以kpi和bsc為核心的績效管理體系-資料下載頁
2025-01-10 05:35本頁面
【正文】 、將每年的報(bào)酬獎勵制度與平衡計(jì)分卡掛鉤； 經(jīng)常采用員工意見，積極修正 BSC指標(biāo)，并改 進(jìn)公司戰(zhàn)略。 63 運(yùn)用 BSC的三個(gè)障礙 如何實(shí)現(xiàn)整體考核到個(gè)體考核的銜接； 如何有效處理 SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）的 BSC和 公司級 BSC體系； 技術(shù)層面的障礙、指標(biāo)值、權(quán)重如何溝通。 64 應(yīng)用 BSC的四個(gè)要素： 切勿照、抄、搬其它企業(yè)的模式； 提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求； 正確對待投入成本與獲得效益之間的關(guān)系； 執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合。 65 首先出現(xiàn)的是成本而非效益，改善就要有投入，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，投入與產(chǎn)出，成本與效益之間必然有一個(gè)時(shí)間差。 非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以在財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回。 66 財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，提高企業(yè)利潤水平 四個(gè)指標(biāo)循環(huán) ： 利潤策略 以客戶為中心，滿足客戶需求， 提高客戶滿意度 加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營效率 企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 客戶策略 內(nèi)部行為策略 學(xué)習(xí)策略 發(fā)展過程的關(guān)鍵因素 67 平衡了什么？ 短期與長期的關(guān)系 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡 指標(biāo)間的平衡 有何缺點(diǎn)？ BSC的優(yōu)秀增加了 使用的難度 BSC的工作量極大 不適用于個(gè)人 68 KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過“價(jià)值樹”、“任務(wù)樹”或“魚骨分析”來分解成功關(guān)鍵因素，根據(jù)關(guān)鍵因素分解 KPI，再把 KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。 BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層設(shè)置的。與 BSC相比， KPI的要求基本是相互獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的職能。在時(shí)間的維度上也沒有起前與滯后之分，它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。對應(yīng) BSC， KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任意指標(biāo)，對于能力指標(biāo)而言，就無法應(yīng)用 KPI來進(jìn)行分解。 69 KPI與 BSC有何不同？ 第三部分：惠普的績效管理 70 ?績效管理 員工績效管理 員工指標(biāo) 流程指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 客戶指標(biāo) 71 組織績效評估中另一個(gè)指標(biāo)是客戶指標(biāo) 包括： 市場份額、老客戶挽留率、 新客戶拓展率、客戶的滿意度和客戶忠誠度等幾個(gè)因素。 72 流程指標(biāo) 包括響應(yīng)周期、總?cè)毕萋?、成本改進(jìn)率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個(gè)因素，而財(cái)務(wù)指標(biāo)則包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟(jì)附加值三個(gè)因素。 73 制定業(yè)績指標(biāo) 對于員工的業(yè)績指標(biāo)，公司用六個(gè)英文字母來表示：SMTABC。具體的解釋是： S（ Specific，具體性），要求每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施都要具體詳盡； M(Measurable,可衡量），要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的考察衡量； 74 制定業(yè)績指標(biāo) T（ Time,定時(shí)），業(yè)績指標(biāo)需要指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)施的過程中，管理層還要對業(yè)績指標(biāo)做周期檢查； A（ Achievable,可實(shí)現(xiàn)性），員工業(yè)績指標(biāo)需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施； 75 制定業(yè)績指標(biāo) B（ Benchmark,以競爭對手為標(biāo)桿），指標(biāo)需要有競 爭力，需要保持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢； C（ Customer oriented,客戶導(dǎo)向），業(yè)績指標(biāo)能夠達(dá) 到客戶和股東的期望值。 76 惠普強(qiáng)調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是： Act on your own (斬而不奏） 、 Act and advise（ 先斬后奏）、 Remend（ 先奏后斬）、 Ask what to do （ 問斬 ) 、 Wait until told（ 聽旨）。 不同的員工要用不同的授權(quán)方法，因人而異。 77 評定員工業(yè)績時(shí)，惠普要綜合考慮以下這些指標(biāo)：個(gè)人技術(shù)能力、個(gè)人素質(zhì)、工作效率、工作可靠度、團(tuán)隊(duì)合作能力、判斷力、客戶滿意度、計(jì)劃及組合能力、靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。 在評定過程中，惠普會遵循九個(gè)步驟：協(xié)調(diào)評定工作、檢查標(biāo)準(zhǔn)、確定期望；確定評價(jià)時(shí)間、進(jìn)行員工評定、確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域；檢查分發(fā)情況得到最終許可；最后將信息反饋員工。 78 惠普通過體制、環(huán)境、員工個(gè)人事業(yè)和感情四個(gè)方面來挽留人才。 在工作環(huán)境方面，公司倡導(dǎo)開放和平等的工作氣氛，強(qiáng)調(diào)員工和管理人員的相互信任和理解，同時(shí)積極營造活潑自由的工作氛圍。 79
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