【正文】 業(yè)產(chǎn)生重大影響，并將此結(jié)論與風(fēng)險發(fā)生的可能性聯(lián)系起來。因此，變革管理最為重要也最為困難。然而，變革也可以發(fā)生在支持活動及價值鏈中的必要環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@些領(lǐng)域可以開發(fā)出核心競爭力。 變革的需要會影響企業(yè)的各個方面。企業(yè)在變革中不采取積極主動的姿態(tài)可能是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)自己處于被迫的地位。變革的模式如下所示： 積極主動管理的重要性在于它適用于企業(yè)變革發(fā)生在受到事件的影響之 前。 【模型 3】戰(zhàn)略變革模型（ 2020年教材第 六章， P137－ 138） 變革可分為兩種類型：增量變革與轉(zhuǎn)化變革。 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門。 平衡計(jì)分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個角度很好地銜接起來。 業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。 潛在的領(lǐng)先指標(biāo)：時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。 顧客角度 企業(yè)的平衡計(jì)分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場的市場份額。 圖 6－ 1平衡計(jì)分卡實(shí)例 財(cái)務(wù)角度 財(cái)務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 而同業(yè)競爭則取決于企業(yè)所 處的競爭環(huán)境。 有利的國內(nèi)市場也可能是一個不利因素，因?yàn)樗荒艽偈剐袠I(yè)創(chuàng)新或變得更加優(yōu)秀。 大的國內(nèi)市場需求。 國內(nèi)供應(yīng)商比國外供應(yīng)商更具有優(yōu)勢，因?yàn)樵缙诠芾砗?技術(shù)人員之間的相似性以及文化方面的相似性，往往有助于進(jìn)行自由而開放的信息交流。這種創(chuàng)新已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。他識別出了國家競爭優(yōu)勢的四個決定因素，并以鉆石圖來顯示（如圖 2— 4所示）： 圖 2— 4用于國家競爭優(yōu)勢分析的鉆石圖 （一）有利因素狀況 （三）相關(guān)和支持性行業(yè)的存在 有利因素包括： ，例如土地、礦產(chǎn)和氣候等； ，例如技能、激勵、工資和勞資關(guān)系等； 些資金； ； ，例如交通、通訊和住房。有關(guān)的戰(zhàn)略選擇如下圖所示。這種業(yè)務(wù)不能通過擴(kuò)大銷售得到改變。減損型現(xiàn)金剩余的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下圖所示。減損型現(xiàn)金剩余的主要問題是盈利能力差，而不是增長率低，簡單的加速增長很可能有害無益。有關(guān)戰(zhàn)略的選擇下如圖所示。 （二）增值型現(xiàn)金剩余 處于第二象限的業(yè)務(wù)可以為股東創(chuàng)造價值，但是增長緩慢，自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金超過銷售增長的需要，出現(xiàn)現(xiàn)金剩余。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏；二是增加權(quán)益資本，提供增長所需的資金。如果高速增長是暫時的，企業(yè)應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款。 首先，應(yīng)判明這種高速增長是暫時性的還是長期性的。當(dāng)增長率為正數(shù)時，企業(yè)現(xiàn)金短缺；當(dāng)增長率差為負(fù)數(shù)時，企業(yè)有剩余現(xiàn)金。當(dāng)差值為負(fù)數(shù)時，該業(yè)務(wù)單位減損股東價值。 ● 縱坐標(biāo)是一個業(yè)務(wù)單位的投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額。 【模型 4】財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣（價值創(chuàng)造和增長率矩陣）（ 2020年教材第七章， P160－ 163） 【 2020年簡答題、 2020年多選題、 2020年單選題】 通過一個矩陣，把價值創(chuàng)造（投資資本回報(bào)率－資本成本）和現(xiàn)金余缺（銷售增長率 – 可持續(xù)增長率）聯(lián)系起來。 結(jié)論：會因找不到債權(quán)人而無法實(shí)現(xiàn)。 （ 2）符合風(fēng)險投資者的要求。 結(jié)論：不符合權(quán)益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實(shí)的搭配。 