企業(yè)的總收入來衡量，它也是企業(yè)銷售其產(chǎn)品或服務(wù)的價格。 成本最小化 或者 產(chǎn)品差異化 的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。 。 價值鏈分析的目的在于找到為企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。 （二）價值鏈中的基本活動 波特的價值鏈分析區(qū)分了五種基本活動和四種輔助活動。其是指與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲存和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動。其是指將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動。其是指產(chǎn)品集中、儲存以及 配送最終產(chǎn)品的活動。 （ 4）市場營銷。 （ 5）服務(wù)。 以上五種基本活動中的任何一種都是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉。 （ 1）企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。 （ 2）采購。 （ 3）人力資源管理。招聘和留住優(yōu)秀人才已經(jīng)成為企業(yè)的一個重大戰(zhàn)略問題。其包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品設(shè)計和研究、辦公自動化等。 （三）波特價值鏈的應(yīng)用 價值鏈分析有助于管理層決定如何通過改變活動來降低企業(yè)的經(jīng)營成本或者提高企業(yè)可以獲得的價值 ，這種改變將增加企業(yè)的利潤。 【模型 4】 SWOT分析（企業(yè)評估）模型（ 2021年教材第三章， P45－ 49） 【 2021年綜合題】 【教師提示】 SWOT分析模型本身概念較為簡單，學(xué)習(xí)中更多要學(xué)會應(yīng)用該模型對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部和外部的綜合性分析，并將外部的機(jī)會與內(nèi)部的優(yōu)勢結(jié)合，分析存在的威脅和劣勢。 ，而外部環(huán)境的機(jī)會和威脅則是市場中每個企業(yè)所共有的信息。 二、 SWOT的四個要素 SWOT分析的四要素為優(yōu)勢（ Strengths）、劣勢（ Weaknesses）、機(jī)會（ Opportunities）與威脅（ Threats）。 【教師補(bǔ)充】通常能夠帶來競爭優(yōu)勢的主要為無形的資產(chǎn)或資源，因此考試中應(yīng)當(dāng)特別注意諸如 專利權(quán)、創(chuàng)新研發(fā)能力、商譽(yù)、經(jīng)驗、人才儲備、產(chǎn)品質(zhì)量 等內(nèi)容的描述， （二）劣勢 劣勢是指限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面?？荚囍袘?yīng)當(dāng)特別關(guān)注諸如現(xiàn)金流缺乏、操作失敗、流動性不足、特定人才短缺、技術(shù)研發(fā)能力較弱等內(nèi)容的描述。 （四）威脅 威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機(jī)。 三、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配 內(nèi)部評價（優(yōu)勢和劣勢）應(yīng)確定便于項目利用的 企業(yè)優(yōu)勢，和可能影響項目的企業(yè)劣勢。 第三部分 財務(wù)戰(zhàn)略模型 【模型 1】波士頓矩陣（市場增長率與份額矩陣） （ BCG Matrix）（ 2021年教材第七章， P150－ 151） 【 2021年單選題】 波士頓咨詢集團(tuán)（ Boston Consulting Group, BCG）于 1960年提出了市場增長率與份額矩陣，簡稱波士頓矩陣。產(chǎn)品和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元可以根據(jù) 市場增長率 和 有關(guān)的市場份額 來進(jìn)行分類。根據(jù)市場增長率和市場份額的不同組合，可以將企業(yè)的產(chǎn)品分成四種類型：明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、問號產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品（如下圖所示）。 波士頓矩陣象限的分類 明星產(chǎn)品（高增長、高市場份額） 問號產(chǎn)品（高增長、低市場份額） （ 1）明星產(chǎn)品代表在高增長的市場中占有高份額。 （ 3）市場份額有足夠大的開發(fā)機(jī)會，但高增長率將吸引新來者或競爭者。（增長戰(zhàn)略） （ 4）此時，企業(yè)整體的現(xiàn)金凈流量比較低。 （ 2）要判斷產(chǎn)品是否需要大量的資本投入，以增加其市場份額，或者它們是否應(yīng)當(dāng)被淘汰。 （ 4）所用的戰(zhàn)略是建設(shè)或收獲。 （ 2）金牛產(chǎn)品不需要大量資本投入，卻能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入。 （ 4）低增長高市場份額不可能受到一家希望進(jìn)入市場的新企業(yè)的攻擊。 對金牛產(chǎn)品來說所用戰(zhàn)略是持有或在虛弱的時候收獲。 （ 1）瘦狗產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)死亡或者被淘汰。 （ 3）市場中有很多較小的業(yè)務(wù)很難進(jìn)行合并，雖被視為瘦狗，但是仍然很成功。 （ 5）對瘦狗產(chǎn)品來說所用策略是剝離或者持有。 引入期的產(chǎn)品屬于嬰兒產(chǎn)品，成長期的產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品，成熟期的產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品，衰退期的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品。 波士頓矩陣 嬰兒（問題）產(chǎn)品 產(chǎn)品特點 產(chǎn)品用戶很少。 經(jīng)營特點 產(chǎn)品營銷成本高，廣告費(fèi)用大，而且銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高。 戰(zhàn)略目標(biāo) 擴(kuò)大市場份額，爭取成為領(lǐng)頭羊 主要戰(zhàn)略路徑 投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。 波士頓矩陣 明 星產(chǎn)品 產(chǎn)品特點 產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的買主群已經(jīng)擴(kuò)大。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道。 戰(zhàn)略目標(biāo) 爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。 主要戰(zhàn) 市場營銷，此時是改變價格形象和質(zhì)量形象的好時機(jī)。 波士頓矩陣 金牛產(chǎn)品 產(chǎn)品特點 競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購買支撐。 