公司實例方案建立以kpi為核心的績效考核體系-資料下載頁
2025-05-28 01:03本頁面
【正文】 50 部門及主管績效考核 ? 編制年度經(jīng)營績效計劃 ? 年度績效目標(biāo)的制定或績效合同簽訂（述職） ? 編制季度計劃與管理目標(biāo) (修正） ? 月度經(jīng)營績效監(jiān)控 /季度考核 ? 月度 /年終述職 /年度定性考評 第 4， 3， 2類人員考評： 年度 《 績效管理與發(fā)展計劃書 》 51 51 主管及職員績效考核 ? 月度考核內(nèi)容的確定 ? 員工月度績效溝通 ? 考核審批 ? 階段性考核 第 1類人員考評： 52 52 主管及職員績效考核等級 ? 年終考評分 =年度定量考評分 80%+年度定性考評分 20% ?? 年度定量評分 =年度 KPI考評分 90%+年度述職答辯分 10% ?? 年度定性考評分 =自評分 20%+他評平均分 30%+上級評分 50% 第 4， 3類人員考評： 53 53 主管及職員績效考核等級 ? （ 一 ） 月度 KPI考評分與月度績效工資的確定 。 ? 月度績效工資 =單位績效系數(shù)值 個人績效系數(shù) 考評分?jǐn)?shù) ? （ 二 ） 年度考評等級確定 。 ? 年終考評分 =（ 月度 KPI考評平均分 90%+年度述職答辯分 10%） 80%+年度定性考評分 20% ?? 年度定性考評分 =自評分 20%+他評平均分 30%+上級評分 50% 第 2類人員考評： 54 54 ? 根據(jù)月度定量考評分及半年度定性考評分予以確定 。 ? （ 一 ） 月度 KPI考評分與月度績效工資的確定 。 ? 個人月度績效工資 =部門應(yīng)分配績效工資總額 （ 個人績效系數(shù) 個人考評分?jǐn)?shù) ） 247。 ∑ （ 個人績效分?jǐn)?shù) 個人考評系數(shù) ） ?? 部門應(yīng)分配績效工資總額 =單位績效系數(shù)值 ∑ （ 個人績效系數(shù) ） 部門考評分?jǐn)?shù) ?? 2/3類人員不參與部門績效工資總額的分配 。 主管及職員績效考核等級 第 1類人員考評： 55 55 ? A、 1類人員考評等級 ， 根據(jù)年終考評分 ， 以系統(tǒng)為單位 ， 按分?jǐn)?shù)排列并劃分等級 。 ? B、 年終考評分 =全年 KPI考評平均分 70%+全年定性考評平均分 30% 主管及職員績效考核等級 第 1類人員考評： 56 56 績效考評原則 ? 公開、公平、公信原則：公開指考評的政策、方法、程序公開；公平指根據(jù)不同職位確定不同的考評內(nèi)容；公信指依據(jù)數(shù)據(jù)和考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評。 ? 可測量、易操作原則：遵循 80/20原則，突出經(jīng)營與管理的關(guān)鍵指標(biāo)、管理要項，做到可衡量、可評估。 ? 垂直考評原則：逐級考評、隔級審查。 ? 軟、硬兼施?！坝病敝腹ぷ鳂I(yè)績，屬硬性考核部分；“軟”指個人價值觀及由此價值觀所顯現(xiàn)的行為，是考核軟性東西，需要與公司企業(yè)精神相配套。 57 57 績效考評原則 “ 軟”： 定性 的指標(biāo) “ 公”：企業(yè)的戰(zhàn)略 “ 硬”： 定量 的指標(biāo) “ 私”：個人的發(fā)展 軟硬兼施 公私兼顧 58 58 高層決策者 中層管理者 一線主管 高級技術(shù)顧問 總工 高級工程師 市場總監(jiān) 區(qū)域經(jīng)理 客戶經(jīng)理 合格員工 管理晉升通道 研發(fā)晉升通道 營銷晉升通道 職業(yè)發(fā)展引擎 — KPI升降通道 59 59 ? 考評指標(biāo)和結(jié)果的修正：因客觀環(huán)境變化，由被考評者事先提出申請，經(jīng)考評者同意，可調(diào)整考評指標(biāo)和權(quán)重，但決定權(quán)歸公司主管領(lǐng)導(dǎo) /部門經(jīng)理。 ? 被考評者有權(quán)了解自己的考評結(jié)果，考評者應(yīng)在考評結(jié)束后五個工作日內(nèi)，向被考評者通知考評結(jié)果。員工考評結(jié)果對他人保密。 ? 存檔備案。總經(jīng)辦及行政人事部對確認(rèn)后的所有考核表單進(jìn)行分類存檔，作為薪資及其他個人回報的重要依據(jù)。