以kpi和bsc為核心的績效管理體系(已改無錯(cuò)字)
2023-02-10 05:35:22 本頁面
【正文】 的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績效考 核、績效改進(jìn)并完成戰(zhàn)略目標(biāo) 49 策略目標(biāo)分解法選擇 KPI 依據(jù)平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，展開為財(cái)務(wù)策略、客戶策略、內(nèi)部運(yùn)營策略、員工管理策略等四個(gè)方面的策略目標(biāo)，以此反映戰(zhàn)略關(guān)鍵驅(qū)動因素（見圖表） 51 財(cái)務(wù)策略目標(biāo) 收入的增長與收入 結(jié)構(gòu)的改善 客戶策略目標(biāo) 取得客戶對公司和 產(chǎn)品的認(rèn)可 內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo) 完善產(chǎn)品質(zhì)量促進(jìn) 產(chǎn)品的更新?lián)Q代 員工管理策略目標(biāo) 人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn) 定及人才素質(zhì)的提高 戰(zhàn)略目標(biāo) 獲取更多發(fā)展 機(jī)會和人才 52 企業(yè)策略目標(biāo) 年度經(jīng)營重點(diǎn) 一級 KPI 一級 KPI直接落實(shí)的 二級 KPI 響應(yīng)策略目標(biāo)的 二級 KPI 部門二級 KPI構(gòu)成 企業(yè)策略 目標(biāo)分解 企業(yè)財(cái)務(wù) 策略目標(biāo) 員工管理 策略目標(biāo) 企業(yè)客戶 策略目標(biāo) 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營 策略目標(biāo) 部門策略 目標(biāo)分解 部門財(cái)務(wù) 策略目標(biāo) 部門員工管理 策略目標(biāo) 部門客戶 策略目標(biāo) 部門內(nèi)部運(yùn)營 策略目標(biāo) 部門 SWOT分析 53 確定指標(biāo)權(quán)重的意義 權(quán)重突出了重點(diǎn)目標(biāo)； 權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念； 權(quán)重直接影響評價(jià)結(jié)果； 權(quán)重是企業(yè)評價(jià)的指揮棒； 權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè)； 54 確定指標(biāo)權(quán)重的原則 戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則； 拾遺補(bǔ)闕原則； 系統(tǒng)優(yōu)化原則； 考核者的主觀意圖與情況相結(jié)合原則； 55 權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累 ? 成功經(jīng)驗(yàn) – 指標(biāo)數(shù)控制在 510個(gè)之間 – 每個(gè) KPI權(quán)重一般不高于 30% – 每個(gè) KPI權(quán)重一般不低于 5% – 權(quán)重一般取 5的整數(shù)倍 – 得分一般利用分段線性進(jìn)行計(jì)算 ? 原因 – 過高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù) – 過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工 “ 抓大頭扔小頭 ” 對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會受很大影響 – 太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工 “ 抓大頭扔小頭 ” 現(xiàn)象 – 可簡化計(jì)算的難度 – 可簡化計(jì)算的難度 56 第二部分：平衡計(jì)分卡 BSC簡介 57 發(fā)明：哈佛商學(xué)院羅伯特 .卡番蘭 大衛(wèi) .諾頓 平衡計(jì)分卡 Balance Score Card BSC 平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價(jià)工具，主要以四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)： 財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目標(biāo)和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值，盡管理由與企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。 58 客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌仁菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。 內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？ 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。 59 許多企業(yè)實(shí)施 BSC失敗，并非是失敗在 BSC本身，而是失敗在考核上，因?yàn)槠髽I(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。 平衡計(jì)分卡是一個(gè)理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)則，企業(yè)實(shí)施 BSC項(xiàng)目就如同在綠茵場上踢足球，球員先要學(xué)規(guī)則，學(xué)會如何不越位，如何合理沖撞，如何傳球。只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI考核與 BSC應(yīng)該是相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的共同體； KPI是維護(hù)日常工作運(yùn)行的； BSC是保證年度目標(biāo)的達(dá)成。 目的：科學(xué)衡量企業(yè)的無形資產(chǎn)在創(chuàng)造持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值方面所起的作用。無形資產(chǎn)包括客戶關(guān)系、創(chuàng)新、質(zhì)量、員工積極性和能力、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)。 61 BSC六大敗因： 高層管理人員對此缺乏認(rèn)可； 成員參與度不夠高； 僅僅在公司高層推行； 流程開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長，將 BSC視為一次性的測評 項(xiàng)目； 將 BSC視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具； 對 BSC的解釋僅僅限于補(bǔ)償作用。 62 實(shí)施 BSC的七個(gè)步驟： 建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略； 成立平衡計(jì)分卡小組建立四類具體的目標(biāo)； 為四類目標(biāo)找出恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)； 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育； 確定每年、季、月的業(yè)績衡量指標(biāo)數(shù)字，并與 公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合； 6
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