經(jīng)營特點 生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。 營銷特點 引發(fā)價格競爭 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營戰(zhàn)略的重點就會轉(zhuǎn)向在鞏固市場 份額的同時提高投資報酬率。 基本結(jié)論 經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平。但是價格戰(zhàn)隨時會出現(xiàn)，衰退期遲早會到來。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異也會縮 小。 經(jīng)營特點 產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力 營銷特點 產(chǎn)品的價格、毛利都很低。 戰(zhàn)略目標(biāo) 首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。 主要戰(zhàn)略路徑 控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。 【模型 3】財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配模型（ 2021年教材第七章， P155157） 經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的結(jié)合方式，從邏輯上可以劃分為四種類型。 （初創(chuàng)的高科技公司） （ 2）對權(quán)益投資人有較高的風(fēng)險，也有較高的預(yù)期報酬。 （ 3）對債權(quán)人風(fēng)險很小。 （ 1）中等的總體風(fēng)險。 （ 3）對于債權(quán)人，企業(yè)有穩(wěn)定的經(jīng)營現(xiàn)金流入，債權(quán)人可以為其提供較多的貸款。 雙低風(fēng)險搭配 雙高風(fēng)險搭配 （ 1）具有很低的總體風(fēng)險 （ 2）符合債權(quán)人的要求，不符合權(quán)益投資人的要求。 （ 1）具有很高的總體風(fēng)險。不符合債權(quán)人的要求。 【結(jié)論】綜上所述，經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險反向搭配是制定資本結(jié)構(gòu)的一項戰(zhàn)略性原則。該矩陣稱為財務(wù)戰(zhàn)略矩陣，可以作為評價和制定戰(zhàn)略的分析工具。當(dāng)差值為正數(shù)時，該業(yè)務(wù)單位為股東創(chuàng)造價值。 ● 橫坐標(biāo)是銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額。 （一）增值型現(xiàn)金短缺 處于第一象限的業(yè)務(wù)（或企業(yè)）可以 為股東創(chuàng)造價值，但自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長，會遇到現(xiàn)金短缺的問題。 高速增長通常是不可持續(xù)的，增長率遲早會下降。 如果預(yù)計這種情況會持續(xù)較長時間，不能用短期周轉(zhuǎn)借款來解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。有關(guān) 的財務(wù)戰(zhàn)略選擇如下圖所示。因此，關(guān)鍵的問題是能否利用剩余的現(xiàn)金迅速增長，使增長率 接近可持續(xù)增長率。 （三）減損型現(xiàn)金剩余 減損型現(xiàn)金剩余表明資源未得到充分利用，存在被收購的風(fēng)險。 首先應(yīng)分析盈利能力差的原因，尋找提高投資資本回報率或降低資本成本的途徑，使投資資本回報率超過資本成本。 （四）減損型現(xiàn)金短缺 處于第四象限的業(yè)務(wù)單位（或企業(yè)）會減損股東 財富，并且由于增長緩慢遇到現(xiàn)金短缺問題。由于股東財富和現(xiàn)金都在被蠶食，需要快速解決問題。 第四部分 其他模型 【模型 1】鉆石模型（ Diamond Model）分析（ 2021年教材第二章， P30） 波特在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，試圖對能夠加強(qiáng)國家在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢的國家特征進(jìn)行分析。 在這些方而處于劣勢的商家不得不通過創(chuàng)新來克服這些不足之處。 在一個行業(yè)中的成功往往會有助于企業(yè)在相關(guān)行業(yè)中獲得成功。 （二）鉆石條件 （四）企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭 鉆石條件，是指產(chǎn)品或服務(wù)必須有強(qiáng) 企業(yè)的目標(biāo)可能取決于所有者結(jié)構(gòu)。 這一點決定了行業(yè)如何感知購買者的需求并作出反應(yīng)，并且形成一般刺激企業(yè)創(chuàng)新的壓力。 小型企業(yè)可能有稍長的時間來開展經(jīng)營，因為其股票不像大型企業(yè)那樣頻繁交易，因而對資本回報率的要求也會有所不同。 【模型 2】平衡計分卡（ 2021年教材第六章， P132－ 135） 平衡計分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。 通常包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流。 滯后指標(biāo)：目標(biāo)市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率。 內(nèi)部流程角度 把管理重心放在流程再造上將對促進(jìn)組織改進(jìn) 起一個十分重要的作用。 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 平衡計分卡最大的優(yōu)點就是它能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個向度中的一個。高級管理層在設(shè)計企業(yè)的平衡計分卡學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)時要考慮以下幾個問題： （ 1） 經(jīng)理 （和員工） 要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程，達(dá)到客戶和財務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？ （ 2） 如何通過改善業(yè) 務(wù)流程，提高員工團(tuán)隊合作、解決問題的能力以及工作主動性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？ （ 3） 應(yīng)如何通過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運(yùn)用？ 平衡計分卡由于其應(yīng)用的廣泛性，它可以被用來作為企業(yè)變革的修正動因。 平衡記分卡不僅可以應(yīng)用于以營利為目的的企業(yè)，還可以應(yīng)用于非營利的組織，這是因為平衡計分卡同樣看重財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用。相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。事實上，可能是