結(jié)論：是一種可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實(shí)搭配。（成熟的公用企業(yè)） （ 2）對于權(quán)益投資人來說經(jīng)營風(fēng)險低，投資資本回報(bào)率也低。 結(jié)論：是一種可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實(shí)搭 配。符合他們的要求。 經(jīng)營風(fēng)險與財(cái)務(wù)風(fēng)險的搭配 經(jīng)營風(fēng)險與財(cái)務(wù)風(fēng)險搭配解讀 高經(jīng)營風(fēng)險、低財(cái)務(wù)風(fēng)險 低經(jīng)營風(fēng)險、高財(cái)務(wù)風(fēng)險 （ 1）中等程度的總體風(fēng)險。 基本結(jié)論 經(jīng)營風(fēng)險會進(jìn)一步降低，主要的懸念是什么時間產(chǎn)品將完全退出市場。 如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。只有到后期，多數(shù)企業(yè) 退出后，價格才有望上揚(yáng)。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問題。 波士頓矩陣 瘦狗產(chǎn)品 產(chǎn)品特點(diǎn) 客戶大多很精明，對性價比要求高。銷售額和市場份額、盈利水平都比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流量變得比較容易預(yù)測。 主要戰(zhàn)略路徑 提高效率，降低成本。產(chǎn)品價格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。成熟期雖然市場巨大，但是已經(jīng)基本飽和。 略路徑 基本結(jié)論 經(jīng)營風(fēng)險仍然維持在較高水平，原因是競爭激烈了，市場的不確定性增加。如果以較小的市場份額進(jìn)入成熟期，則在開拓市場方面的投資很難得到補(bǔ)償。企業(yè)之間開始爭奪人才和資源，會出現(xiàn)兼并等意外事件 營銷特點(diǎn) 此時產(chǎn)品價格最高，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。 經(jīng)營特點(diǎn) 廣告費(fèi)用較高，但是每單位銷售收入分擔(dān)的廣告費(fèi)在下降。消費(fèi)者會接受參差不齊的質(zhì)量，對于質(zhì)量的要求不高。 基本結(jié)論 新產(chǎn)品只有成功和失敗兩種可能，成功則進(jìn)入成長期，失敗則無法收回前期投 入的研發(fā)、市場開拓和設(shè)備投資成本。 營銷特點(diǎn) 采用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。產(chǎn)品雖然設(shè)計(jì)新穎，但質(zhì)量有待提高，尤其是可靠性。 在產(chǎn)品生命周期的不同階段，競爭環(huán)境和采取的經(jīng)營戰(zhàn)略不同，導(dǎo)致了不同的經(jīng)營風(fēng)險。 【模型 2】產(chǎn)品生命周期與波士頓矩陣結(jié)合（ 2020年教材第七章， P151－ 153） 【 2020年簡答題、 2020年綜合題】 如果把生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合起來，可以得到一個新的矩陣，這樣能將生命周期與 戰(zhàn)略選擇聯(lián)系起來。 （ 4）還有一些產(chǎn)品可能被稱作嬰兒產(chǎn)品（如發(fā)展早期階段的產(chǎn)品）、戰(zhàn)馬產(chǎn)品或者是現(xiàn)金神產(chǎn)品。 （ 2）盡管瘦狗產(chǎn)品只能帶來一般的現(xiàn)金流入或者流出，是融資的現(xiàn)金陷阱， 并且投資回報(bào)不高，但是，它們是一個完成產(chǎn)品整個系列或者將競爭者驅(qū)趕出去的有用工具。（穩(wěn)定戰(zhàn)略） 【教師提示】注意以下內(nèi)容（ 1）－（ 4）是基于不同情況的不同觀點(diǎn)。金牛產(chǎn)品能帶來大量的現(xiàn)金流。 （ 3）金牛產(chǎn)品產(chǎn)生很高的現(xiàn)金回報(bào)，可以用來提供明星產(chǎn)品需要的資金。（增長戰(zhàn)略或者收縮戰(zhàn)略） 金牛產(chǎn)品（低增長、高市場份額） 瘦狗產(chǎn)品（低增長、低市場份額） （ 1）企業(yè)可 以在低增長的市場中占有高份額，即明星產(chǎn)品會變成金牛產(chǎn)品。 （ 3）由于將問號產(chǎn)品變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品需要投入大量的資本才能獲得市場份額，問號產(chǎn)品通常不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，因而表示出了負(fù)的現(xiàn)金流。（高投入、高產(chǎn)出、低凈流量） （ 1）問號產(chǎn)品是高增長市場的產(chǎn)物，但市場份額較低。必須再次大量投入現(xiàn)金 以維持企業(yè)現(xiàn)有的地位并加以鞏固。 （ 2）短期需要資本投入超過產(chǎn)生的現(xiàn)金，以便保持它們的市場地位，但是未來會帶來高額的回報(bào)。