【正文】 銷售其產(chǎn)品和服務(wù)可能會遇到困難，因為這些渠道已經(jīng)被現(xiàn)有的競爭對手壟斷 政府政策 政府可能會通過限制執(zhí)照發(fā)放（例如，通訊和電視 廣播行業(yè)）和限制外資的方式來限制某些公司進(jìn)入某行業(yè) 現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)） 當(dāng)現(xiàn)有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎(chǔ)設(shè)施方面投入了大量資金并且擁有專利產(chǎn)品技術(shù)、獨占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場有利位置、獲得政府補(bǔ)貼和經(jīng)驗曲線效應(yīng)時，新進(jìn)入者無論具有什么樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，都很難在市場中獲得一席之地 （二）供應(yīng)商、購買商的議價能力 供應(yīng)商，是指那些向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應(yīng)商。 （ 1）購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者。 （ 3）購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性。 供應(yīng)方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。 （ 6）購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進(jìn)行談判以獲得最佳價格。 （四）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度 同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度，是指 行業(yè)現(xiàn)有競爭者 之間的競爭程度。 （ 2）如果行業(yè)增長速度較為緩慢甚至停滯時， 現(xiàn)有企業(yè)之間 爭奪既有市場份額的競爭就會變得激烈。 戰(zhàn)略重要性 如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則企業(yè)可能會采取具有競爭力的行為來實現(xiàn)目標(biāo)。 價值鏈的不同驅(qū)動因素包含了不同的信息，以下是三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素： （ 1）市場差異化。 （ 3）鏈條組織。價值可以用企業(yè)的總收入來衡量，它也是企業(yè)銷售其產(chǎn)品或服務(wù)的價格。 。 （二）價值鏈中的基本活動 波特的價值鏈分析區(qū)分了五種基本活動和四種輔助活動。其是指將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動。 （ 4）市場營銷。 以上五種基本活動中的任何一種都是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉。 （ 2）采購。招聘和留住優(yōu)秀人才已經(jīng)成為企業(yè)的一個重大戰(zhàn)略問題。 （三）波特價值鏈的應(yīng)用 價值鏈分析有助于管理層決定如何通過改變活動來降低企業(yè)的經(jīng)營成本或者提高企業(yè)可以獲得的價值 ，這種改變將增加企業(yè)的利潤。 ，而外部環(huán)境的機(jī)會和威脅則是市場中每個企業(yè)所共有的信息。 【教師補(bǔ)充】通常能夠帶來競爭優(yōu)勢的主要為無形的資產(chǎn)或資源，因此考試中應(yīng)當(dāng)特別注意諸如 專利權(quán)、創(chuàng)新研發(fā)能力、商譽(yù)、經(jīng)驗、人才儲備、產(chǎn)品質(zhì)量 等內(nèi)容的描述， （二）劣勢 劣勢是指限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。 （四）威脅 威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機(jī)。 第三部分 財務(wù)戰(zhàn)略模型 【模型 1】波士頓矩陣（市場增長率與份額矩陣） （ BCG Matrix）（ 2021年教材第七章， P150－ 151） 【 2021年單選題】 波士頓咨詢集團(tuán)（ Boston Consulting Group, BCG）于 1960年提出了市場增長率與份額矩陣，簡稱波士頓矩陣。根據(jù)市場增長率和市場份額的不同組合，可以將企業(yè)的產(chǎn)品分成四種類型：明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、問號產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品（如下圖所示）。 （ 3）市場份額有足夠大的開發(fā)機(jī)會，但高增長率將吸引新來者或競爭者。 （ 2）要判斷產(chǎn)品是否需要大量的資本投入，以增加其市場份額，或者它們是否應(yīng)當(dāng)被淘汰。 （ 2）金牛產(chǎn)品不需要大量資本投入，卻能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入。 對金牛產(chǎn)品來說所用戰(zhàn)略是持有或在虛弱的時候收獲。 （ 3）市場中有很多較小的業(yè)務(wù)很難進(jìn)行合并，雖被視為瘦狗，但是仍然很成功。 引入期的產(chǎn)品屬于嬰兒產(chǎn)品，成長期的產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品，成熟期的產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品，衰退期的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品。 經(jīng)營特點 產(chǎn)品營銷成本高，廣告費(fèi)用大，而且銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高。 波士頓矩陣 明 星產(chǎn)品 產(chǎn)品特點 產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的買主群已經(jīng)擴(kuò)大。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道。 主要戰(zhàn) 市場營銷，此時是改變價格形象和質(zhì)量形象的好時機(jī)。