所有考核書面表單保存期限為一年。 ? 申訴：被考評者有權(quán)對考評結(jié)果及應(yīng)用提出異議，并應(yīng)首先通過考評者與被考評者的溝通來解決；如不滿意，可越級向上級直至績效辦提出申訴，受理部門 /人員應(yīng)在接到申訴之日起十天內(nèi)，對申訴者予以答復(fù)。 考評結(jié)果的管理 60 60 績效面談 的準(zhǔn)備 面談過程 確定績效 提出改進(jìn)計劃 ＊主管要明確要明確面 談需要達(dá)到的目標(biāo)。 目的是要就考核達(dá)成 一致，而不是訓(xùn)斥的機(jī) 會；認(rèn)識下屬在工作中 的缺點，肯定優(yōu)點，擬 定出某些缺點的改進(jìn)計 劃和下期工作要項和績 效標(biāo)準(zhǔn) ＊主管其他準(zhǔn)備：決定最 佳的時間，場所，資料， 計劃開場，談話以及結(jié)束 的方式。 ＊下屬準(zhǔn)備：收集考核 相關(guān)資料，做好自我評 估的工作，把面談的內(nèi) 容先準(zhǔn)備好 ＊面談形式：主管誘導(dǎo) 下屬講出對自身的看法 不宜采取批評的方法， 雙方以平等的方式進(jìn)行 討論 ＊面談目標(biāo)：面談時 要避免沒有目的的漫 談，整個面談以最終 達(dá)成績評估的致看法 和提出新的績效計劃 為目標(biāo) ＊面談要點：面談?wù)劦? 是工作業(yè)績，與人格問 題無關(guān)；是注意未來要 做的事，不是曾經(jīng)做過 的事 ＊確定考核結(jié)果。雙方 就考核結(jié)果達(dá)成一致， 并簽字確認(rèn) ＊提出改進(jìn)計劃。就被 考核者的工作弱項或 升遷等人事調(diào)整進(jìn)行 討論，提出相應(yīng)改進(jìn) 計劃 ＊改進(jìn)計劃。改進(jìn)計劃 是具體的行動來改進(jìn) 下屬的工作，包括做 什么，誰來做和何時 做等，改進(jìn)計劃要求 具有實際性，時間性 具體性的特征。 . 績效面談的步驟 61 61 潛能評價體系 績效管理循環(huán)體系 績效改進(jìn)體系 績效考核體系 職業(yè)化行為評價體系 績效 文化 以績效文化為核心的價值評價 以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系 對企業(yè)來講 ,必須建立一套客觀 .公正的績效評價系統(tǒng) ,這種績效評價系統(tǒng)必須是以企業(yè)績效文化為核心的 ,必須是能夠與整個人力資源管理系統(tǒng)相契合的 ,并且同整個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是結(jié)合在一起的 . 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的 KPI為核心的績效考核體系 .以 經(jīng)營檢討及中期述職報告 為核心的績效改進(jìn)體系 .以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系。 62 62 計劃 實施 報酬 改進(jìn) 檢查 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效改進(jìn)循環(huán) 績效管理循環(huán) 計劃 報酬 檢查 輔導(dǎo) 實施 目標(biāo) 輔導(dǎo) 輔導(dǎo) 檢查 績效管理循環(huán) 63 63 重要的是： 不要把人當(dāng)作手段 ! 用 無情的數(shù)據(jù) 和 事實 來管理公司。 績效管理循環(huán) 64 64 多少年來，有些人事管理專家一直在煞費苦心的尋找一種“完美無缺”的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬應(yīng)靈藥，它能醫(yī)治好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑癥。不幸的是這樣的方法并不存在。 總而言之，工作績效考核過程是一個同時包含有人和數(shù)據(jù)資料在內(nèi)的對話過程，這個過程既涉及技術(shù)問題，又牽連著人的問題，應(yīng)盡其所有的做到客觀公平，而非完美無暇。 —— 美國人力資源專家 韋恩 卡肖 績效管理循環(huán)
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1