一個企業(yè)的所有產(chǎn)品，都可以歸入這四種類型，依據(jù)其所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。 波士頓矩陣的縱坐標(biāo)表示產(chǎn)品的市場增長率，橫坐標(biāo)表示本企業(yè)的相對市場份額。 波士頓矩陣能夠根據(jù)潛在的現(xiàn)金產(chǎn)生能力和需要的現(xiàn)金支出來評價企業(yè)的產(chǎn)品。 外部評價（機(jī)會和威脅）應(yīng)尋找企業(yè)可利用的機(jī)會（例如，市場需求的增長或經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變等），以及幫助管理層預(yù)測來自外部的威脅（例如，競爭對手的行動以及經(jīng)濟(jì)的衰退等）。例如，不利于企業(yè)的立法出臺、人們對環(huán)境影響的認(rèn)識、政治或經(jīng)濟(jì)的動蕩以及不斷變化的社會條件等。 （三）機(jī)會 機(jī)會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機(jī)。 【教師補(bǔ)充】通常產(chǎn)生劣勢主要是由各種 “ 不足 ” 或 “ 短缺 ” 造 成的，也可能包括以前期間造成的一些失敗，如不良形象或聲譽(yù)、以往投資成本失敗。 SWOT分析圖 優(yōu)勢 （ Strengths） 劣勢 （ Weaknesses） 企業(yè)專家所擁有的專業(yè)市場知識 對自然資 源的獨(dú)有進(jìn)入性 專利權(quán) 新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù) 企業(yè)地理位置優(yōu)越 由于自主知識產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢 質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢 品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢 缺乏市場知識與經(jīng)驗(yàn) 無差別的產(chǎn)品和服務(wù) （與競爭對手相比較） 企業(yè)地理位置較差 競爭對手進(jìn)入分銷渠道的優(yōu)先地位 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下 聲譽(yù)敗壞 機(jī)會（ Opportunities） 威脅（ Threats） 發(fā)展中的新興市場 （例如，中國、互聯(lián)網(wǎng)） 并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟 進(jìn)入具有吸引力的新的細(xì)分市場 新的國際市場 政府規(guī)則放寬 國際貿(mào)易壁壘消除 某一市場的領(lǐng)導(dǎo)者力量薄弱 企 業(yè)所處的市場中出現(xiàn)新的競爭對手 價格戰(zhàn) 競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù) 政府頒布新的規(guī)則 出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘 針對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負(fù)擔(dān) （一）優(yōu)勢 優(yōu)勢是指能為企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨(dú)特能力。 SWOT分析綜合分析了企業(yè)的內(nèi)部資源與能力， SWOT分析的目的在于明確企業(yè)在市場中所處的地位。 一、 SWOT 分析的概念及作用 （或 SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會與威脅同列在一張 “ 十 ” 字形圖表 中加以對照。 在這里，利潤被定義為顧客支付的價值減去成本的剩余價值。關(guān)鍵技術(shù)直接與產(chǎn)品或進(jìn)程相關(guān)。 （ 4）技術(shù)開發(fā)。其是指企業(yè)對員工的管理，它關(guān)注的是人員的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和員工評價以及制定工資、福利政策等各種活動。其是指購買各種投入的活動，包括了所有與供貨商有關(guān)的活動。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng) 和管理活動。 【教師提示】以上內(nèi)容屬于針對一般性工業(yè)企業(yè)而言的，所以在商業(yè)、服務(wù)業(yè)金融業(yè)等行業(yè)中，可能并不同時具備所有的這五種基本活動。其是指向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。其是指提供買方購買產(chǎn)品的方式、引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的各種活動。 如果企業(yè)提供的是服務(wù)，那么外部后勤則更多地涉及引導(dǎo)顧客消費(fèi)。 （ 3）發(fā)貨后勤。 （ 2）生產(chǎn)經(jīng)營。 （ 1）進(jìn)貨后勤。