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購買支撐。 營銷特點 引發(fā)價格競爭 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營戰(zhàn)略的重點就會轉(zhuǎn)向在鞏固市場 份額的同時提高投資報酬率。但是價格戰(zhàn)隨時會出現(xiàn)，衰退期遲早會到來。 經(jīng)營特點 產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力 營銷特點 產(chǎn)品的價格、毛利都很低。 主要戰(zhàn)略路徑 控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。 （初創(chuàng)的高科技公司） （ 2）對權(quán)益投資人有較高的風(fēng)險，也有較高的預(yù)期報酬。 （ 1）中等的總體風(fēng)險。 雙低風(fēng)險搭配 雙高風(fēng)險搭配 （ 1）具有很低的總體風(fēng)險 （ 2）符合債權(quán)人的要求，不符合權(quán)益投資人的要求。不符合債權(quán)人的要求。該矩陣稱為財務(wù)戰(zhàn)略矩陣，可以作為評價和制定戰(zhàn)略的分析工具。 ● 橫坐標(biāo)是銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額。 高速增長通常是不可持續(xù)的，增長率遲早會下降。有關(guān) 的財務(wù)戰(zhàn)略選擇如下圖所示。 （三）減損型現(xiàn)金剩余 減損型現(xiàn)金剩余表明資源未得到充分利用，存在被收購的風(fēng)險。 （四）減損型現(xiàn)金短缺 處于第四象限的業(yè)務(wù)單位（或企業(yè)）會減損股東 財富，并且由于增長緩慢遇到現(xiàn)金短缺問題。 第四部分 其他模型 【模型 1】鉆石模型（ Diamond Model）分析（ 2021年教材第二章， P30） 波特在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，試圖對能夠加強(qiáng)國家在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢的國家特征進(jìn)行分析。 在一個行業(yè)中的成功往往會有助于企業(yè)在相關(guān)行業(yè)中獲得成功。 這一點決定了行業(yè)如何感知購買者的需求并作出反應(yīng)，并且形成一般刺激企業(yè)創(chuàng)新的壓力。 【模型 2】平衡計分卡（ 2021年教材第六章， P132－ 135） 平衡計分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。 滯后指標(biāo)：目標(biāo)市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率。 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 平衡計分卡最大的優(yōu)點就是它能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個向度中的一個。 平衡記分卡不僅可以應(yīng)用于以營利為目的的企業(yè)，還可以應(yīng)用于非營利的組織，這是因為平衡計分卡同樣看重財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用。事實上，可能是由于預(yù)測過程和對期望發(fā)展的反映所導(dǎo)致的。創(chuàng)造新產(chǎn)品或新服務(wù)是一種明顯的變革，因為它們在發(fā)展的過程中被創(chuàng)造和傳遞出來。 【模型 4】風(fēng)險評估系圖（ 2021年教材第九章， P224－ 225）【 2021年單選題】 用以評估風(fēng)險影響的常見的定性方法是制作風(fēng)險評估系圖。 每種風(fēng)險的重大程度及影響會因企業(yè)結(jié)構(gòu)的不同而有所差別。 參考：模型 A 公開上市交易的制造業(yè)公司的破產(chǎn)指數(shù)模型： Z＝ ＋ ＋ ＋ ＋ 這五個比率結(jié)合起來后，被認(rèn)為能夠?qū)Σ呗约柏攧?wù)失敗作出最佳預(yù)測。 總資產(chǎn) X4 股票市值與 負(fù)債總額之比，可用于計量當(dāng)負(fù)債超過資產(chǎn)（即公司資不抵債）時，股票可能下跌的幅度 資本市價總額 247。企業(yè) Z得分在此范圍的話 ,則一年內(nèi)破產(chǎn)可能性為 95%,兩年內(nèi)的破產(chǎn)可能性為 70%。一種比較新興市場公司價值和債務(wù)風(fēng)險的做法是， 為非生產(chǎn)性企業(yè)修改 Z分模型 ，以避免使用股票市值。在對其他類型的公司運(yùn)用該模型時，應(yīng)特別注意。 第一部分 成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。從長期來看，成長型戰(zhàn)略是企業(yè)唯一的選擇。 （ 1）企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。 前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括： （ 1）企業(yè)現(xiàn)有 銷售商的銷售成本 較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； （ 2）企業(yè)所在 產(chǎn)業(yè)的增長潛力 較大； （ 3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括： （ 1）企業(yè)現(xiàn)有的 供應(yīng)商供應(yīng)成本 較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原 材料、零件等的需求； （ 2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾源等； （ 4） 銷售環(huán)節(jié)的利潤率 較高。 （二）橫向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合 競爭企業(yè) 的戰(zhàn)略。 【模塊 2】多元化戰(zhàn)略（ 2021年教材第四章， P58－ 59） 【 2021年、 2021年綜合題， 2021年、 2021年單選題，、 2021年多選題】 （一）多元化成長戰(zhàn)略 —— 新產(chǎn)品和新市場 多元化成長指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。 例如，企業(yè)不可避免地依賴單個顧客或單條生產(chǎn)線。 （ 2）采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力和營銷技能優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營不同業(yè)務(wù)時的盈利能力之和。 （ 2）如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力 和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。 （二）集團(tuán)多元化 集團(tuán)多元化是一項重要的手段，或者說是 多元化和一體化 的高級表現(xiàn)。在后一種情 況下，企業(yè)聯(lián)合在一起被稱為合并。它是一條進(jìn)入目標(biāo)市場的捷徑，而且 提供了一種跨越壁壘進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的有效辦法 。 （一）并購的動因 企業(yè)可能出于以下原因進(jìn)行兼并或收購： 、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢。多元化經(jīng)營很少是通過內(nèi)部開發(fā)來實現(xiàn)的，尤其是跨行業(yè)的非相關(guān)多元化，而通常是通過并購實現(xiàn)的。購買方可通過發(fā)行額外的股票、特別是市盈率高的 股票作為支付對價。 橫向并購可以消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大市場份額。 混合并購 指處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。 （ 1）產(chǎn)業(yè)資本并購一般由非金融企業(yè)進(jìn)行。因此，金融資本并購具有較大的風(fēng)險性。 杠桿收購的突出特點是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。 （ 1）并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成 本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟(jì)效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。 ，而這些資源與正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。 如果兼并企業(yè)屬于類似行業(yè)，可減少市場競爭。 （ 1）注重每個國 家或地區(qū)之間的競爭，以 國界來劃分市場區(qū)域 。 （ 1）降低了企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險； （ 2）放棄本地市場的一些發(fā)展機(jī)遇，或者因為這些市場難以辨認(rèn)，或者因為該機(jī)遇要求產(chǎn)品進(jìn)行本土化； （ 3）對本地市場的反應(yīng)相對遲鈍，并且需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，難以管理 。 （ 3）企業(yè)同時為 獲取低成本 和 適應(yīng)各地區(qū)差別化 而努力。這些市場的不完善性就轉(zhuǎn)化為企業(yè)走向國際化的機(jī)會。 尋求效率的企業(yè)有兩類： （ 1）根據(jù)勞動分工將活動分布于發(fā)達(dá)國家和不發(fā)達(dá)國家 ； （ 2）將活動分布于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和收入水平類似的國家。 【相關(guān)鏈接】多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 多國結(jié)構(gòu)的不同類型 國際事業(yè)部 （ 1）無論職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。 國際子企業(yè) （ 1）以 地理位置為基礎(chǔ) 并在各國家內(nèi) 獨立 經(jīng)營。 （ 2）多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。 （ 2）其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。它的目標(biāo)是 通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。 目標(biāo)是在行業(yè)中的一系列目標(biāo)小眾市場中獲得增長，從而擴(kuò)大總的市場份額。 經(jīng)驗曲線效應(yīng)使企業(yè)很難向成熟市場滲透，在成熟市場中領(lǐng)先企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)會阻止擁有少量市場份額的競爭對手進(jìn)入市場。 擁有 特定細(xì)分市場 、 綜合 性不強(qiáng)的產(chǎn)品 或 服務(wù)范圍窄小 的企業(yè)可能會采用這一戰(zhàn)略。 選擇原因 ① 充分利用企業(yè)對市場的了解； ② 保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位； ③ 從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會； ③ 使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。 適用情況 ① 存在未開發(fā)或未飽和的市場； ② 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道； ③ 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功； ④ 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源； ⑤ 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； ⑥ 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 對于許多企業(yè)來說，特別是那些產(chǎn)品需要高科技設(shè)計或制造方式的企業(yè)，內(nèi)部發(fā)展或內(nèi)生增長已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略發(fā)展方式。 （三）內(nèi)部發(fā)展的缺點 （ 1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭； （ 2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險；