價值鏈分析關(guān)注的是企業(yè)可以產(chǎn)生增加值的活動。企業(yè)很有必要清楚自己的價值鏈以及競爭對手、供應(yīng)商和代理商等的價值鏈。 為顧客創(chuàng)造高于成本的價值是每個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析企業(yè)競爭能力時 應(yīng)使用的是價值指標(biāo)而不是成本指標(biāo) 。如果企業(yè)的總收入超過其總成本，則可以說該企業(yè)是盈利的。 波特把價值鏈定義為，顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價格。設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運(yùn)送費(fèi)用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及 無效率部分進(jìn)行改進(jìn)。建立詳細(xì)的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)。即瞄準(zhǔn)時機(jī)發(fā)展差異化市場。 價值鏈分析是對 顧客需求 進(jìn)行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動，目的是為了進(jìn)行 成本分析 以及 找出區(qū)別 所在。 退出壁壘 使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某個行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。 不確定性 當(dāng)一個企業(yè)不確定同行業(yè)中另一個企業(yè)會如何經(jīng)營時，便可能會通過制定更具 競爭力的戰(zhàn)略來應(yīng)對這種不確定性。 行業(yè)的固定成本 如果行業(yè)的固定成本較高，企業(yè)唯有尋求降低單位產(chǎn)品的固定成本或 增加產(chǎn) 量 ，結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)在 價格上 互相競爭。 行業(yè)增長率 （ 1）如果行業(yè)增長緩慢，而 新進(jìn)入者 為了尋求發(fā)展，需要從其他競爭者那里爭取市場份額，則競爭程度就會增強(qiáng)。 影響因素 因素解讀 競爭者的數(shù)量 市場中的競爭者越多，當(dāng)中就必有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，作出排斥其他企業(yè)的競爭行為。 購買商所面臨的替代產(chǎn)品越多，其議價能力就越強(qiáng)。 （ 7）購買商的采購人員具有高超的談判技巧。 （ 6）供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷 售，購買商與供應(yīng)商在價格、質(zhì)量的條件上進(jìn)行談判時就沒有什么選擇余地。 （ 5）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。 （ 5）供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。 （ 4）企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低。 （ 3）供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要。 （ 2）該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高。 供應(yīng)商（上游）與購買商（下游）議價能力因素對比 增強(qiáng)供應(yīng)商議價能力的因素 購買商處于有利的談判地位的因素 （ 1）市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商。 購買商是指該行業(yè)的客戶或客戶群，包括該行業(yè)的客戶和尋求低成本以提 高其自身利潤或獲取更好貨源的分銷商，希望為其消費(fèi)者獲得更多好處的政府機(jī)構(gòu)或其他非營利性組織，或希望以較低價格買人優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的個人消費(fèi)者。 （一）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者的威脅力度和數(shù)量很大程度上取決于各種進(jìn)入壁壘的高度。 【 提示】本段內(nèi)容學(xué)習(xí)中，除特別提示需要記憶的結(jié)論之外，其他內(nèi)容，建議大家以反復(fù)閱讀并理解為主。 這五力分別是：（ 1）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅；（ 2）供應(yīng)商的議價能力；（ 3）購買商的議價能力；（ 4）替代產(chǎn)品的威脅；（ 5）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度。 （產(chǎn)品的升級換代，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，這點(diǎn)是對企業(yè)現(xiàn)狀的一 個挑戰(zhàn)） 【模